主题：领导艺术与战略规划 

　　主讲嘉宾：原中国惠普战略规划总监、首席知识官　高建华先生 

　　时间：2005年6月3日　 

　　地点：广州财富广场 

　　主持人：各位来宾，南中国HR精英俱乐部的会员朋友们，女士们、先生们，大家早上好！ 

　　从战争中学习战争，欢迎您光临第42期南中国HR精英论坛。二十一世纪企业的竞争是人才的竞争，而个人的竞争是学习能力与成长速度的竞争。国内知名的管理论坛和管理培训机构益策学习机构，秉承从战争中学习战争的理念，倾力为企业嘉宾打造一个高品质的学习与交流的平台。经过三年的努力，在益策学习机构旗下的南中国HR精英论坛、南中国实战营销论坛、南中国名师大讲堂、南中国销售精英特训营获得了长足的发展，我们共为企业来宾主办了超过80余场的活动，已有上千家企业上万人次参与到我们的活动中。益策学习机构已经成长为南中国最具影响力的学习管理第一课堂。 

　　在学习的道路上，您需要一个起点我们给您一个平台；您需要一次眺望，我们给您一个制高点；您需要破解迷局，我们为您邀请专家指点迷津；您需要学无止境的快乐，我们为您打开知识的宝藏。欢迎您加入我们学习的行列，分享学无止境的快乐！ 

　　今天要跟大家分享的是“战略规划与领导艺术”。有一位非常著名的专家说过，“一个企业最高明的竞争战略是不战而胜，一个企业的中高层管理干部，我们到底应该关注提升我们的管理力，还是提高我们的领导力呢？”我们今天非常荣幸邀请到这位专家来分享这两个主题。 

　　荣幸为大家介绍一下今天的主讲嘉宾：他86年进入惠普中国公司，在惠普中国历任北京区总经理、战略规划总监、首席知识官、助理总裁等职位，并且进入管理决策委员会，担任委员，他是惠普中国少数的进入决策层的本土人士之一。让我们以热烈的掌声欢迎高建华先生！　　 

　　高建华：关于领导艺术和战略规划，这是我们今天要讲的主题。分几块，第一个单元讲领导艺术，后面三块都是讲战略规划。 

　　领导艺术和战略规划这两个话题是怎样的关系呢？ 

　　我的理解是这样：一个企业它杰出与否，其实取决于它的领导。你是一个平庸的企业，还是杰出的企业，很大程度上取决于领导人和领导力。所以开始的时候，我们会讲领导艺术。 

那么战略规划是什么？战略规划是考验一个企业长寿与否，一个企业能否从成功走向成熟，一个企业能不能重复过去的成功，能不能不断的创造辉煌。而不是靠一个拳头产品抓住一个市场机会爆发起来。战略规划是让企业实现百年企业的理想。这是我们今天要谈的两个话题。 

　　在领导艺术里我要谈三个小的题目：第一，领导艺术模型，一个领导都要做什么样的事情；第二，我们要谈关于战略的思维，一个领导者怎样具备站的高看的远的思维模式；第三，我们谈沟通与教练能力，作为一个领导者，为什么他是一个教练，而不是一个老板。 

　　首先我们谈一下领导艺术的模型。 

　　这是在五六年之前我自己开发的领导艺术模型，在公司内部也反复讲过这多次，不管是中国还是美国的，很多部下大家基本上还是认同领导艺术模型。这个模型怎么用？大家可以看一下图。蓝颜色是作为一个好的领导者需要做的事情，我一共划分了七个步骤，一个领导者只要将这七个步骤做好，基本上你就是一个称职的、合格的领导者。 

　　第一步，你要设定一个明确的，能够让人感到鼓舞的目标。大家还记得1979年那会儿，邓小平同志提出了一个鼓舞人心的目标，那时候的目标是什么？还有人记得吗？2000年实现四个现代化，差不多用二十多年的时间，实现现代化。这个口号曾经让我们当时的很多人都非常兴奋，非常的激动，所以说在阅兵式有人打出“小平您好”。一个领导者，大到一个国家，小到一个企业，一定要有一个能力画一个大饼在那儿，让大家去惦记，让大家觉得到这个境界应该不错，所以领导者应该会画大饼。 

　　第二步，一定要让员工喜欢这个“大饼”。你光画了一个大饼，但是大家觉得跟自己没有关系也没有用。所以说企业的成功必须跟个人的成功挂钩，如果企业做成了，你们得什么？一定要给员工说清楚，否则你说我要做多少亿的营业额，我要成为什么样的大公司，那员工会说了那跟我有什么关系，那时候我会怎样，所以从每个人的本性来说，每个人首先会问自己我得什么，也就是说主观为自己、客观为别人，这是人的本性。所以我们做什么事，首先要考虑的就是我得什么，我们不能违背人性，非要让大家去奉献，不图名不图利，这是违背人性的，也是不现实的。因此作为领导者一定要认识这样的现实，一定要将个人的利益和企业的利益挂钩。 

　　第三步，制定明确的战略。可能大家也上过很多战略方面的课程，什么叫战略，五年之后我要在这个行业里成为龙头老大，这是战略吗？我要让我这个企业在十年之后营业额达到多少多少，这是战略吗？这不是战略。这叫什么？这是目标，或者是叫理想、梦想。战略是什么？战略就是实现目标和理想的计划，它探讨的不是要干什么，而是如何干。在中国包括很多专家其实在这方面都有误导，问很多企业说你有战略吗，肯定回答有，但是拿出来都是一条二条三条我要成为什么样的公司实现怎样的目标，其实这不是战略。战略探讨的就是如何做的问题，一个完整的战略必须具备五个要素，你可以衡量一下你所做的战略是不是战略，就看是否具备这五个要素。第一是目标，这个战略要达到的目标。第二，责任人，谁对这个战略负百分之百的责任，换句话说战略没有实现，谁为此下台，谁为此负全责？第三，评估标准，这个战略做到什么程度算是及格或者是优秀，必须有一个尺子在那里量化，既然是目标，一定是可以有量化的数字。第四，评估时间，这个战略什么时候完成，将战略拆分成几个里程碑，然后有一个检查站。最后是评估人，这个战略是否实现，谁是裁判，谁说了算？ 

　　很多企业家说我的方向看的非常准，但是几年以来好像就是没有执行力，走不到那一步，为什么？就是因为很多人将目标和战略混淆了。我认为中国不缺思想家，但是缺乏真正懂得什么是战略的战略家，战略家是想好了我如何实现我的目标，只有这个想明白了，才能称为是一个战略家。有了战略，我们就可以授权，就可以相信下级的经理。因为在战略里有了责任人、评估标准、评估时间、评估人等等，高层管理人员、中层管理人员、基层管理人员每个人按照战略分解的任务，知道自己有谁来考核，知道怎么做。比如说老板说往东走，好，整个的大方向都叫东，你是正东，还是偏北十度、二十度，那就有差别，如果你有了明确的评判标准，就没有这个问题了。为什么说中国一抓就死了，连战略带执行都是老板说了算，你不要废话，要不然就给我走，现在很多老板上了执行力的课，将执行力理解为要听话的员工，让你干嘛就干嘛，这是从一个极端到另一个极端。 

　　第四步是授权下级经理，尊重下级经理。 

　　第五步是提供资源和支持。你给了他任务，你就要给他资源，缺人、缺钱你需要给他相应的一些支持。如果跟其他的部门协调有问题，作为他的上级，你有义务出门调停。比如说他跟平级的另外一个部门商量不来了，各自找自己更高层次的老板解决问题，如果还不行，上到最后一个人说了算的时候，由他来解决问题。当然提供资源和支持也是有限度的，我还记得在中国惠普有一次开决策会的时候，我们老板就提到这样的一个概念，因为大家都是人不够用，都钱不够用，所以有人提出我要加多少人、需要给我增加多少的预算，结果我们老板就说了这么一个概念，如果给你人给你钱的话，其实这件事谁都能够做到，他说一个好的管理者、一个好的领导者，就是在没有人没有钱的情况下将事给我办了，这才是好样的。讲完这句话，我们都不好意思要了。当时我们觉得他这个话有点太过分了，但是回头一想，其实很多时候不给人不给钱也是有办法的，自打有了这个原则，下一次我们首先想的就是怎样不花钱办事，到现在我一直坚持这样的原则，能不花钱就不花钱，中国很多企业在中央电视台玩命打广告，我说这是最愚蠢最傻的办法做市场，因为用这样的办法，谁只要有足够的钱都可以起来，再差的东西，一年花多少亿做广告也能够卖出去了，但是这不是做营销正确思路，你是靠大量的消耗资源来做到的。现在很多企业的成长都是靠这样，以大量的消耗破坏环境来实现成长，但是这跟可持续发展是背道而驰的，总有一天你的资源不够用，你已经习惯了只要增加销售指标，多给我钱多给我人。 

