主题：领导艺术与战略规划 

　　主讲嘉宾：原中国惠普战略规划总监、首席知识官　高建华先生 

　　时间：2005年6月3日　　　 

　　地点：广州财富广场 

　　主持人：中国有句话叫身体是革命的本钱，所以大家在努力工作学习的同时，一定要注意保重好我们的身体。经过我们的瑜珈体验，大家的眼睛已经开始发亮了，下午的活动开始了。各位来宾，各位南中国HR精英俱乐部的朋友们，女士们、先生们，大家下午好！市场如战争，竞争如战争，从战争中学习战争！欢迎您继续回到第42期南中国HR精英论坛的现场。让我们以热烈的掌声有请高建华先生！　　 

　　高建华：第二个环节是讲理想的完整产品设计。 

　　一共有三个话题。第一，完整产品的概念，什么叫完整产品？第二我们谈消费者非买不可的理由，给消费者一个理由，为什么非要买你的产品？第三，你未来几年产品的开发，能够看多远，有怎样的路线图？ 

　　首先我们来看一下关于完整产品的概念。 

　　任何一个产品都是由三层构成，最里面是核心，第二圈叫外围，第三层是外延。如果你的产品核心产品占的比重小，外延就占的大，可口可乐更多不是卖核心产品，而是卖外围和外延。不同的产品，分布是不一样的，每个企业都要将自己完整产品都包含哪些方面，在做产品之前就要想好。这是一个产品的三个层次（图），核心产品一般较量技术，外围产品是服务，外延产品是体验。外延包括你人员的素质，包括你店面的设计，包括品牌的形象，这就是为什么跨国公司花那么大的力气，培养他们的职业经理人，培养他的业务人员，因为他们希望这个业务人员站在用户面前的时候，有一种专业的形象。只有这样，你才能赢得客户的信任。现在很多做保险的，之所以说很难打动很多人，中国的保险比例相对发达国家低很多，其实不是保险条款的问题，更主要我认为是业务人员的素质问题。你能够明显感觉到他们是急功近利为了完成他们的任务而来，不是为了客户创造价值而来，这是人员的素质决定了产品整个价值不高。 

　　房地产也是一样，一般卖房子的业务员要求有一定学历，为什么？因为房子是非常常见的投资，价值也比较高，如果这个业务人员我觉得不可信，我不会将几十万上百万的钱给这家公司。所以说不同的产品人员素质在里面占的比重不一样，可口可乐不会在人员上下多少工夫，但是许多产品跟人有关系，传销产品能够成功也是因为人，但是到一定程度出问题也是因为人。不同行业完整产品的构成不一样，所以各位可以参照这个东西，做你这个企业的完整产品包含什么，然后加权。什么叫加权？站在客户的立场上看这个问题，他选择一个企业的时候，最重要看的因素是什么，大量客户的走访之后你就知道客户买这一类产品为什么。比如说电视机，客户最看重什么？还有洗衣机，客户最看重什么？有人说是质量，也有人说价格，也有人说是品牌，你要了解你的客户购买时的优先顺序是什么，这需要大量的市场调研工作。今天我们谈了很多东西，都是“地下工作”，都是悄悄进行的，而不是轰轰烈烈的打广告、做宣传、搞策划，这才是我们理解的真正营销战略的设计。 

　　要想为客户创造价值，你的产品一定要创新，这是中国企业的一个软肋，我们说自己没有技术也没有钱，怎么创新，其实创新并不见得要人才要资金要技术，先要有理念。如果你这个企业为客户创造价值的理念都没有，不可能创新。中国大多数企业的产品都是没有创新的，都是抄袭模仿的。我这次在“中外管理”里写了一篇文章，谈从中国质量到中国创造，我认为中小企业这个概念更重要，因为大企业有规模经济效益，不创新我只要大批量做出来便宜也有价值，但是中小企业要想跟大企业竞争，只有一条路靠创新支持，我跟大企业相比有明显的与众不同的价值，这就给消费者一个理由我为什么放弃大品牌不买而买小牌子，这与众不同的理由就是靠产品的创新。产品创新难吗？一点也不难，不需要绝顶聪明的脑袋，也不需要钱也不需要人，只要按照这个思路去就可以创新。走访现有消费者，对现有产品哪三个方面不满意，管理层的每个人出去一走访，答案就出来了。有没有人做过这样的工作，走访自己产品的消费者了解对咱们产品最不满意处，可能很多人都没有去做过，也不了解这样做的价值。还有走访那些有需求但是没有消费的消费者，为什么他们没有买，问题出在那里，什么障碍什么顾虑使他们没有下决心买，再问三个理由来。这几个理由一出来，就知道在那里新了。这是一个简单的无法再简单的事，可是我们不喜欢做简单的事。 

