9月份马不停蹄，连着走了济南、石家庄、太原、青岛等几个重点市场，华北大区经理张强敏锐地感觉到目前渠道的趋势：KA渠道越来越强！流通渠道进一步萎缩！

回到办公室，张强立即分析了这几个城市一年内的渠道销售数据，没错，趋势很明显：KA渠道的销售占比一年内上涨了将近15%！

这一变化，让张强立即意识到华北区目前存在一大问题：渠道销售占比已经出现了明显改变，但目前的人力配置还和前年几乎一模一样，缺口很大！没有哪个办事处针对KA渠道加强了人力部署！

要立即行动！

张强起草了关于加强KA渠道人力的通知，要求在现有人员编制下，重新分配流通渠道和KA渠道的人力。通知下发至各办事处经理，并专门对几个省会市场进行电话跟进，要求月底前必须完成调整。

很快，各办事处的人力调整方案陆续上报到了张强这里。粗算一下，调整前KA业务人员数量占比为45%，调整后占比达到了62%，和KA目前的60%销售占比基本吻合。

人员已经到位，张强随即开始着手策划加强KA渠道工作的一系列推广方案。

但出乎意料的是，人员调整没多久，好几个市场都接连发生促销员偷盗、和KA门店主管吵架等现象。张强认真调查后发现，几乎无一例外，出现这种现象的全部是新增的KA业务人员造成的。

这种事情对门店客情伤害极大。张强无奈，只得同意几个办事处暂时仍按原来业务架构执行，新增加的KA人员重新调回原来渠道，先保持稳定。

绕了一圈，又回到起点。之前大区策划的推广工作也无疾而终。

根据渠道容量进行人员调整是正确的策略，但要注意到不同的渠道有不同的特点，也需要不同的业务技巧。简单地调派人员而没有配合人员能力提升计划，必定会暴露一连串的问题。

流通业务员冲向KA战线

太原办事处经理刘志文连续2天陪同大区经理张强检查太原市场，看得出来，张总心情不错，对市场的工作比较满意。

没过两天，张总下发了关于调整人力的通知，要求各办事处，尤其是几个省会市场，顺应目前KA渠道销售占比越来越大的趋势，加强KA渠道人力，并且保持现有编制不变。

从内心来说，刘志文不太赞成张总的人力调整思路。他认为：虽然KA渠道占比较大，且呈上升趋势，但门店内的工作业务一旦熟悉后，尤其是与门店人员建立一定客情关系之后，工作内容固定且简单，不需要太多人力投入，反而那些数量多、产出小的流通小店，需要投放更多的人员去维护、拜访。

但大区的统一部署又不得不执行。按张总的要求，流通市场需要调出一个业务安排到KA渠道，刘志文把流通的几个业务人员挑来挑去好几遍，最后决定把负责小店区的郭灿调过去。原因是，小店区的业务一直开展得不顺利，刘志文正苦于没有借口换人。

打定主意，刘志文把郭灿叫进办公室谈话，以加强锻炼、全面培养为由，将其调至KA部门，负责当地山姆士超市的销售工作。郭灿原来负责的区域工作由流通主管暂为代管。

调整过后，刘志文向张总汇报了调整后的组织架构。

但刚调整后的第三天，刘志文就接到了山姆士建南店楼层李经理的电话。李经理在电话里愤怒地说：业务小郭竟然与楼层陈主管大吵了一架，你们的排面已经调整。另外，如果你们的业务都是这种素质，以后你们厂家就不要来我们店了！

这些经理、主管平常巴结还来不及，这样得罪那还得了啊！刘志文电话中再三道歉，承诺要严肃处理，对方才没好气地挂了电话。

刘志文立即把郭灿叫回办事处。郭灿也是一脸委屈，觉得超市的人“太欺负人”了——自己在超市内的柱子上贴了几张宣传海报，被店内主管发现，不依不饶，还要罚款，一时气不过和对方吵了几句。

超市内贴海报？刘志文有些哭笑不得。批评几句之后，就将此事报给了大区张总。刘志文同时建议：暂时恢复原来架构，KA渠道一定要增加人员，但还是要等有合适的人再增加，张总也表示同意。

一个好的策略落地，基层管理者的作用极大。如果这一层不能正确认识或者认同策略的意义，他们通常会以应付的态度来执行，于是会直接导致：员工不知道干什么，不知道怎么干，干起来不顺畅，不知道干好了有什么好处，知道干不好没什么坏处，这5大问题正是所有员工的执行力变差的根本原因！

