引言：以正面的心态面对销售与市场的职能细分
对销售与市场职能的争论近些年来一直没有停过，这充分反映了中国人做事的凝聚力不够，我们知道销售工作也好，市场工作也好，最终目的都是为了让产品（服务）实现其价值。在认识市场工作之前，我们必须深刻的理解，市场与销售是营销的两大组成部分，当然也并不是任何时候、地点或形势下，企业都要做此细分。
犹如市场细分一样，营销职能的细分也有具体的衡量标准，一在于划分为销售与市场后能不能达到分工做事效率最大化，利不利于专业人做专业事；二在于企业目前所属的阶段有无充分的资源支持这种细分，这种资源通常表现为企业规模、组织结构、对营销理解的意识形态。
目前新锐的营销观点都是这样定义销售与市场的：所谓销售工作就是指在顾客（客户）需要的地方，让产品出现在其面前；所谓市场工作就是去了解、研究对公司产品基本利益有需求的这样一群人，并做出产品规划策略。
需要说明的是方法与职位是不同的两个概念，我们说市场调研、市场策划、市场推广都是方法，这些方法销售与市场工作人员都要用到，因此需要规避销售或者市场工作人员利用方法来区分工作内容，来推脱事情。
有了分工就要有协调，我们相信任何有企图心的营销人员，都应该强调团队，强调合作，从而杜绝职能、部门的本位主义。这些年来我们强调了太多的人性化管理，并称之为有中国式管理，但我们往往看到的是能人时代企业昙花一现，或者无形的压抑并令人窒息的企业文化。

正文：抓住市场部门的核心职能
市场部在我国产生发展时间较短，每个行业的企业对其理解也不一样，不信你可以随便去搜索一家企业市场部问问职能。很多时候市场部要么没事做，要么工作有点多，状态显得凌乱……，针对市场部的工作内容提出了三个方面，针对市场部工作方法提出了五点，没有谈得过分深入，只是觉得理清思绪比埋头苦干要理智些。
1.化繁为简，突出三大职能
1.1长远的战略规划
市场部或市场工作必须得到公司决策层的认可与支持，只有好的战略被规划、采纳，分解与执行的工作才显得有意义。我们都知道“没有规划的工作毫无意义”，当然也要建立战略调整的弹性空间，避免定位不当带来的损失。建议目前应抓紧时间做好如下几件事情，并将目标量化：
企业定位类：行业定位、产品定位、品牌定位；
营销管理类：营销目标、营销计划、营销控制。

1.2系统的产品营销
产品管理是时下非常实用的管理办法，有人说当一个企业只有一个单品时，那么总经理也可称之为产品经理。对各企业而言，我们管理产品要结合内外因素制定产品管理制度与经营方法，划分产品大中小类及产品群梯队，而将企业中的项目部纳入产品管理体系，归类同质产品，并对属于同一产品线的产品进行统一的品牌行销，这样就解决了以后项目组织不断扩充，导致管理链过长（通常对于上一级管理人员而言，最佳的管理长度为7-9个相关部门）而带来的弊病。

1.3强力的销售支持
销售是让渡产品，获得价格的过程，也是一个企业经营的最重要的环节，企业所有生产管理、人力资源规划、财务管理及市场营销都是围绕这一点而服务的。
通常我们将销售支持的常见形式有：市场调研、销售工具（企业网站、产品海报、企业宣传手册等等）、销售培训、渠道策略、销售的前中后的服务策略等。建议结合企业战略与产品系统来规划相关的支持方式、内容，为销售人员提供强大智力支持。

2.高效运作，运用五种方法
2.1适合的组织架构
我个人见过的市场部的结构有：集团公司的市场部、事业部市场部、分公司市场部、甚至没有市场部叫企划部或者仅设市场策划人员等等情况。通常市场部都会细分为战略规划部、产品市场部及策划部。所设置的职位不外乎：市场总监、市场部经理、产品经理、推广助理、媒介专员、市场督导、各种策划人员（如文案策划、美工企划等等）。现在大家公认的理解是市场部是智囊性质的幕僚机构，既然做幕僚，那么许多想法包括战略就要结合实际，并得到公司决策层人士的认可。也有认为市场部是整合公司资源的桥梁，一头连接着产品制造，一头连接着产品销售，这样就决定了市场部突破了传统的塔式管理结构，有横向的水平移动，有些时候以项目管理的方式出现。
就部分企业现在的经营现状和发展思路而言，建议的结构为：市场总监-市场部经理-产品经理、商情专员、推广专员等。而应该去掉诸如“市场策划”这种职能不清的划分方法，目前应迅速地将此部门的岗位建立职位说明书，告诉员工哪些是工作内容、哪些是工作权限，你的内外部关系如何，惟其如此，分工才能成为绩效考核的基础，才能谈得上分工出效率。

2.2畅通的信息沟通
任何一个企业里的人，都希望拥有一定的信息资源，而市场部工作人员比其它部门人员更需要相关信息，因为经营思路、产品营销及销售支持的作业成果的输出方式就表现为信息，就是那些我们熟悉的PPT、PDF、WORD、EXCEL等等。其需要了解信息主题都是围绕如下三方面的：“卖什么产品”、“产品卖给谁”、“怎么卖产品”，相应的就必须了解产品、企业、行业、产业等相关信息。
因此建议公司应该考虑给予市场部相对优越的信息权限，这将十分有助于此部门工作的开展。

2.3定期的例会制度
有分工就要有协调，所以作为正在健全的市场部应该要有高的标准，来进行作业规范的自我要求。建议将1年分成52周，每周六或周一进行一次部门的会议，主旨就是短时间内的工作总结与计划，经理人员可以依据规划来调整部门的工作分配，额外的利益在于让群体感觉到团队的存在。
对企业与部门而言，任何时候目标都是高位的，资源都是紧缺的，这样的时候会议承载了搭建项目的重要手段，所以市场人员和销售、生产人员也应该有定期的例会制度，这样让做市场的人必须关心企业实际情况，扎实工作。
当然会议是分类的，注意会议的筹备、控制，要规避的是会而不议、议而不决、决而不行等不良情况。

2.4宽松的创意环境
不论做多少市场调研、背景分析，不论开多少会议、小组讨论，我们知道最重要的还是解决办法，大到一个全年规划、项目规划，小到一个活动推广，调研计划，创意无所不在，作为智力思考的结果就需要相关形成条件。尽管强调人人要制度下的规范工作，但是也要看到尊重个性、强调创新给企业带来的巨大效益，因为企业追求的不是制度。
信息搜索、遴选，意识形态的思考，决策或建议的输出都要求有相对宽松的创意环境，诸如背景音乐，花，个性电脑界面，制造一些家的感觉与氛围，解决疲劳、紧张甚至压抑的氛围，因为只有当人觉得安全的时候，才能真的平静并理性的来思考解决问题的办法。

2.5完善的作业系统
有些企业成功了，但不知道为什么成功，因为明星人物没有留下任何东西，企业在小的时候想做大，对于有一定规模的企业来说想做更大更强更快，就必须依靠相应的作业系统，建议部门应该快速完善流程及表单作业系统，将任何可能涉及到的事情进行分析，制订流程，让从事的工作人员觉得有迹可循。同时表单也很重要，现在内部邮件、网站还有各种ERP软件功能十分强大，形成了表单的作业条件。
完善流程与表单需要关注的是，时间、事情、人，三者共成整体，缺一不可。