　　跨国公司的成功，很大程度是按照游戏规则走，这个方面没有什么中国国情，中国市场再混乱，消费者一定喜欢有价值的产品，这一点是永恒的，是不变的。不管中国市场怎么乱了，只要你给消费者带来独到的价值，他一定会高兴，你说这个会变化吗？肯定不会有。消费者需要更好的服务，更低的产品，更高的价值，这是不会变的。营销的价值就会找到用户不变的因素是什么，在万变中找到不变的东西，找到不变的东西，就可以按照这个思路去做事了。为什么中国那么多市场出现恶性竞争、局部过剩，就是因为大家做的产品都是消费者基本满意的产品，比如说空调，比如说手机，这些手机基本上没有什么差异，几十家企业基本上做的都是大同小异的产品，每个企业都是靠忽悠，靠做广告，在大市场中分到一点点小市场。尽管前几年有人说国产手机已经占据了半壁江山，但是只要问问做手机的企业就知道了，中国国产手机元器件百分之七八十以上的价值还是世界巨头的，你所占的工作最多占30％，做外壳提供服务负责销售负责宣传，赚钱的那一块统统被人拿走了。中国企业喜欢面子，中国老百姓喜欢民族牌子，那好将面子、品牌给你，我们将钱拿走，何乐而不为？国外的公司越来越知道怎样在中国做生意，包括联想和IBM的合并，我的观点不是联想买了IBM，而是IBM买了联想，只不过他是赚了钱买了联想。这句话你也许今天理解不了，五年之后就会见分晓。 

　　创新的源泉不是多么高深的，而是踏踏实实做的事。我们将营销大量的资金用在这里，我们的人员满世界跑，国外的手机厂家我都去过很多次，就是了解我们的产品在我们那里怎么用，用了不满意的地方，有的厂家用别人的东西，我们问为什么用别人的东西，还有没有用的，我们问为什么不用，我们寻找回来答案，然后做出的东西就是厂家求之不得的，等到产品做出来，我们是平等的关系，因为这是他们期待已久的产品，他们就愿意掏钱购买我们的产品。 

　　在创新的源泉分析图中，我们可以看到有四类，一是消费了但是不蛮夷，一类是有需求但是没有消费，一类是消费了基本蛮夷的，还有一类是认为自己没有需求没有消费的。在当地做一下这个调查，其实花不了多少钱，我认为这不是钱的问题，也没有什么技术的问题，通过这个案例我们简单的说明一下。佳能是复印机的后来者，施乐是复印机的老大，佳能想做这件事怎么做？就去走访施乐的客户，问他消费了施乐的产品，哪三个方面不满意？市场营销最省劲的办法，就是在现有的客户里挖掘，因为现有客户不会对你有防备心，我们可以去看看我们的产品在那里用的怎样，另外一个方面也可以开始问这些东西，这是做市场营销很重要的一个工作。 

　　在这个案例中，佳能通过这个调查，问到大家觉得复印机的拥有成本太高，因为那时复印机需要专人操作，还有印这个东西不保密，没有安全感，老板不能自己复印，重要的文件要通过操作员来复印。还有一个公司这么大，复印需要楼上楼下跑。再去走没有消费施乐复印机的人，他说大材小用，我买了来可能常年闲置利用率不高，第二是性能功能太高，我用不着。就像相机一样，施乐是单反相机，而佳能发现了一个“傻瓜相机”的市场。好了，佳能找到了等等几个原因之后，发明了小型复印机，每个楼层每一个，老板想复印也可以自己操作了。在产品方面，我觉得没有理由你不做，都是一些非常简单很容易做的事，只要你做了，他就会有成效。佳能这样的话，就将产品做出来了，后来整个小型复印机市场成了佳能的天下，佳能成了世界第一大复印机的供应商。日本企业是在学习中成长，在学习中超越，但是中国企业交了二十年的学费，还没有小学毕业。大家都知道，在傻瓜相机没有出现之前，世界上照相机的龙头老大是谁？是德国莱卡蔡司相机，但是傻瓜相机的出现让日本人抓住了机会。电子表出现之前手表瑞士是老大，但是电子表出现之后日本也抓住了机会，机械表存在的问题，日本人通过电子表都解决了。但是瑞士有出现了斯沃奇，抢回了手表市场中时尚这一块。我觉得日本公司在社会变革中，每一次都抓住了机会，石油涨价的时候，美国人消费不起耗油量大的汽车，所以日本省油汽车就一下子进去了。当某一个奶粉出现问题时，也没有人出来保证我怎么样，当苏丹红发现时，也没有人站出来说我怎么样，很多机会我们都错过了，但是当你有了这样的思维模式，就知道什么时候抓什么机会。 