管理者要时刻记住：执行，是能量的聚集而非对抗！

捅马蜂窝后的委屈

郭灿一直负责太原市小店区的流通市场开发、维护工作，这个区门店分散，经济水平较低，业绩不佳。办事处刘经理找到郭灿，动员他从流通市场调到KA渠道，负责一个系统的几个门店的销售工作。

郭灿心里没底，态度上模棱两可。因为KA渠道从没接触过，自己直接接手，万一做不好咋办啊？

刘经理看到他脸上堆满了顾虑，告诉他：无论什么渠道，销售的本质是一样的，只要用心去做，一定会做好的。

得到刘经理的鼓励，郭灿内心莫名涌出一股感激——毕竟，自己在小店区的业绩乏善可陈，刘经理非但没有敲打自己，还鼓励自己向更高的目标进步（在业务心目里，KA业代的地位要比流通业代高那么一点）。

第二天晨会结束后，郭灿兴冲冲地和原来负责山姆士的业务小张来到了山姆士建南店。在店里，小张简单和郭灿讲了讲日常工作注意的事项，也帮郭灿和楼层主管陈主管认识了一下，由于小张还有其他门店的事情，就提前走了。

通过小张刚才的讲解，郭灿认识到，KA门店工作其实和流通小店工作的本质是相同的，都是要从产品陈列、形象宣传入手，这样才能最大化地达成销售。

出于本能，郭灿看到自己的产品位置有些靠下，就动手向上挪动了一层，并有意识地寻找贴海报的位置。很快，郭灿兴奋地发现，超市内有很多“空白”位置，竟然没有其他品牌贴海报，要知道，这在流通小店几乎是不可想象的！在小店里面，这种位置早就被各个品牌抢了若干遍了！

明天就拿海报把这些位置占上，郭灿有些兴奋。

临走的时候，郭灿找到陈主管打了个招呼，虽然陈主管很冷淡，但还是礼节性地点了下头，郭灿很高兴地出了超市，看来KA工作并不像想象中的那么难啊！

第三天，郭灿从办事处出发的时候，特意拿了十张海报，他一定要让山姆士建南店成为“形象样板店”。

郭灿在店内兴致勃勃地贴海报的时候，出事了：昨天还很客气的陈主管像变了一个人一样，抓住海报撕了不说，还指着郭灿一顿数落。郭灿气不过，和陈顶了几句，于是就捅了马蜂窝。

楼层经理李经理听说后很生气，一定得处理！先是把这个厂家产品的排面全部调到最底层，然后一个电话打给了厂家办事处经理，严肃地威胁一通。

郭灿被刘志文批评的时候，非常委屈，甚至有了辞职的念头。

一个连流通渠道都无法做好的业务人员，能把KA系统门店操作好的可能性不大，再加上人员培训不够，出“低级错误”概率非常大，表面上看是业务的原因，其实还是管理层执行、沟通存在问题。

要想真正解决员工执行差的难题，管理层尤其要注意以下5个方面：目标明确、方法可行、流程合理、激励到位、考核有效。

竞品虚惊一场

作为张强的老对手，A品牌华北大区经理李晓兵对张强的一举一动都很在意。

张强此次人员调整，李晓兵很快就知道了。事实上，李晓兵正在策划针对华北区KA渠道的一系列活动，但张强的这一提前行动，让自己不得不考虑一下。

李晓兵当然明白张强此次动作的用意：加强KA渠道。这其实与自己的思路不谋而合，近一年来，KA渠道销售占比越来越高，传统流通渠道日渐萎缩，谁占领KA渠道，谁就占领了市场的主体。

强化KA渠道常用的思路就是把费用倾斜投入，但张强这一招很有些“搭班子、带队伍”、稳扎稳打的意思，李晓兵深知厉害，不得不谨慎应对。

李晓兵叮嘱几个重点办事处密切关注对手新增人员的布局及表现，甚至也打好了人员增编申请，以应对张强的这一举措。

但随后几天，对方的表现让李晓兵松了口气，对手新增的KA业务人员，明显缺乏专业度，好几个地方都闹出了笑话，甚至影响到了在门店的客情。几个办事处都兴奋地反映说，对手虽然增加了人员，却降低了我方在门店操作的难度。

一切都在意料之外，让李晓兵松了一口气。

一切都是虚惊一场，之前搁浅的策划方案可以推行了！

人员调整背后往往是市场策略的改变，策略需要人去执行，如果在人的工作上出现问题，后续的策略落地就无从谈起，甚至会给己方“减分”！

（文中人物均为化名）