　　第六是定级检查进展情况。授权和检查的节奏是企业来控制的，是一个星期检查一次，还是一个月检查一次，总之要有一个时间来定期检查，才能保证不出问题。 

　　最后是奖励有功人员，一旦人们按照计划按照质量要求出色的完成要求，一定要奖励下属人员。当然奖励是多种多样的，有股票期权，或者是晋升，或者是现金等等，总之是要有奖励，这是告诉其他的人如果你做的好我也会给你奖励，整个公司可以形成向上的氛围。 

　　作为领导者，将这七步做完了，基本上不会出现大的问题。按照这几步做，你就会发现其实管理并不复杂，要做到这七步，就是上面黄颜色的几条。 

　　第一，领导者要有战略眼光，要能够看到未来，根据你过去的经验，根据你对未来行业市场的变化，对将来三五年作出的预测。如果你做营销做久了，一定有这样的能力，因为你形成了思维的习惯，我们看任何东西都不是看今天明天，而是看三五年之后，当你形成这样的思维模式，你可以想三五年之后行业是怎样的情况，市场是怎样的情况。 

　　第二，内部沟通，你要让员工喜欢你这个目标，就希望学会沟通。什么叫沟通？昨天下午正好也提到这个问题，说公司已经有明确的流程，ABCD，谁先做什么，谁后做什么，但是在A这个环节发出通知，说让B在什么时间做什么样的事情，结果B没有做，C和D等在后面就没有活干了。我们认为这是沟通的问题，将事情打一个电话或者发一个电子邮件、发一个传真，就是沟通吗？这是沟通的开始。沟通是指将东西发给别人，第二要问收到了吗？对方说收到了。第三问看明白了吗？看明白了。第四问同意吗？答应做这件事吗？答应。第五是问什么时候做完。这是第一轮的沟通，五个动作。我们大多数只是做了第一件事，我给他发邮件或者打电话了，他不做好像是他的事，但是其实这五步中你只是做了一步。第二步就是等快到时间的时候，打电话给他说还有两天就到期了，知道吗？知道。那能做完吗？能。那到时候我过去要？行。像在链条A中，我通知了B，B不干是他的事，其实这是不理解沟通，而且还有主动和被动的问题。很多人的习惯是因为我们的教育，我们从小到大受的教育就是被动的接受，老师让你干什么就干什么，老师不让你动你就不能动，老老实实背着手在那里，从小到达形成被动的思维模式。我曾经看过美国大学做的调查，他专门调查的外资企业，他说在外资企业里中国员工如何看待外方员工，外方员工如何看待中方员工，对中方员工最大的不满就是没有主动性，不主动的想也不主动的做，因为我们多年受的教育就是这样。每个部门没有主动的精神，你有什么样的规章制度也没有用，规章制度是死的，必须靠人执行，所以这里面一个是沟通一个是主动。一个企业最怕的就是大家没有主动的精神。 

　　第三，工作有效率，有条理。制定战略的目的是为了让你的工作有条例，可以按部就班的去做，不乱，因为我有了长远目标、阶段性的里程碑，我做事情就可以按照我原有的节奏去做。 

　　第四，尊重人相信人。你要是选择了一些部下，特别是你要是高层经理，选择了一些管理者，就要大胆放心的让他们放手去做，如果你不相信他就不要让他去做。作为一个管理者，一定要容忍你的管理者做的活不如你做的质量高、不如你漂亮、不如你做的好，否则的话他就去当你的老板了。反过来说，永远不要小看你的老板，可能他在某一个方面不如你做的好，但是总归比你强，要不然就不会是你的老板。不管他是有什么能耐，一定是比你能耐大，才能坐到老板的位置上。 

　　第五，把握人与事之间的关系。一会儿我们还会讲。 

　　第六，人员培训与指导，手把手的师傅带徒弟，让你的员工达到你的水平，甚至在某个方面超越你。如果老板害怕部下超越你，肯定不是一个好的领导者，我们说了领导者要有这个自信，在某个专业领域做某件事上肯定有员工比你强，但是并不意味着他会取代你。如果你希望所有的人不如你，就像是武大郎开店了。一个领导者管理者必须要有这样开阔的胸怀，越教别人其实你的能力越强，你想将所有的东西都把持着，不会超越自己也不会超越别人。 

　　最后是以结果论英雄，作为领导者，在我们过去的传统观念里更多是看谁努力工作吃苦耐劳，但是在市场经济的环境里，更多要以结果论英雄，是否完成了他的任务，是否出色完成他的任务，这是衡量一个人很重要的标准，而不是看他是否努力。如果在这几个方面，你具备技能，当然你是好的领导者、好的管理者。 

　　下面红颜色是说你如果做到了会达到什么样的结果。 

　　第一步做到了整个公司会形成一个共同的愿景，会有向上的气氛，大家都愿意在这里做，对这个目标充满了期望。 

　　第二是让员工表现出一种承诺，我愿意好好干，我不是为别人，我为我自己好好干，我在很多高层出现一些问题时，公司的战略出现摇摆的时候，员工开始动摇的时候，我就对他们说，这个时候你就是心平气和当成现在是学本事，现在能学什么样的本事就学什么样的本事，至少你现在是拿着别人的钱学本事，太高层的东西你现在干涉不了，但是现在多干点活长自己的本事没有坏处吧？每个人在自己的本职岗位上提高自己的水平，这个时候员工会觉得我在为自己做事，会表现出承诺。 

　　第三是有可以实施的计划，有了战略大家会觉得你的目标不是空想，一个领导者最怕是说了某个目标你实现不了，以后员工不相信你，你说出去的话必须要实现。怎么实现？只有当你有了计划，才能够实现。跨国公司的高层管理人员他们每个人都会跟你说，年初的时候我就知道年底赚多少钱，各位能不能做到？这是绝大多数跨国公司必须要做到的，指标定好了，花费定好了，活动定好了，如果这几个月我的销售看好，往上走，好了，我加大投入，所以我赚的钱是这两个的差值，是我的利润。如果销售这几个月下滑，我就控制花费，最后交的卷子还是这么多。像这个季度我对外说能够赚多少的利润，结果出来是翻番，按照中国的思想，肯定股票会大涨，但是在发达国家股票就狂跌，为什么？因为你这个管理层对你的公司根本没有掌控的能力，真正的投资者是什么概念？中国的股票市场可能没有几个投资者，更多是投机者。投资者是将我的钱给你管理团队，你来运作，你告诉今年能够赚10％，结果给弄了20％，我会害怕，因为今天可能是20％，明天就可能是负20％，因为你对公司没有掌控能力，这是投资者和管理者的关系，但是这一点在中国市场上远远没有达到这样的境界。 

　　还有就是员工感到被尊重、被重用，有自主权，有成就感，赏罚分明。 

　　有人能够告诉我现在几点吗？哦，十点了。这就是我接下来要说的。 

　　作为领导者员工问你几点时，你怎么回答？如果你告诉他几点了，你就是报时者。但是领导者其实应该是一个造钟者，如果你问我几点，我会告诉你要想知道几点可以有几个方法，第一买一个手表，第二挂一个钟，第三如果你什么都没有，可以打开窗户看看外面的太阳，大概知道是几点了。这就是报时和造钟的区别。大多数的领导者、管理者都喜欢报时，因为有成就感，换句话说当你的部下拿着难题来找你，你一听觉得很简单，你有答案，大多数人都耐不住寂寞马上告诉他，员工可能就觉得老板什么难题都难不住，你很有成就感，员工对你也是很尊重，但是久而久之你这个企业就会走向消亡。为什么？因为你是报时者不是造钟人。 

　　我刚刚进入跨国公司，在很多价值观念上都有冲突，那是八十年代。有一次我遇到一个难题找老板去了，按照我们传统的习惯有问题肯定找老板了，我们在公司不叫老板，是直呼其名字，告诉他有一个难题，怎么办？他抬头看我一眼问我怎么办？我说我没有办法才来找你，他说没有办法回去想办法，什么时候想到办法再来找我。我想怎么这样的老板，回去想了，想了半天，可能这么干能行吧，我回去找他，说这么一个办法能行吗？他听了之后，问我就这一个办法，他说回去再想，等你想到二个或者三个办法的时候再来找我，又打发我走了。我回去又想了，除了这个办法还有什么办法，又想出两个办法，拿着三个办法找他去了。他听完三个办法之后开始告诉我第一次为什么不告诉我，第二次为什么叫我又回去想两个办法，他说以后你遇到问题，是拿着你的建议和方案去找你的上司，我的任务是在你的建议和方案里提供一些参考，最终还是你自己决定怎么做。 