　　下面我们探讨消费者非买不可的理由。我们知道从那里创新了，创新源泉找到的是素材，我们要将素材变成消费者非买不可的理由，要变成产品。这个时候我们需要做一个工作，叫产品定义。我们现在专门开了一门课，两天，就讲新产品定义和创新，就是教会大家产品从想法到概念到定义到样品到上市整个的流程是怎样的，包括中国最顶尖的公司，其实绝大多数做产品都没有流程，都是走到那里算那里。新产品的培训，联想、搜狐、TOM等等，都做过培训，通过培训的过程，发现他们大部分都没有流程。中国人做事不喜欢约束，而西方企业喜欢流程，老老实实的，有人说了这不是扼杀人的创造吗，但是人家老是创造你没有创造，你不按照流程走，整天就是抄袭模仿。新产品定义99％都是科学体系，按照一套像八股问一样，全是空格让你填表，将这个表全填满了，产品必然畅销、必然成功，你信不信？这是经过多年的总结归纳出来的东西，做任何事都有一套章法，一个产品要想成功，必须要按部就班的一个一个来，这一步做好了做那一步。 

　　这里面有几个问题我们拿出来看。第一条，该产品将用于什么什么，这就是我们的目标客户群，我的产品就是为这个群体服务。第二条该产品也可以用于什么什么，比如说我们为中小型的上市公司服务，包括房地产公司、制造业等等，第二和第三目标市场就写在这里。第三条该产品不会用于什么什么。一个企业必须明确说好这个产品不给谁服务，不是给谁设计的，这是非常重要的。很多人说我的客户越多越好，买我的东西人越多越好，其实不然，因为你的非目标客户买了你的产品，会给你带来负面影响，他会说这个东西不好用不好使，即使短期看你拿到钱，但是长期看对你的公司有负面影响。在产品定义里，我们需要将这个产品的销售模式、制造模式、服务模式都定出来，如果这个产品能够卖三年，第一年卖多少、利润率多少、卖什么价钱，一直到第三年的卖多少、利润率多少、卖多少价钱定出来，市场部、研发部、材料、市场宣传费用等等都计算出来，还要根据通胀有一个折算，然后就会得出投资回报率。外企的投资回报率都有明确的要求，低于15％都不会做，我们有很多产品没有走向市场就死掉了，一个公司有上千个产品小组分布在世界各地，这就是我们说的特种部队另一个职能，也就是寻找创新的源泉，为企业将来做什么新产品提供数据。成千个小组分布在世界各地，每一个小组一二个人，或者三四个人，这就是特种部队的编制。如果我的产品没有被通过，我就接着做下一个，按照我的理解，跨国公司有三分之二的小组做的东西被枪毙了，有标准化的流程检验，来保证我的产品被选中的一定畅销一定赚钱。你计划做的越好，你就越从容，赚钱不赚钱越容易可以看到更清楚，而不是赌博。 

　　我们为什么要花那么多时间做，就是先慢后快，前期慢一点没有关系，就像经营企业一样，前期慢一点没有关系，但是后期会快一些。但是如果前期炒作，三五年就透支了。我已经讲了八年了，我相信我再讲八年没有问题，因为我没有在短时间透支我这些东西，也没有玩命的炒作，因为我们做产品遵循了这些原则，先慢后快，不着急，慢慢来，一定要将这个产品精确的描述清楚，确认这个产品是用户喜欢的好产品了，再推向市场。否则一股脑玩命往外推，只要有一款产品消费者不认同，你在消费者中的信誉就开始下滑。 

　　产品整个开发的全过程，我们说分为六个阶段。第一个阶段叫可行性分析，也叫产品概念阶段。第二个阶段是最重要的阶段，产品定义。每一个环节进入下一个环节之前，都有一个检查站，这个环节所有的问题，我们有一个检查清单，全都回答好了，从这一关过到下一关，开始做调查分析，将完整的产品定义分析写好了，再通过这个检查站。所有的高层领导都会参与到检查站的检查，我们一般提前一二个月发布通知，小组建议我们在那一天过检查站，和老板核对时间，这个时候必须出席缺一不可，我们花一天的时间，这个产品决定是否从这个环节走到下一个环节，都是有标准化的流程，有制度。通过这个检查站，所有人的签字就永远的留在上面。我认为我所关心的问题，在这本产品定义里都已经有了明确的答案，我签字放行，每个人签字。将来这个产品出现什么样的问题，谁出来承担责任，不是所有人承担责任，而是那一个方面出现问题，就由那一个方面的人承担责任。现在我们国家是集体决策，出了问题集体不负责任。但是在跨国公司，出了问题，一定是有一个人出来承担责任。 

　　给大家讲一个故事。杜邦公司是生产化学品、危险品，包括炸药军工产品，对他们来说安全生产是至关重要的。他们怎么做到的，在所有危险品生产工厂里都要建一栋别墅，谁当总经理谁一家住在这个院子里，从此之后杜邦从来没有发生过任何爆炸，因为要发生爆炸，老总一家上下都没有了。这就是制度，我相信他们这一家人出来散步，肯定是到处看，因为关系到全家人的性命。你说问题解决起来难吗？当我们有问题时，我们看看谁那里没有问题，为什么我们的煤矿爆炸率是美国的上百倍，就是因为我们没有一套制度，没有一套流程，更没有一个责任人，谁事先就知道一出这个事就要承担责任，没有这种压力，没有这种制度，结果导致问题屡屡发生。其实杜邦的例子，可以给大家很好的起事，什么问题要想真的解决不是太复杂，半天一天就可以了。很多事情在内部来看，多么复杂，如果让我们去干半天这么这么做，当然如果不考虑个人的利益，半天就可以解决，关键是有既得利益者不干。跨国公司在做产品的时候，不得不这么做，没有选择，这是规定动作，一环一环走，谁签字谁负责。比如说市场预测规模二个亿，结果一个亿，市场总监扛。如果预计10月1日上市，跟市场总监没有关系，那就是其他人扛着责任了。如果这个产品什么都按照计划做，但是没有赚钱，那就是财务总监负责，没有算好帐。把握好市场、用户、竞争三个方面的关系，所有的问题都问清楚了，我签字，其他方面出了问题我不负责，各负其责。 

　　从中国制造到中国研发，很多人理解为技术或者是资金问题，我不这样认为，我认为是营销理念的问题。一谈从中国制造到中国研发，大家都会说研发需要投入多少钱等等，其实这是营销理念的问题，是市场职能转化的问题。因此这里有一个从里往外看和从外往里看的问题。完整产品是从外往里看，站在客户的角度换位思考，知道客户关心什么、不关心什么。完整产品怎么做呢？分为硬指标和软指标两项。性能指标、造型设计在卖出钱就可以看到，但是服务卖之前看不到，买了之后才可以感受到。还有人员的素质，是属于软指标，哪一个人好坏是软的概念。还有品牌形象、电话支持等等。我们做完整产品的时候，就是要将所有的东西，比如说人员素质，怎样从软变为硬，硬就是有数据说话，比如说我有多少工程师，是经过什么什么认证的，你的工作技能怎样，拿到什么证书。还有服务，过去大家都说服务是虚的，看不见，我们改变一下，说笔记本电脑承诺四个小时修好，修不好换新的，将一个模糊服务好，用量化的数字解决。给客户的承诺，我一年大型计算机系统给你承诺99.999％的时间正常工作，这是叫五个九，到目前为止据我所知只有惠普可以承诺五个九，其他的竞争对手是四个九，这就是差异化。为了这一个九，客户会付出十倍的代价。比如说买四个九，我一年的服务费比如说两百万，买五个九就是二千万了，没有金刚钻不能揽瓷器活，比如说通讯、银行、民航等等，一分钟出现停止，有怎样的后果，一个九一年造成的损失也是不得了的。通过这样的方法，我们将不可量化的软指标变成可以量化的硬指标，将客户看不见的东西转换为看的见的东西，这时候你的优点就放大了。我们上午说了，理性的消费者中产阶级是以数字说服人的，你要说你的东西比别人好，好在哪里，拿数字告诉我们，给我算一算，如果算不出来，光说好，谁不会说自己好。 

　　完整产品我们说是给用户整体的体验，通过体验来决定他的价值。现在越来越多的行业开始进入体验经济，星巴克、麦当劳、肯德基等等。将来有一天香港迪斯尼开业了，你们是近水楼台了，等你们去了，迪斯尼就是典型的体验经济，花钱买体验。好在哪里呢？你也说不出来，只是觉得开心，在这里玩一天过瘾。将来会有越来越多的行业进入体验解决，跟你的人打交道舒服不舒服也决定了购买，所以人的素质也是关键因素。如果你是一个商场，他的大环境，空调温度、道路的宽窄等等，人的体验都是不一样的。当然穷人更多体验是产品便宜，不管多么脏多么乱。富人不一样，富人说我买东西是享受，北京有一个燕莎，口号是“购物是享受，享受在燕莎”，将购物当做是一个享受，既然是享受，就得多掏钱，你去公园得掏钱，去游乐场所、娱乐场所都要花钱，在这个场所花钱买贵的东西就变得理所当然了。同样的东西，到燕莎买多少价格，到其他地方买多少价格，你会发现为什么燕莎的日子过的那么好，有人觉得到燕莎购物是傻，其实等你有了这么多钱，就不觉得了。所以完整产品的设计，要根据目标客户群的不同进行调整。 