　　我慢慢形成这样的思维方式，遇到任何问题会想有什么样可能的解决方案，然后再去找其他的人，这时对方就会给你的方案提出很多建议，这其实是很简单的思维模式转变，但是决定了你能不能适应市场经济的要求，能不能适应现代企业管理的要求，因为这牵涉到跟我们过去传统的思维模式、工作习惯不一样，所以领导者明明知道答案，不能一下子告诉你的员工，否则你越告诉他，他越傻了。最后很多企业都觉得老板觉得底下的人理解不了他，跟他的思想境界差距太大，底下都是萝卜白菜，跟他没有共同语言，但是他没有想一想为什么，就是因为他太聪明了，所以底下的人都变成傻瓜。所以这样的领导者其实是很失败的，一个领导者，我们说衡量他的水平，不是看他自己多么能干，是看他带的兵多么能干，这是衡量一个领导者的水平高低。如果说我带的部门水平高，我就升上去了，如果我一个人能干，其他人都不能干，你就老老实实呆着吧。当然，现在国内很多企业还不是这样评判机制。 

　　这里面涉及到管人和管事，作为领导者，级别越高，管人的比重越大，就是做人的思想工作，其实我们从小到大老是谈思想工作，但是我们真正做思想工作，除了冠冕堂皇的大道理之外，真正帮助员工成长的思想工作做的很少很少。大家都可以自己回顾一下，这一个星期花了多少时间跟你的直接下属聊天？有没有人超过30％？也就是说你每天有二个小时以上是不干活，跟你的部下聊天的，一对一聊天，今天跟这个聊，明天跟那个聊，可能大多数人都没有。我第一年当经理，我没有上过严格的培训课程，我当时有一个统计，大多数人反正也说不清楚，反正也做了，但是老板说将过去一周你每一天做了什么都列出来，最后一分析大多数人低于10％，所以很多人没有花时间去做员工的思想工作。当我们从普通的员工转变为管理者时，老板不断的告诉我们，你的角色转变，从今以后你不是自己干事，而是培养别人当事，如果你热衷于自己干事，你就回去做普通员工。员工是具体干活的，而管理者是教练，是教别人干活的，教练就得坐在那儿，看着别人玩。而这个比例，其实在大多数的企业非常多，有的甚至没有5％，这方面是需要有意识的培养，变成机制性的，每天拿出多少时间必须做什么样的事情，跟员工聊天，你看到了最高层，80％是管人不是干事。作为领导者，就像是一个老师一样，学生成才了他就有成就感，否则肯定不是好老师，水平再高也没有用。 

　　接下来我们看员工给谁干活？ 

　　首先一个层次肯定是给自己，不能否定人性。像当年惠普康柏宣布合并，我的老板就打电话给我，希望我负责在中国大陆兼并整合的事情，你愿意做吗？那个时候我也不知道这个活怎么样，他说你做这个事我给不了你多少支持和帮助，因为我自己也没有干过，其次可能在中国也找不到什么人帮你，但是如果你做了可以学到很多东西，在中国没有多少人有机会做这样的事，这么大规模的两个公司合并。另外他说如果你做了，对公司的影响是非常重要的，因为在未来这一年，我们主要的工作就是合并要成功。这使我感觉这个工作非常的重要，好了，没有问题我来做。所以，如果说你给你的部下布置工作，一定要启发他自己的企图心，他为什么要将这个事做好，其实现在很多领导都没有回答这个问题，比如说一个国有企业的领导，他为什么一定要将这个企业搞好，为什么一定要使企业赚钱，对他有什么好处，如果好处都没有，只是让他奉献，靠思想觉悟，你糊弄他，他也糊弄你，这是很简单的。比如说像公务员，为什么他要将事情做好，为什么要精益求精的去做，如果答案没有，不可能有人会好好干。这是非常鲜明的问题。 

　　第二个层次为领导，跟领导的关系很好，领导也有很好的个人魅力，不管对错，你让我干什么就做什么。在国内很多企业是这样，强势的个人魅力，吸引员工，让员工觉得跟他们干没错。但是如果这个人一走或者一倒，企业自然会垮台，因为大家认的是人而不是企业。 

　　第三个层次为企业，越往后走越稳固，因为考虑的东西越多，为企业做事就要将企业的成功和个人的回报挂钩，在十几年前我们的总经理就提到五子登科，如果大家好好干，达到五年之后营业额的目标，保证你们五子登科，每个人都有房子、车子、票子、妻子、孩子。当然最后这两项是自己决定的，他是用非常形象的方法，但是那几年公司正好是高速成长期，五年之后果然所有人都有了车和房子。当年我们那拨人是最早一批有车的人，95、96年公司大量开始有人有私家车，比同样的其他外企早了三五年的时间。公司成功了，一定有部分是你们能够得到的，这时大家觉得为企业就是为个人。 

　　第四个层面是为国家，现在有人过分的透支概念，用民族的感情进行市场竞争，我觉得市场经济是非常理性的，不要煽动民族情绪做什么，不要针对某些群体有意识的诋毁，这是没有意义的，市场经济就是公平的竞争，靠真水平得天下才是真格的，否则暂时的打败别人，但是你自己也会走偏了，因为你知道不务正业就可以赢，就不会踏踏实实干活了。当然全人类做事的，到目前哪一个国家也没有。 

　　一个领导人必须具备战略的思维能力，还有沟通能力、教练能力，我首先讲一下战略的思维能力。 

　　有多少人看过付雷家书？我二十多年前看过，其实我看书很少，因为我不是特爱看书的人，一般是别人推荐这本书不错我就会拿来看，我看就一定要看明白，就是这本书里的一句话我可以在十年二十年之后还可以记住，这是我评价好书的标准，而且我按照这本书句话来改变自己的行为。什么是好老师？就是这个老师说的一句话让我难忘。各位想一想，从小学到大学，有那一个老师说的话到今天你还记得，如果能够数出三个老师，你很幸运，你这一辈子遇到三个能够对你一生有重大影响的人，不信大家回去想。在我讲课的过程中，我根本不指望大家都将所有的内容记下来，但是如果你只要记住一句话，我就心满意足了，换句话说当你实际工作中，做这件事突然想起来当时高老师说应该这么做这件事，我觉得就达到了目的。 

　　付雷是付聪的爸爸，文化大革命一开始就挨整父母两个就自杀了。付聪在被爸爸送到国外学琴前，要求他每个星期写一封信回来，付雷家书就是将他的信整理下来。其实我们每个人每天都有很多思想，觉得自己想明白了，但是只要不写下来，其实你没有真的明白，不信你回去试试，当你觉得自己有想法时，让你写下来，不知道怎么下手，怎么写才能说清楚。他说一个东西在脑子里，只有写下来才是想明白了，日积月累，这些东西不是花了大力气做下来的，而是积少成多，包括睡觉时在床头时永远有一只笔一张纸，想到一个好主意马上就写下来。其实很多人都有智慧，只是没有将火花攒起来。大家回去可以试一试，这对你的工作和管理的提高，都是很有帮助的。这样的方法，可以逐渐的提炼你的思想，能够将一个事情想明白想透彻。 

　　我给大家讲一个故事。这个故事是现在已经下台的CEO卡莉，有一年她回她的母校斯坦福大学给毕业生做报告，做报告的时候她讲到一个故事，其他方面我对她没有太多的好感，因为我觉得她跟惠普传统的文化不一样，所以下台是必然。但是她说的这句话非常有道理，即使你敌人说的话有道理，你也要听，这是一种开阔的胸怀，不管你喜欢不喜欢，只要他说的对就要拿过来用。她说到有一天教授下课建议他们去读一本书，然后交三页纸的读书心得，这是美国式的教学方法，没有标准答案，你自己想写什么就写什么。每个人都回去了，下一个星期来上课的时候，教授问作业做了吗，每个人交了三页纸，老师说这次的作业我不收，希望你们回去用一个星期的时候，将三页纸变成一页纸。等到下个星期来上课时，每个人都有一页纸了，他说这次我还不收，你们回去用三句话将这个东西表述出来。这帮人回去，将一页纸变成三句话，然后老师将每个人的三句话收回去了。这就回到她演讲的题目，她说人生就是不断提炼的过程。她说一本书可以用三句话来表示了，你就真的看明白了，你能背下来不叫明白，一本书不能超过三句话，这就要求你有高度的概括、提炼，最后你才知道这本书归根到底就是说了这么一个道理。所以大家回去不妨做这么一个练习，当你今后看书，试图用这样简单的方法去做。我不知道现在的中小学生是不是还会看一篇课文写中心思想、段落大意，但是其实这是非常好的办法。 

　　杰克·韦尔奇说你要让别人接受你的观点，你就要做三件事，首先告诉别人我想干什么，希望大家从今以后做什么。要这么做，你们必须改变什么样的价值观念，过去我们说任劳任怨是好人，不对，现在以结果论英雄，这是价值观念的改变。还要形成共同的价值观，其实有很多事情，背后都是有价值观做支撑的，一个公司有人喜欢打小报告，有人觉得去告状是很不道德的事，在一个公司里要形成共同的价值观，如果你不跟随这样的价值观调整，可能会被开除或者免职，但是如果你做了，你可以得到什么。当然也需要激情、能量、果断。 