　　未来几年的产品发展路线图，一个公司从小到大，先有一类产品，最初是出中等产品，然后根据理想产品完整概念，我明年推高档，后年推低档，然后再推中档改进型，最后出两个等等。跨国公司少则看五年，多则看十年，而我所接触的中国企业最多看半年，这就是区别。为什么它能够看这么远呢，就是因为这样的一套思路走下去，看这么远一点也不难，他有一个大的方向，知道整个未来几年怎样的走法，就会按照这样的目标去走。有人就开始了，如果这个产品要开发两年，这个小组现在就开始研究这个东西，如果一个产品要开发三年，我现在就要研究这个东西。当然这是需要一点点的兵力，而这就是我上午说的特种部队，这个兵力不需要太多，但是是精兵强将。很多市场部的人员，是干的不行然后调到市场部，这肯定是不行的，最窝囊的人去当特种兵，怎么玩？ 

　　以前我接触过国内一家大公司的市场总监，他很痛苦的对我说，我这个部门有人我想开都没有办法，要不然是老板的亲戚，做销售很痛苦就做市场，要不然是干别的不好就塞到我这里来。看起来我这里十来个人，但是真正干活的没有人，还得我自己。这就是一个市场总监真实的苦楚，是因为他的老板不重视，觉得市场部没有什么用处，给你放那么多位置，做一做不得不做的东西就算了。 

　　第三个话题，关于企业宗旨和长远目标。 

　　企业宗旨也是八股文，你们回去都可以尝试做这么一件事，其实并不难。按照八股文，首先向你的第一目标客户提供具有什么什么特点的产品或者是服务，以帮助用户达到什么什么样的目标，与此同时，我们公司也能够成为在什么客户看来在什么方面最怎么样的一家公司。当年我做这个东西，万科半天没有做出来，别小看这个八股文，真正做的恰如其份的，你就要做好准备，十来个人关起门来二天什么不干就干这个，你做好了这个，就知道了企业活在这个世界有没有存在的价值和理由。 

　　我们是这样做的。我们的经营理念是有所为有所不为。我们的风格特点是科学务实稳健。我们的目标客户是成长型的中小民营企业和上市公司。我们提供以营销战略为核心的管理咨询和职业经理人培训。将跨国公司的成功经验与中国国情相结合，协助客户培养造血机制，提高被咨询企业的管理水平，缩短与跨国公司在关系领域的差距，为造就世界级的优秀企业奠定基础。与此同时，成为在营销战略设计及相关咨询领域最受目标客户尊重的合作伙伴。 

　　二十年前惠普公司请麦肯锡，做出三句话，花了多少钱？你们猜一猜？三百万美金，麦肯锡写了三句话，这就是跨国公司非常注重的，我宁肯花三百万，但是中国有多少家超过一百亿的公司，但是所有超过一百亿的公司，我没有看到一家做这个。营业额到了一百亿，花三百万困难吗？不困难，但是关键我们没有这样的意识，认为花三百万干这个，肯定是有病。这就是我们对这个东西的认识。我公司虽然小，但是一定要有这个东西，我们的员工、客户、合作伙伴，都知道我们在什么地方跟我们有合作机会，你是不是我的目标客户群。当然有人说凭什么你歧视国有企业，不给我们做，但是我说我们不是歧视你们，而是你们的困难我们解决不了，我使不上劲。因为每一个企业都有自己的长项和短项。 

　　第二件事是做价值定位，就是与众不同之处是什么？我们的价值定位，跟五类人相比，第一跟大多数的学院派教授不同，我们的顾问有丰富的实战经验，既有知识也有技能。第二，与大多数职业经理人不同，我们的顾问均有深厚的理论功底，接受过系统的专业培训。现在更多的职业经理人是从干当中总结出来，没有系统的理论根基，而我们这批人很幸运，跨国公司要进入中国，他们培养了一批职业经理人，现在他们不干了，所以我们非常有幸是他们在特殊时期培养出来的一批人。现在再进入跨国公司，他们已经不教你了，他觉得他们已经完成了这个任务，因为那时是计划经济，他们需要给我们洗脑子，让我们理解市场经济的一套东西，所以是超常规的培训。我在跨国公司工作17年，花在我身上的培训费是多少钱？三十万美金，差不多两百多万人民币。第三，与大多数的知名策划人不同，我们的顾问是从企业可持续发展的角度看问题，追求稳健经营。第四，与大多数职业培训师不同，现在中国有很多职业培训师，拿着别人写好的剧本去表演，我们所有的顾问都是原创的，都是我们自身的经验，而不是有人给我们写好剧本去上台表演，其实国内有很多职业培训师，他们是演员，剧本不是他写的，案例也不是他写的，都是别人写好他去表演。最后，我们跟大多数的管理咨询公司不同，我们是通过咨询服务培养客户的造血机制，授之以渔。我们是教用户学会分析问题的方法，就像战略规划的思路，边学方法，边将内容填进去，最后企业具备了自己独立做这件事的能力，也就是我们说的造血机制。 

　　我两年前帮北京一家房地产公司做了一个规划。因为前两年国家调整，今年拿到地了，开始起楼盘做规划，今年老板请我去吃了一顿饭，说这次不麻烦高老师了，上次你教我的东西我们按照那个将今年起的楼盘所有规划都做了，当时你做的东西给我最大的收获就是公司有了共同语言，过去要说什么事，所有人问什么意思，不懂。你做完战略规划，我现在很轻松了，很多东西你给我培训出来，我就省事了。说这个概念，就是我们已经帮助他们建立了造血机制，这是我们最大的目标，帮一个企业做完这件事，就具备了这个能力，从今以后不再找我了，但是他会告诉别人找我是最好的选择。现在我所有的客户都在帮我推荐客户，因为他们满意就会跟别人说，你去找高老师，他会帮你怎样，一劳永逸，以后就不用再做了。 

　　联想有一段老说自己是打印机市场的老二，他确实是老二，我们就想办法给他放大，说惠普的打印机以五倍市场老二的市场份额，成为消费者的首选，因为我们的市场份额是60％，他是百分之十几，但是一般消费者认为老大老二差不多，但是我们就要将差距拉大。关键是你要有这样的意识，你就会将你跟竞争对手的差别放大，拉开距离。设定战略时有这样大概的框架，根据刚才与众不同的地方，我们进行设计，我们在那些地方比对手强，那些地方一样，那些地方差。比如说国内很多咨询公司是小而全，什么都做，我比他差，我只做一类，我是专科医生，治这种病我是全中国的第一名，但是什么病都有，别来找我，找综合性的公司。这就是定位的不同。这是一个例子。 

　　我们再来看一下愿景。我们的目标是在2020年全面进入小康，整个中国大多数人变成中产阶级，其实这就是一个愿景，一个国家一个企业都要有愿景，也就是闭上眼睛在脑子里可以想像的图画。八十年代中期惠普进入中国画了一个愿景，我闭上眼还可以想起来。种了一棵树，土地是非常贫瘠的，但是越往看越好，在最远处有彩虹有小鸟有路，有各种各样的东西，越往后绿色越多，这给大家一个理想，说往后走几年，水也有了，山也有了，彩虹也有了，前景是非常好的。我相信大多数中国惠普的元老都记住这一幅画。下面有几行字解释，说“十年后希望成为中国最受人仰慕的公司”，结果十年之后果然如此，已经连续三届被评选成为中国最受人仰慕的企业。受人尊敬不是靠营业额，不是靠赚钱，就像一个人受人尊敬，不仅仅是有钱，还要有品位、要高尚，还要像一个贵族一样，人家才会尊敬你。所以受人尊敬，我们那时有具体的指标。现在中国有很多人有钱，但是未必受人尊敬，你的文明程度、礼仪等等，现在有很多人有钱就牛，趾高气扬，那种平等的心态已经没有了。 

　　愿景要从几个方面来做，用户、员工、合作伙伴、公司几个方面来考虑。惠普几年前的发展愿景，“提供全面创新的服务、培养国际一流人才，与中国市场共同成长”，最下面一句话是具有卓越企业文化的高科技公司。我们希望通过未来十年八年的努力，可以培养出国际一流的人才，衡量标准是我们的人可以派到世界各地担任管理岗位，不是往这里派，而是我们这里往外派。我们要让各个方面的人都觉得这家公司是好公司，员工喜欢在这里，合作伙伴愿意配合，用户愿意跟他做生意，投资者、股东愿意将钱放在这里。 