　　杰克·韦尔奇到中国来同来没有这样告诉我们，我们很多人其实请大师来，都是抱着非常良好的愿望，让这些大师来帮助帮助我们中国的企业，但是你想一想他有什么理由帮助你，他帮你的动机在那里，如果动机没有他就没有理由做，所以杰克·韦尔奇从来没有将自己真正的诀窍告诉别人。有一次我们上课有一位老师是给杰克·韦尔奇做了18年顾问的，为什么老师愿意告诉大家，就是他的成就感来自于告诉大家怎么做大家获得一个好的结果。这位老师告诉我们杰克·韦尔奇一年到头做什么，他有三个三分之一。 

　　第一个三分之一，是他每年要花三分之一的时间去见客户，中国的企业家没有几个人说是一年中有三分之一的时间见客户，有10％的时间见客户就不错了，很多领导者都是高高在上，根本不了解市场上发生的事，也不了解竞争对手的情况，但是杰克·韦尔奇一定要到最基层，而且每年有三分之一的时间在见客户。 

　　第二个三分之一，是他每年要花三分之一的时间去教学，作为一个老师，所有他的中高层管理人员只要够了一定级别，必须亲自去聆听杰克·韦尔奇的教诲，我怎么想的，我希望将GE带到什么方向去，这跟我们国家的党校一样，要当司局级的领导，党校没有毕业，你就不可能真正拿到司局级的待遇。其实中国和外国一样，我们用这样的方法，他们用那样的方法，其实目的只有一个，洗脑。中国有很多企业家喜欢做报告，不是给自己的员工而是到社会上，真正用来培训自己员工的很少，可能会在员工大会上讲，但是那不是培训而是做报告。杰克·韦尔奇是培训，是将自己的思想告诉别人而且掌握。中国惠普这么大的公司，一两千人，新员工进来，入职培训，总裁、副总裁必须亲自出席，任何新员工进来，都必须有机会接触到公司所有高官，亲自去听他们讲他对公司的理解，他所负责的职能部门干什么，这是他的义务，但是在国内很多企业的领导人可能没有这样的义务，我一天到晚这么忙那有工夫给你讲课，但是杰克·韦尔奇一年讲一百天。 

　　另外一个三分之一就是开会、检查工作，定期检查工作进展，看看战略实施的情况。这三者是相辅相成的，通过走访客户，他知道汇报战略的部门讲的对不对，我从客户那里听到一种声音，下级管理部门有一种声音，两种声音合在一起就知道你说的对不对。另外，他在培训的过程中，杰克·韦尔奇最重要的工作，就是选拔人才，那个培训不是我们这样的大班课，都是小班，二三十人一班，这样的话每一个学员都有机会发言，杰克·韦尔奇在下面做记录，觉得这个人的思维怎么样，给每个人写评语，等到今后有领导岗位时，他就翻翻小本，选择谁来合适。所以培训的过程，就是他在物色人才、物色领导者的过程，给你机会每个人上台表演。像我们很多人提拔，你怎么知道谁好不好，根本不知道，或者听别人说的，或者别人推荐来的，但是像杰克·韦尔奇，这一层的人他都亲自见识，谁都糊弄不了他。 

　　另外杰克·韦尔奇还有一个接班人的计划，每一个岗位都必须有接班人，而且必须有两个接班人，这两个人去竞争，如果你不培养接班人，永远就呆在这个位置上，因为没有接班人，你走了这个事就没有人干了，所以如果你想往上爬，必须有人接班你的工作。这样为公司培养了后续人才，公司才能发展，包括他自己，他自己就培养了两个接班人，然后这两个接班人又分别培养了自己的二个接班人，一级一级下来。 

　　中国企业最不该学通用电器的就是多元化经营，多元化经营是有前提的，通用电器多元化经营的前提是每一个行业都做到一百亿美金，单独拿出来都够世界五百大。中国现在整个公司多元化经营做了十种二十种产品，加起来还不够一百亿美金，这是从量变到质变的过程。而且他有数一数二的战略，在每一个行业我必须是老大或者是老二，才算是做稳了。 

　　接下来看一下领导力和执行力的关系，要想让好想法变成现实，你就需要在这几个方面下工夫。首先你要告诉员工，你希望他做什么样的事情，怎么做，你要给他指导性的建议，你要告诉他这个事情用什么方法、用什么工具、找谁帮忙，你这个事情做与不做，我怎么评判，我那天评判，评判的标准是什么。还有做了得什么，不做得什么。这些都要很清楚，只有这样，任何一个好想法才能变成现实，否则想法就是想法，永远实现不了。你如果给部下布置工作时，将这五点都讲清楚了，他们一定会好好干，因为他们知道如果不好好干后果如何，如果好好干能够得到什么，他们都很清楚。 

　　作为一个领导者，在分析问题时，我们说有一个三部曲。很多公司开会，最后可能都是炒的面红耳赤，争论不休。学会开会也是领导者很重要的工作，或者说学会主持工作，先谈大的目的，再谈原则，最后将某个具体的事放进去。比如说现在我们想进入某一个市场，看看我们是否值得去做，有两大类的产品可以做，如果说你只是在产品机会上探讨，肯定有两帮人争论不休，如果做了一种，肯定有一方人有失落感。所以我们在开会时可以说我们用科学的方法用利益最大化的方法选出一种产品做，这是目的。然后还有评判的方法，是由多个因素共同组成的你的选择标准，有了选择的标准就要加权，在这个地方最看重什么，比如说离学校近或者离幼儿园近，或者家里有老人，希望离好的医院近，有的人希望离上班地点近，每个不同的家庭加权值是不同的，按照大家的意见，先将加权值列出来，先考虑什么，这个加权分是多少，那个加权分是多少，然后再将具体的侯选方案拿进来，这时不是具体的评判，是这个项目跟那个项目相比哪一个物业更好等，这样的结果没有争议，达到的都是共识，因为大家的目的明确，原则和加权值都是大家共同做出来的，分析小的方面时很容易比出来，谁近谁远，谁好谁坏，因为落到具体的细节上，最后一算总分就出来了。这是作为一个领导者要学会开会　，就是要化解各种各样的争议和矛盾，而要化解争议和矛盾，就必须用三部曲的方法去做。 

　　另外一个方法，要形成战略思维，就是要用流程来整理思维，一个好的领导者，工作之一就是整理流程，将聪明人总结出来的经验变成流程，做这件事先干什么后干什么，比如说举办一个会议，提前一个月做什么，可能是预定场地、签定合同、制作一些宣传的东西。提前一星期做什么，提前一天做什么，还有现场做什么，事后做什么，其实都是有流程的，将前人的经验、将你失败的经验总结就是流程，后人来做没有选择的余地。我刚刚加入惠普做市场时，也是一年到头举办会，有一个长长的检查清单，包括电源线够不够长、有没有螺丝刀等等工具，挨个的检查，只要不太傻，是个人就会干活，而且所有干出来的活都没有差错。用流程将所有聪明人的思想沉淀下来，形成流程，整个公司不断的上台阶，这就是磨刀不无砍柴功。 

　　整理流程的过程会费时间，但是流程一旦整理出来，你的工作效率就会大大的提高。在网上有一篇文章，是一个哈佛的教授写的，叫“中国人为什么勤劳而不富有”，中国是全世界最勤劳的民族，每天的工作量我相信也是世界第一的，可是我们的生活水平世界上可以说是倒数，为什么？我们为什么一天到晚干活不赚钱，而他们一天到晚不干活却赚钱，就是因为我们干活没有形成合力，每个人都拼命的努力，但是结果就是零，就像拔河一样，费了半天劲，最后没有任何的变化。从营销的角度来看，中国大多数的企业将钱花在舞台表演、炒作、找概念等等，结果我们花钱不少费力不少，但是产品毫无特色，只能以价格战、广告战得天下，最后的结果是利润越来越低、日子越来越不好过。所以每个人还是挖空心思的在努力，最后的结果是大家都不赚钱。 

　　就像IT市场一样，是绝顶聪明的一拨人，将所有的方法和手段用到极致，所有的招数几乎用光，最后IT行业是利润率最低的行业，我做咨询的时候发现，传统行业大多数都比IT行业利润率高，为什么，就是因为太多人太努力太聪明，将所有的招数都用完了，结果形成这样的你杀我我杀你，最后大家都不创造价值，就像教授写的文章一样，中国人勤劳而不富有。这里有一个矢量一致性的问题，一个企业里大家的努力方向必须是一致的，这时候一加一才能等于二，如果你往东我往西，那就是一加一就等于零了。为什么做企业战略，就是要形成共识，将大家的方向调整到同一个方向，这时候一加一等于二，二加二等于四了。 

　　另外一个观点，作为一个领导者，他不能老是关起门来思考，有两个例子。杰克·韦尔奇在给自己的高层管理者做培训时，每次都要讲到这样的话，当你遇到一个非常头疼的问题，不要关起门来思考，他说我相信你今天所遇到的问题，在世界上某个角落曾经发生过，作为一个领导者，你就是去找出来这个事在什么时间什么地点曾经发生过，人们用了怎样的方法解决了这个问题。你做到这一点，世界上没有什么难事了，你相信不相信，你们今天遇到的问题曾经在世界上发生过，比如说污染问题、腐败问题、今天的道路和汽车矛盾问题，发达国家都曾经经历过，但是现在我们在用自己的聪明才智关起门来挖空心思的想，在不断的交学费不断的想，就是因为我们没有这样的思维模式，说我们现在不想这个问题，而是想世界上那一个国家没有这个问题，为什么没有这样的问题，是做了什么事避免出现这样的问题，只要将这个问题想清楚了，你的答案就有了。这是很简单的，就是要学会借力，一个经理人经过长期的训练，自然而然就会遇到什么问题不关起门来思考，很多问题一两个月想不清楚，但是如果找对人两句话就解决问题。 

　　我接触到客户，一两个月在想一个问题，他给我打电话，两句话，就是这么简单。因为在我看来很简单，但是在他看来，他想了多少天也想不明白。另外一个问题，可能你用两句话可以说明白的，我想两个月可能也想不明白，这是人个有所长，所以当你遇到问题，找来明白人，去问他，比你自己去学好很多。但是这是我们过去的教育方法，让我们每个人遇到困难时自己克服，去研究去发现答案，但是现在的市场经济，他要求的是你主动出击，学会借力。 

　　下面我们讲一下沟通。 

　　沟通的定义我们在前面已经说了，那么沟通的效率取决于什么？沟通的效率取决于你用的方式方法。文字是最低级的沟通方式，表格其次，图形第三，模型最高境界。到现在我们开人大、政协会还是用人大，不知道哪一天他们也能够用我们这样的，用幻灯片做政府工作报告，或者所有的议案，那时候的效率我想可能用不了开15天会，有5天就可以开完。如果我这些东西写成书，估计三天看不完，但是我们今天就可以讲完。所以当你跟别人沟通时，尽量用图形，而不要用文字，图可以刺激视觉神经，又听又看，留下的印象就会比较深刻。就像我开始讲的领导艺术模型，如果我写成文章，至少十来页，但是用图形，你们一闭上眼睛就可以想起来。所以你要让自己表达的思想，进入别人的长期记忆。另外沟通也要事先想好，你希望别人留下怎样的印象，你要管理你的听众，你要管理你的部下，你要管理你的上级。 

　　也就是说，在你没有讲之前你就想好了，他们听完了之后会留下怎样的印象，你要事先想好，就跟导演一部电影一样，什么时候让你笑什么时候让你哭，到了这个时候用这样的镜头，最后听到你哭或者笑就高兴了，因为达到目的了。其实领导者也是导演，你在控制着别人的思想，让别人可以跟着你的思路去走，这是一种真正的沟通。 

　　我们再来看教练。教练首先就是让员工知道自己哪方面强哪方面强，我们要做两件事，首先将任何一个岗位具备的核心技能、次要技能、辅助技能是什么写出来，如果做市场营销，肯定核心技能是跟市场营销相关的，但是对财务、法律这些知识就是辅助技能了，也就是说你知道一点点就行了。所以不同职业、不同岗位的人员，他会有不同的核心技能、次要技能、辅助技能，将这些写完之后，然后让员工自己去照镜子，按照公司的要求，你认为你目前在哪一个方面，给自己打多少分，比如说五分制，五分是完美、四分是优秀，三分是及格。比如说沟通交流时，必须用英语流离的发表演讲，员工可能会想差的很远2分，能够勉强说的三分，比较标准的是四分等等。每个人可能觉得自己的沟通技巧很好，但是划分到具体的项，就很容易衡量了。比如说我们现在说热爱祖国、热爱党、热爱人民，这些都是很空洞的，但是怎样做是热爱祖国、热爱党、热爱人民呢，拿出具体的东西，就很好衡量了。我们不要定出空洞、很虚的东西，因为这是市场经济所不接受的，我们在这里谈的技能，一定是很具体的，让员工一看就知道这一条我目前的表现如何，才能照镜子，如果人在这里照镜子，看不见自己的影子，那根本不清楚自己的水平。 

　　镜子照完了，我们要制定出个人发展计划，根据镜子里照出来的，我哪方面不到五分，我自己制定计划，通过几年的努力，在这方面从几分到几分等等，今后几年，我重点突破哪几条，比如说突破英语，我希望干嘛，希望参加集训班，希望出国培训，或者请一个老师等等。有了这个东西，再跟老板谈，说你愿意不愿意给我提供一些资助，比如说我们对员工有一些资助，这是你个人发展计划里的，我不可能给你什么都资助，一年资助二点，包括钱包括时间，比如说我当年读EMBA，每个月都要去上海一趟，当时我在北京，公司就要给我时间，当然也不算我请假，一个月就占了二天半的时间，去的时候是星期五去，星期一晚上才能回来，同时来回的飞机票公司也给报销了，也就是说公司认为这对你的个人成长很重要，他就愿意给你个人资助，这样的话员工就可以不断的成长。 

　　刚才布置工作时我已经说过了，作为好的领导者，布置工作一定要将工作的重要性，对老板的重要性、对公司的重要性、对个人的重要性说清楚。对待员工，我们说没有满意的员工也就没有满意的客户，当管理者实现角色的转变，在他眼里用户如果员工重要，因为员工不满意，不可能表现出尽心尽力的态度。所以你要提高客户的满意度，首先要提高员工的满意度。很多企业都强调用户至上，其实都是误导，员工其实才是最重要的，这是对管理者而言。管理者和员工不一样，管理者将员工放在最重要的位置，一线员工自然将客户放在最重要的位置。当然作为领导者也要学会听，领导者不仅要讲会当老师，同时也要学会听。从01年开始，我们就有一套机制，定期听取员工的意见，每个高层管理人员和分公司的总经理，每个月必须找六个以上员工听见聊天，你可以喝咖啡，也可以吃顿饭，一个月给五十块钱的指标，目的是什么呢？就是在这样的场合，非常轻松的场合，让大家发表对公司的意见和看法，同时通过这样的方式，让所有的一线员工有机会接触到公司的高层管理员工，一年下来，每个员工都有机会参加活动，给他一个发言的机会，给他一个表现自己的机会。我们在会上将员工的意见记录下来，有些问题当时可以回答的我们回答，回答不了我们带回公司的决策委员会，说这个问题员工提出来，我没有答案，大家统一讨论之后给员工一个回复，如果不采纳员工的意见，也要给员工一个解释。这样员工就不会存在上访的问题了，因为他所有的问题都在最基层得到了解答，员工自然会觉得我的意见被尊重了。当然这在公司是制度性的，必须要做的。 

　　作为领导者，也必须要学会思考，不能一天到晚的忙着干活，如果一天有一到二个小时，什么事都不干，就是在思考，那工作效率就会很高，这样才能实现你勤劳你富有，而不会出现勤劳而不富有的情况，因为努力工作不是办法，而是聪明的工作、高效的工作，怎样想办法的偷懒。我记得有人说过这是“懒人创造的世界”，为什么有洗衣机，因为我们懒不想拿搓板洗，所有的东西都是因为懒出来的，这个背后的道理，就是我们在不断的提高效率，我们在不断的寻求更好的解决方案，而不是用原来传统的方法，一条道走到黑，玩命的干。 

　　讲到这里，休息15分钟再回来。　　 

　　（休息时间）　　 

　　高建华：接下来可能讲的速度要稍稍快一些，因为时间比较紧张了。 

　　为什么战略规划很重要？这在国外的企业里，不管公司多大多小，他如果要来到中国，第一件事就是要做战略规划，就像是在国外公司里必须有市场部的编制一样，这是规定动作，没有选择余地的。我19年前进入惠普公司，第一个工作就是市场开发工程师。在中国绝大多数企业都没有市场部单独的编制，很多是在销售部里有，或者是在营销部里，有一两个人管就不错了。 

　　我们说市场部很重要的一项工作就是牵头设计你所在事业部或者分公司，或者整个集团的战略规划。为什么战略规划很重要，我们说一个企业的管理大概分为三个层次，先要有经营理念，然后有经营战略，最后是经营战术。理念是企业家决定的，董事会决定的，我们企业要往哪里走，成为什么样的公司。而管理层，或者说职业经理人团队就是要将理念变成战略，换句话说就是我如何达到公司的理念，怎么做。再接下来就是将战略分解为战术的动作，只有这样企业才能健康的发展。 

　　这里有两张图，一个是发达国家，一个是中国。有什么不同，这是互补的架构。在发达国家企业家的资源比较少，因为创业的机会很少，大多数人一辈子的追求可能就是做一个经理人，去给别人打工。但是在中国刚好相反，想当老板的人很多，但是愿意当职业经理人的很少，或者说整个群体，确切说目前在中国职业经理人的资源基本上集中在外企，民营企业比较大的开始有这样的群体，比如说万科、联想，已经开始有这样的群体。所以说职业经理人的资源在中国是相对匮乏，但是对大家来说又是好事，因为它缺少、它稀缺，所以职业经理人的价值会不断的提升。作为一个职业经理人，我觉得最先要具备的素质，除非是做财务或者是其他专门的，大多数的总经理或者是负责经营的经理，你就要了解一个公司的战略是怎样设计的，只有你理解了，才能有机会往上升，不懂战略的人不可能往上升。 