　　一个企业要健康发展，至少要考虑业务、用户、员工、流程四大类。业务是说我必须要赚钱，有足够的市场份额、营业额、利润率这些方面，用户是说什么，用户满意度、客户流失率、开箱合格率等等，这是影响客户对你的忠诚。第三大类就是员工，员工满意度和优秀员工的离职率，这是衡量员工是否愿意在这里工作的关键因素，通过这些因素来使各级管理层对员工负责，对客户负责。我们反复强调流程的重要性，公司每年都有审计，看你是否按照流程做。分为五档，不提前打招呼，也不告诉你谁来，你想贿赂找不到人，不知道今年谁来，你想骗审计官骗不了，因为他是各行各业的专家，来审市场人员的，一定是当过市场总监若干年以上的人，来审采购人员的一定是当采购总监若干年以上的人。审计官不了解业务，很容易就糊弄被打发，但是现在我们事先不通知也不告诉你是谁，而且是很懂业务的人。我们通过这样的方式，实际上是监督约束的机制，每一个人都害怕，凡是花钱的挣钱的都害怕这个，凡是有钱往来的都是审计重点，能够批折扣的，能够决定往外花钱买什么东西的，都是每年审计的重点。一年一回，跑不了，只要你干了什么事，年底都可以滴溜出来。 

　　还有我们规定出差一星期回来必须报帐，不报帐自负，或者是记黑点。我曾经有一次记黑点，去新加坡出差回来一忙活就忘了，财务总监发邮件给我说你已经违反了公司规定，有两个选择，第一个选择这次新加坡出差费用自负，第二个选择就是记黑点。我一想这次新加坡费用也不少，算了还是记黑点吧，于是发邮件来了，还抄送给我老板，告诉我犯了多大的错误，我想这个错误不大，只是晚一天报帐而已。我觉得问题不大，我的老板也没有骂我也没有说，因为这是可以理解的错误，如果记两个黑点以上，没有涨工资的机会，也没有晋升的机会。就像现在开车12分，得了12分就得学习班去了。这都是有一套非常严格的制度，每一个目标后面都有衡量的标准，这样的话一个部门、一个公司在这四个大的方面有了目标，你就会发现他是均衡发展的目标。 

　　我们先休息15分钟，然后回来讲接下来的话题。　　 

　　（休息中）　　 

　　高建华：接下来我们讲一下今天最后的一个单元，关于经营战略与风险分析以及后面的实施计划。 

　　在经营战略和风险分析里我们从四个角度看问题，首先是我们的竞争优势从哪里来，一个企业一定要明确我们的竞争优势从那里来，有什么与众不同的地方。我现在接触到很多合作伙伴，首先我们的来源第一是跨国公司，我们在跨国公司基本上做过15年以上的，我们那一代人都受过良好的训练，这是不可替代的，也是独到的。我们从不同的角度，我是做这个工作，他是做这个工作，我们是互补的架构，从而形成我们的竞争优势，成为别人不可替代的。还有从卖产品到卖思想，如何让你的产品从卖产品的层面上升到卖思想的境界，这个话题一会儿会讲。还有关于成功要素与主要挑战。还有潜在的风险分析。我在营销课里讲过，竞争优势的定义很简单，企业经过长年的积累而形成的专长，两个要素，一个是常年积累，一个是专长，因为你常年积累来的，别人很难马上复制，要想达到你这个境界，他也需要积累。 

　　过去我们常常说短平快项目投资小见效快，好像说这是好项目，这跟竞争优势恰恰相反，正是因为短平快项目造就了中国的重复建设恶性竞争，因为短平快项目是跟竞争优势截然相反的，你要想建立竞争优势就得投资大见效慢，或者说时间长。这个时候别人就不容易抄袭你复制你。另外一点，就是专长，专长来源于专注，十年磨一剑，十年做一件事，做明白了，就可以将这个岗位上所有的问题归纳总结出来，你就算是明白了，唯有这样，才能建立你这个企业的竞争优势。 

　　以规模经济取胜的大企业，必须将自己的关注点放在供应商那里，而要关注供应商，必须要协同竞争，几家企业联合设计联合采购。我跟TCL说，将中国占据80％以上市场份额的企业联合起来，以一个面孔面对供应商，每年招标一次，请全世界所有的供应商，不管是集成电路还是显示屏，投中就得80％中国市场，投败了明年再来。这是实际的玩法，WTO拿你没有办法，欧洲美国拿你也没有办法。现在我们不按游戏规则玩，经常挨打，人家说你不遵守游戏规则，等着就拿规则收拾你，等你遵守游戏规则，又拿贸易壁垒卡你，你会觉得很痛苦，其实这背后就是游戏规则的问题。如果彩电巨头联合设计，所有的设计一个，每家的设计费都可以降下来，而且设计的水平，我可以请全世界最顶尖的人设计。说到中国创造，很多人认为中国创造一定要中国人来做，这是错的，然后几家企业分摊设计费用就可以了，集中采购也是一样的道理，几家企业联合起来，那时候别人不会骂你倾销了，因为你进货的价格是透明的，因为他便宜给我，所以我便宜出去。现在人家说你是倾销，所以到处是反倾销，现在我们联合采购，全世界都知道了，到时候就没有办法告我了。类似这样的游戏规则，其实只有在中国能玩，因为中国的市场足够大。像在日本、韩国，自己的内需市场不够大，而中国最大的优点就是市场足够大。但是我们没有玩起来这个游戏，就是我们不知道游戏规则是什么，每个人胡打，包括彩电出口，国内品牌杀价，从国内市场转到国外市场，杀到最后人家开始制裁你，说你这么弄将我们的市场搞乱了，纺织品也是这样，你这样低价格的产品不赚钱到别人的市场，但是人家不干了，你不赚钱我们不能不赚钱。 