　　我们开始说过战略是什么，战略不是什么。这里也有了一张图。我们说企业战略是什么，它关心的是这样几个问题。首先是一个企业为哪些人服务，这是最简单不过的问题，但是中国80％以上的企业不回答，做的东西都是为人民服务，没有为部分人服务的概念。第二个问题，你希望在你的目标客户里，在他的脑子里占据怎样的位置，这个大多数企业也没有回答。然后这些人为什么要购买你品牌，几年之后企业希望达到怎样的目标，怎样达到，企业靠什么赚钱，我赚的是哪一份钱。 

　　我问过一些企业，高层管理者很少说没有战略的，但是如果问中层管理人员，他们可能会说有，但是好像这事是老板做的。等你问基层的时候，好像说没有听说过公司有怎样的战略。这就是非常现实的问题，到底企业战略由谁来做，谁该知道企业的战略。我们说企业战略其实做的时候是一个中层以上管理人员都会参与的活动。中层管理人员牵涉到将来的执行，因此他要参与整个战略规划的制定，而不是少数几个人制定完了大家来执行。在两年前执行畅销的时候，我一直在泼冷水，我说中国企业现在还不到谈执行的时候，外国企业战略规划已经很清楚，现在是到执行的时候，而我们现在连战略都没有，怎么谈执行？大家肯定也上过执行力的课，如果没有战略，什么执行力的课也不管用，因为它没有意义，所以没有战略，不可能专注，没有专注就不可能有专长，所以战略更多是一种取舍，我做什么不做什么。 

　　我们说战略规划对企业有怎样的帮助，是三个方面。 

　　首先通过做战略规划，可以培养和造就国际一流的人才，让你懂得一个市场经济比较规划的国家，它的战略规划是怎样做的。一个职业经理人根本不懂一个企业的战略规划怎样做，肯定是不合格的职业经理人。 

　　第二是形成分工合作的规划，因为战略规划一旦制定出来，就会发现不同的部门扛着不同的任务，互相之间需要协同配合。一旦有了战略，大家知道我们为大的战略服务，会促成大家分工合作，矢量一致。 

　　最后是管理，通过做战略规划，其实是练企业的内功，因为我们要问很多的问题。去年我也帮广东的一家照明企业做过战略规划，以前北京万科做过，伊利奶粉也做过，还有军工企业、物流企业。通过熟悉方法论，可以让企业的决策更加客观、客家科学，通过这样的机制，让大家分析问题、解决问题的思路变得一致了。所以我说战略规划是让一个企业学会跑马拉松比赛，现在中国很多企业玩的是百米赛，上的快下的也快，每年都会有一批企业轰轰烈烈的出来，过不久就消失了，一个企业必须要有跑马拉松的心态，慢慢来，急不得。 

　　大家必须要明白一个概念，推销和营销的区别。现在很多中国企业都还是分不清楚什么是推销，什么是营销，很多人将推销当做营销，很多公司的销售部就是销售部，在英文里推销和营销是不同的概念，但是在中国，看很多专家写的书，包括现在很热门的知名专家，中文写的是营销什么什么东西，英文写的都是“销售”。中国到目前为止，包括知名的营销专家，恐怕有一半都分清楚什么是营销什么是销售。 

　　我们说营销和推销是什么区别，推销就是研产销一条龙，产品研发出来然后生产然后销售。营销模式是什么？在研产销之前有一个市场动作，在研产销之后有一个市场动作。现在大多数产品做产品都是研发部门决定做什么，然后生产出来销售去卖，这跟跨国公司完全不同。跨国公司研发什么产品不是研发部门说了算，而是市场部门说了算，我们做什么产品、为哪部分人服务、我们为什么做这个产品，是由市场部门决定的，研发部门是执行者，将产品研发出来，然后生产部门生产出来。如果你这个企业将产品卖给客户，有多少企业还跟客户继续保持联系，像做培训的肯定会继续保持联系，因为还有下一次联系，但是很多消费品卖给客户就没有联系了，这就是推销的办法，我们说推销的结束就是营销的开始，当你推销完成之后，其实是市场部门他的工作刚刚开始，因为等用户买了你的产品之后，就跟你站在一条战线里，你问他什么问题他们都愿意讲，但是大多数的企业将这个宝贵的资源都浪费了。有没有人将产品卖给客户会去问客户为什么购买我们的产品，当初购买我们的产品时还考虑过谁，这样就可以知道消费者买你的产品动机是什么，喜欢的是什么，还有知道你的竞争对手是谁。但是这项工作大多数的企业省掉了，因为没有专门一拨人做这个事，当你将市场部和销售部混在一起的时候，所有人都在做销售的工作，因为有短期的压力。 

　　目前在中国出类拔萃的几百亿营业额的企业，基本上还是做推销，真正做营销的很少。我曾经问一个人你们的产品计划看未来的几年，他回答说六个月，六个月就是抄袭模仿，因为真的要做这样的东西，提前干要三到五年。所以中国的企业为什么只能给人家打工，为什么勤劳不富有，就是因为你干的活，就是不赚钱的活。你说那些修马路的、修鞋的，肯定比在座的辛苦，但是肯定没有在座的人赚钱多。中国很多企业其实也是选择做不赚钱的活，所以你赚钱与否，是你自己选择的。看着别人做什么你做什么，这是最简单的，不用动脑子的，但是一定不赚钱。如果你自己根据市场的需要，设计出你的产品，当然你就可以赚附加值。 

　　战略规划我们分为六个大的环节。 

　　第一步，做环境与现状的分析，这是六步中最最重要的，分析目前我们面临的市场，市场分析、用户分析、竞争分析，主要是这几类，看未来市场发展的趋势，市场规模的变化，哪些市场会成长的比较快，这些都是需要预测出来的。然后看看未来三五年消费者的需求会发生怎样的变化，现在要的可能不是他们将来要的，必须要理解他们将来要的。还有现有的竞争对手和未来的竞争对手都是谁。这是第一步要做的。 

　　接下来做理想的完整产品，也就是说不考虑企业的能力，站在用户的立场上，他最想要的一个完美产品是什么样子的，都包含什么，从产品到服务各个方面，他认为最理想是怎样的。这是我们要描述出来的，为什么？描述出来你就可以知道往那里使劲，怎样给用户做完美的产品。 

　　第三步，给企业一个地位，知道我的长远发展目标是怎样的。 

　　第四步，我的经营战略是怎样的，如何达到这些目标，我的成功要素是什么，面临的挑战是什么。 

　　第五步，做财务和人力资源的规划，有了战略目标我需要多少人，花多少钱，能够实现我的目标，这是我的人力资源规划，然后我的财务分析也就出来了。为什么这就是我们说的年初知道年底赚多少钱，今年知道三年之后赚多少钱，因为这是规划、计划出来的。 

　　第六步是将第一年的实施计划细化出来，必须要落到实处，出了这个门大家都知道明天干什么，下个星期干什么，下个月干什么。 

　　首先讲第一个大环节，关于环境与现状的分析。 

　　企业必须要明确，我们是为部分人服务的，其实所有的人都是为部分人服务，你服务的群体越窄，你成功的机率越大。就像我的照片，我是上个月拍的，在北京专门有一个摄影师，他只给各个公司的老板拍照，专门给CEO、总裁们拍照，其他客户一律不干。世界上所有知名的老板要拍照，都去找他，比如说宝马中国区总裁、中国惠普总裁等等，这就是只为部分人服务，很明确。既然都知道他是做这个，谁有需求都去找他，剩下的人一概不干，人家过的很滋润，半天时间，万把块钱就赚到手，生意红火的要命，人家只吃这碗饭，只为部分人服务。这是市场经济很重要的原则，希望大家回去一定要仔细的探讨你们为哪部分人服务，这部分不明确，谈战略规划毫无意义。 

　　要明确为部分人服务，首先就要将市场分层、行业分层，有些专家说了，中国市场比较特殊，我们一个行业里可能会有二三十个品牌，国外不一样，一般一个行业三五个品牌就搞定了，其实这些专家没有理解行业跟市场的关系，行业是行业，市场是市场，一个行业可以拆为三个市场，主流、次主流、非主流等等。比如说汽车行业，像奔驰、宝马都是次主流，丰田、本田都是主流市场，但是每一个市场下又分为很多不同的市场，有专门搞越野、跑车等等，其实这样一份，整个汽车市场大概可以分为几十个小市场，所以说一个企业首先要明确自己为哪部分人服务，因为主流、次主流、非主流市场需求完全不一样。主流市场是希望物美价廉，这是这部分人的追求。次主流市场就是优特专，我希望与众不同，奔驰、宝马、沃尔沃都是。非主流市场，就像是劳斯莱斯、宾利、法拉利等，一年在全世界卖不了多少，但是卖一个赚一个钱。从这个意义来说，并不是大企业就好，在中国现在很多人希望企业大就好、上市就好，但是在国外希望不上市，因为上市就要被别人管，股东、董事会天天就可以收拾你，所以在欧洲很多公司，其实永远不追求上市，永远也不追求长大，因为长大了其实有很多的麻烦，而是维持一个适度的规模。比如说做小刀的，肯定是瑞士人做的好，人家不做别的，就研究刀，整个的生物链，中国所有的炼钢厂做不出这样的钢来，但是人家一个小小的炼钢厂，专门的客户就是为小刀厂做这个。欧洲有很多很多这样的产品，做的很窄，但是在全世界做的最好，当然也赚大钱。与众不同，能够明确区分出跟大路货完全不同。 

　　市场细分怎么做呢？我们要选择几个参数，因素一二三四，然后看那些参数体现不同群体之间的差异。举一个例子，比如说做服装，我们将这里分为两堆客户，应该按照什么因素来分，我们要看出不同群体的需要，比如说男女不同。第二，按照什么分可以发现他们的需求不同，年龄，在座没有一个人穿童装吧，如果穿一身童装，肯定有人笑话你，还有如果穿成老人，肯定也不行。还有就是地域不同，比如说在广州卖羽绒服肯定很难卖动，还有就是职业，比如说向扫马路的卖西装，肯定也是不行的，还有像白领买很休闲很野的牛仔，肯定也不行，比如说我公司就明确规定不能穿牛仔上班，有明确的规定，有教育水平不同也会有不同的选择。所以你要看你做的这一类产品，最能体现消费者差异的因素是什么，找出来，最后找他们的交叉点，你就能够找到你的市场。 

　　我给大家介绍一下我们自己怎么做的。我从惠普出来，做了一家咨询公司，我自己所做的一切，都是我按照给别人说的一切在做。 

　　首先我们是选择了四个因素，所有制、企业类型、企业规模、咨询需求。在所有制里面，我主要是做民营企业，兼顾一小部分上市公司。按照企业的类型分，主力是制造业，其次是房地产。企业规模我们主力是中小企业。按照咨询需求我们主要是做营销战略，帮助一个企业制定三到五年的发展略战略，其他的问题我们不做。当然目前中国最赚钱的是改制上市等等，但是那不是我们擅长的。 

　　到底哪一个市场作为你的第一市场呢，我们有一个工具叫市场机会。看一个市场机会的大小，从哪几个角度看，哪一个方面最重要，列在这里，将几个侯选的市场放在这里进行对比。我给大家看一下实际的做法。 

　　比如说我们分析一个市场有没有吸引力，会从规模、市场成长率、竞争强度、利润率、进入难度、市场透明度、生命周期、渠道利用率等方面来分析。现在我们不参加投标，你只要认准了我们，就来找我们。别人要复制你，难度有多大，我知道现在没有几个人能够复制我很难，没有几个人具备我同样的经历、同样的知识结构。本企业在这个方面的表现如何，加权值，要最后得出一个总分来。我们看一个实际的例子。决定胜负的能力，设计研发能力、资金实力、销售渠道等等，你要根据你这个企业的特征，选择不同的致胜要素。做完之后你会发现每一个市场都有一个得分，纵轴是实力大小，横轴是市场机会大小。放弃什么做什么，是通过科学的分析得出来的，分析出来的东西公司内部很容易达到共识。 

　　从刚才的图我们很容易选出第一目标市场、第二目标市场、第三目标市场。接下来我们做消费者的行为分析。消费者的行为分析只限于第一目标市场，这就是将我们做用户分析的范围大大的缩小了，你不能满马路的找人做市场调查，你所做的任何市场调查，应该是抽出在你第一目标市场的客户做，这样你会省力，而且针对性很强。找到你的第一目标客户群体，你会发现他们的需求是类似的，你市场划分的越细，他们的需求越一致，越接近。为什么要将客户分类呢？很多人都在叫以客户为中心，什么叫以客户为中心，不是　说千方百计将东西卖出去，而是为客户创造价值，尽管很多人在叫这句话，但是很少有企业做到为客户创造价值，很少有人站在客户的立场上，让客户利益最大化而自己利益最小化的，大多数的业务人员都是自己的利益最大化，具体来说对你有没有意义，他不管。餐馆也是一样的，去吃饭的时候，他是什么利润高给你推荐什么，不管点多少，吃不了吃得了，你只要点我就给你写，他是站在企业的立场上让个人的利益最大化。 

　　其实这样的例子到处都是，就是因为大家急功近利，但是你可以骗人家一次，第二次人家就不来了。所以进入跨国公司告诉你的第一句话就是你的工资是客户来的，你骗他一次你的工资就没有了，所以哪怕是为客户占公司的便宜都可以，在国外的商场卖东西都是有促销的，他会告诉你买这个产品比较合算，如果你遇到这个业务人员，就会对这个品牌、这个公司产生好感，觉得他会为你着想。这个时候企业是少赚了钱，但是赢得了人心，这就是以客户为中心，为客户创造独到的价值，而不是站在企业的立场，让企业多赚钱。当然这是短期和长期的概念，你为客户着想，最终的结果是客户为你带来源源不断的生意。 

　　客户关心什么呢？有三个因素。不同群体的消费者关心的优先级是不一样的。温饱型消费者最关心的是什么？价格。所以如果说你的企业目标客户群是温饱客户群居多，好了，你就应该在价格上下功夫，让消费者脑子里留下印象你的产品是最便宜的，只要最便宜他就来找你。广州是不是还没有宜家家居，北京和上海都有了，一上宜家一看就知道，所有的价格标签都是这么大，让你离十米远就可以看到产品的价格。为什么？因为他的目标客户就是温饱型消费者和中产阶级的下层，而这个群体对价格是最敏感的，全世界的宜家都必须将标签做的这么大，在美国也是这样，因为这就是游戏规则，必须用价格吸引顾客。确实宜家的很多东西，同样看上去比别人便宜很多，是属于物美价廉那一类。 

　　而富人最关心的就是心理需求，所以要做富人的生意，就是要启发他们的虚荣心，什么没有用什么没有价值，他们就买什么，就像《大腕》电影里说的一样，不求最好但求最贵。为什么在中国几百万、上千万的汽车一来就抢，因为他需要显示，因为你买不起，所以花一千万买一辆汽车，很多人肯定有病，那是因为你没有那么多钱，等你钱多到那个份子，肯定也会这样，钱多的没有地方用了，肯定往这个方向了。 

　　中产阶级更多关心是功能，我买一个东西能够解决什么问题，性能价格比、拥有成本等，都是中产阶级的语言。在发达国家社会的主流是中产阶级，所以发达国家的跨国公司，他的沟通诉求都是平和理性的，中产阶级的特征就是他讲究平等、讲究理性，用脑子思考，穷人和富人都没有脑子，一个是什么便宜买什么，一个是什么贵买什么，其实这都是不理性的，很可能上当受骗，而中产阶级会分析，值还是不值，这个好还是那个好，比如说今天买了一个手机三千块钱，给同事显示一下说三千　，人家说亏了，在什么地方可以2900买到，你自己的感受肯定是又上当了，一百块钱对你来说毫无价值，但是你会耿耿于怀，为什么？因为你是中产阶级，中产阶级不是为了钱，更多是让别人看到他是精明的消费者，他不愿意上当受骗，这就是为什么很多人愿意讨价还价，就是因为他希望显示自己很聪明，所以你如果希望跟中产阶级打交道，你就要让他觉得买你的东西是最聪明的选择，计算和对比的东西要跟他说的明明白白，如果光说你的好他不信，你要有足够的证据和数据说服他就容易了。在发达国家很多的广告诉求、宣传、销售用的东西都是很有说服力的，就是因为大多数的消费者都是中产阶级，他讲理，穷人很容易忽悠，富人也很容易忽悠，唯有中产阶级不容易上当。大家可以回顾一下自己有没有上当受骗的时候，肯定那一瞬间是想占便宜的时候，所以中产阶级是不容易骗的。在发达国家，如果你这个公司的广告太多，他肯定不买，他有反弹，因为他知道你广告做的越多，我替你付的广告费就越高。在中国现在大多数因为都是温饱型的，都是喜欢忽悠的，所以很多策划人就开始忽悠，就像赵本山演的小品，有病没病一忽悠就买了，但是这只适合温饱型的消费者。很多富人也容易忽悠，反正有钱。 

　　客户是什么？在发达国家不用问了，客户就是我们所要服务的那部分人，但是在中国，那部分人就是人民，所有的人。这中间就有概念上的误区，在国外一谈市场，潜定义就是目标市场，我们所要服务的那一批人，一说客户，就是我们所要服务的那一部分人。但是在中国这两个概念统统没有，结果出现很多怪胎，比如说“用户是上帝”，这是中国人发明的，中国人反正也不知道上帝干什么的，反正将用户放在那里，怎么坑用户也没有关系，反正也不用下地狱，我也不信上帝，上帝也不会打我也不会骂我。其实这句话是违背市场经济规律，市场经济存在的前提是利益的平等交换，它强调平等。上帝跟人平等吗？不平等。其实中国几千年来，我们从来没有平等过。比如说投资市场，管老百姓叫“股民”，上网的人叫“网民”，全是“民”。在国外上网的人叫“用户”。这就有了很大差别，用户是平等的，民跟官，我不知道中国谁是网官或者是股官，但是官和民一定是对等出现的，但是肯定是不平等的，所以市场经济存在的很重要原则就是利益的平等交换，所以你要跟客户平等，我给你创造价值，你给我钱，这是利益的平等交换。所以在企业里永远不要提倡奉献，奉献有违市场经济规则。所谓奉献，就是说我不图回报，我白给你干活，这是奉献，但是市场经济要求的是平等交换，永远你不欠我我不欠你。奉献是要回报的，可能不是现在回报，而是将来回报，如果将来还没有回报，肯定是要闹的。 

　　用户也必须是特定的那一部分人，你所要服务的那部分人你要听他的，但是其他的人爱说什么说什么，不可能企业让所有的人都喜欢你，就像我讲课一样，不是所有的人都喜欢我讲课，我只为部分人服务，那既然是为部分人服务，我们就要改变过去的观念，我们一直提倡平等，但是永远做不到平等，我们老是说只是分工不同没有贵贱不同，其实能有不同吗，这是社会的正常现象，所以说你对你的客户要区别对待，我们在战略规划里就要体现出来，谁是你的高价值客户，谁是你的一般价值客户，谁是低价值客户。现在有银行纷纷开始收小额储蓄的手续费，这是对的，这是开始走向市场经济了。过去说不管大客户还是小客户，去了都要排队，谁满意啊，小客户满意，不管你存多少钱你都要跟我一样排队，但是现在好了，你只要是大客户可以坐在那里有人为你服务。现在银行的服务为什么那么差，是因为客户太多了，那一天我看报纸说60％－70％的客户是小客户，存款不超过500块钱，这意味着计算机很大的存储空间还有服务器都是来处理60％－70％不存在价值或者负价值的客户，自然就没有精力去服务优质客户，优质客户不满意就会找别人去了，所以千万不要有思想说对消费者一视同仁，一定要有区别对待。 

　　战略规划就是将客户分层的过程，谁是我的优质客户，提供什么样的优质服务。这是市场经济的基本要求，对于温饱型的人，不要给他带空调的地方，简简单单最便宜，像美国穷人、富人、中产阶级的商店是有严格的划分，富人绝对不会去穷人的商店，穷人也绝对不会去富人的商店，富人的商店很豪华、很舒服，但是穷人的商店很便宜，因为将所有的附加东西去掉了。富人可以买到当天的鸡蛋，几毛钱一个，穷人买半个月之后的鸡蛋，一毛钱买好几个，生活品质不一样，但是大家都活的很好，像在国外五星级的酒店早餐提供的鸡蛋一定是当天的鸡蛋。 

　　我们要将我们的客户分层，不同群体的客户关心什么、不关心什么，要写出来。接下来我们要做一件事，描述目标客户的一天。我们在做战略规划时要有很多素材，这些素材来源于我们经常拜访客户的市场人员和销售人员，让他们来描述目标客户的一天。从早到晚，什么时候在用你的产品，比如说卖牙膏的肯定知道，早上用一次，晚上用一次，如果是卖快餐的，可能是中午一次。电视机什么时候用？回家以后用。不同产品使用时间、使用场合是不一样的，所以我们要分析他在什么时候用你的产品、用你的产品时有什么困难、制约他的问题是什么。那个时候我们做的因为是工业品，给移动通讯的设备厂家，比如说摩托罗拉、爱立信等等，我们就去看我们的产品他们是什么时候用，比如说现在白领是一上班就打开电脑，一下班就关上电脑等等。接下来我们分析影响他们工作效率的主要障碍是什么，怎样提高他们的工作效率，这就是看你能不能创造客户的价值。所以说理解客户这一天是非常重要的。就像一个电影一样，让所有的人都知道客户一天是怎样的，什么时候用我们的产品。 

　　然后我们还要了解用户消费流程。我将它简单划分为了解阶段、谈判阶段、成交阶段、使用阶段。在每一个阶段都有什么人参与，第一个阶段是了解阶段，使用者选型，商家介绍产品，厂家就是激发需求。在了解阶段的主力部队是厂家市场部的人，市场部的工作就是激发潜在客户对我们产品的需求，他是最早的先头部队。到了谈判阶段，厂家就不是使用者了，是购买者，他来就是谈判，商家就是谈判商务条款，保修、折扣等等。而厂家是做方案，到了成交的阶段，客户那边是决策者，商家下定单，厂家也是决策者，有签字权的人签约。再往后走，我们看又回到使用者使用产品，商家提供售后服务，而厂家也是提供售后服务，给客户提供服务。我们可以按照这样的思路，将你这家公司整个的消费流程，是客户消费流程设计出来，这个东西出来了，你的组织结构就出来了，因为一个企业的组织构架是围绕市场进行的，因为市场不能激发需求，就没有人对我的产品感兴趣，那销售出去之后，如果我售后服务不好，客户就会有投诉，所以说这个公司的组织构架，谁为谁服务，就很明确可以看出来了。 

　　再接下来我们做行业的竞争状况分析。我们是用这样的视觉图，为什么不用文字，因为它很形象，将你自己放在这里。你要将市场的特征描述出来，有的价格敏感有的价格不敏感等等，做完了这个之后我们做竞争对手的分析。相对于某一个竞争对手，我们比他强在那里弱在那里，对我们有什么机会对我们有什么威胁，一般来说做两三个竞争对手就可以了，挑选最重要的竞争对手做这个。 

　　然后是市场泄漏图，如果没有泄露，这个市场百分之百是你的，为什么没有拿到百分之百的市场份额，就是因为很多市场漏掉了，有三种可能漏掉了，第一参与竞争丢掉定单，你知道这种原因丢掉多少定单，第二因为无合适产品无法参与竞争，这也可能丢掉一块市场。还有一块没有客户的信息，根本不知道客户在那里，等他买了竞争对手的产品，你知道也晚了。所以一个企业必须对这三个方面的比例做一个分析，这就是为什么我们专门要养一部分市场部的人员，让他们没有销售的压力情况下做分析。现代战争最早跟敌人交战的是特种部队、侦查部队，这就是企业里的市场部。在你大规模的部队，不管是空军还是陆军到达之前，市场部要摸清敌情，知道环境到底是怎样的，我们的机会在哪里，我们的重点目标是什么，现代战争没有说哪一个国家说不要特种部队，可以直接打，“市场就是战争”，就是这样的，但是中国80％的企业是没有市场部，或者说没有真正意义上的市场部，大家都是靠步兵，所以我们勤劳但不富有。如果你不知道你的市场在哪里，或者不知道客户在哪里，输的就是稀里糊涂，所以我们要专门养一拨人收集信息，知己知彼，将来做出的判断才会是准确的，才会尽量减少你的伤亡，你将有限的资金用到刀刃上。我们做竞争分析时这是一个参考工具（见图）。 

　　将我们自己公司放在这里，对手放在这里，我们可以跟他们拼技术、拼信息、拼价格、拼销售渠道、拼人才素质等等，相对优势分为五档，－2、－1、0、＋1、＋2，然后有一个加权值，将自己和竞争对手的强弱对比做出来，知道自己的胜算在那里（见图）。最后我们将这些得分点连成线，可以看出公司目前的情况在那里，通过视觉的语言，一看就清楚了。管理最根本的目的是让你的工作更简单，而不是更复杂，我讲课的目的也是希望大家觉得很简单，说的东西一做就可以，就跟有时间去玩、有时间去想、有时间去休息，如果将管理越整越复杂毫无意义，管理一定是将复杂的东西简单化，用简单的语言、简单的图形将一个东西描述出来，大家一看就明白了。 

　　我们将市场分析、用户分析、竞争分析讲完了。吃完饭之后再回来，我们接着讲下面的话题。 

　　“南中国实战营销论坛”是集举办近百场论坛大会深厚经验的广州“益策学习机构”倾力打造的知名品牌。已成功举办20多期，正以每月一期的速度成熟发展。其年度论坛——中国实战营销高峰论坛，已成功举办2届，是国内营销界品牌突出、影响卓著的盛会。本论坛信奉“来自营销市场最前沿的声音是最权威的声音”。每期针对营销界大热话题，邀请营销界风云人物，聚首南中国营销职场精英，旨在分享实战经验，研讨变革对策，把握营销走势，促进企业成功。联系电话：020-87518572，电子邮件：yzs5460@163.com