　　我记得温州有很多企业家是这样的理念，过去10％的利润，我现在1％，将客户都抢过来了，1％也可以活，辛苦一点，赚1％就够了，但是那些赚10％的人就死的很惨，玩不了。但是这样的游戏规则，其实是让别人放血自己也砍自己一刀，谁活的都不自在也不痛快。但是要避免这样的情况，就要想办法建立竞争优势，不参合，现在国内的咨询业投标，我不参加投标，你愿意折腾就折腾去，你要做的跟别人不一样，才会有竞争优势。那么靠什么建立竞争优势呢？当然最理想的就是靠产品创新，你的产品与众不同，有你独到的地方，这种创新拉开的距离是五到十年。而靠广告创造的优势，可能就是三到六个月的时间，这是很脆弱的，是对方很容易超越的。如果你在全国范围内建立非常好的渠道，管理非常好，这个时候别人要追上你要两三年的时间，才能达到你今天的水平。第三是靠把握市场，对市场的未来，对竞争对客户有深层次的把握，这种能够拉开的距离可以达到三到五年。现在跨国公司普遍都是在这个位置上，靠产品创新，基本上每个行业很少有中国人发明创造的东西来引导潮流，我们大量是跟随、抄袭，所以说竞争的优势很脆弱，让你死就死，让你活就死，你自己没有掌握竞争的主动权。 

　　我们说竞争有四种不同的打法，进攻、防守、迂回包抄和游击战。主流市场最后的平衡点就是比银行利率高一个百分点，企业稍微不慎就会死掉，沃尔玛的盈利在2％，如果你想跟他竞争，管理达不到他的境界，稍不注意就死掉了，规模经济体现在这里，利润压到最低，最后考验的就是管理水平，看谁的精细化管理水平高，看谁能够在这么小的利润空间玩的转。做主流市场就不能贪图高利润，否则招来的必然是重复建设和恶性竞争，中国为什么那么多行业，有成百上千家的企业做，因为暴利，因为这些企业一开始就没有意识到我做的是微利市场，他们用的是暴利手段做，结果导致所有的人都进来做，就像是手机行业一样，一个行业开始是暴利然后是微利然后是赔本再最后是退出，其实中国各个行业都在经历着同样的过程。 

　　如果你做次主流市场，就要有思想准备，这个市场规模不大，不可能成为大企业，就是中等规模的企业，但是利润是中等的，也没有太多的战争，因为是优特专，营造竞争优势是靠产品的差异化，选择的竞争战略就是迂回包抄，不跟对手正面冲突，就是我上面说的不战而胜，不跟对手发生正面冲突，保存实力。如果你做非主流的市场，市场规模非常小，但是利润也非常薄，一个敌人可能也没有，在这样的情况下你的竞争优势营造一定要锁定某个特定市场，我就做这一块，就像拍照片一样，就做CEO拍照这一个群体。在北京有一个利佳菜，在北京一个小四合院里，可是要提前半个月预定，比北京最高级的五星酒店里的菜还要贵，全世界最著名的人到北京来都要到那里去吃饭，我带着我的老板也去过，老头出来问哪一国的啊，回答说是美国的，然后老头去搬了一个相册过来，说你们的美国总统在我这里吃过饭啊，还有什么人在这里吃过饭。还有每一道菜上来，都有一个故事。生意极为红火，每天就做三桌，但是全世界顶级的人都跑那里吃去了，这就是典型的非主流市场，在北京所有这帮外国人，经常看的杂志媒体上，一定有这家餐厅，车都没有地方停，而且厕所脏的要命，但是为了名气大家都来了。这种非主流市场，有非常特殊的东西，能够让人忘不了。这个游戏规则是不可以改变的，你必须遵循，你做什么市场就按照什么游戏规则，从那个地方建立竞争优势，一定要有思想准备，利润怎样，规模怎样。 

　　靠什么成为世界品牌？中国企业可以说到现在，其实在美国现在的华人圈里见到的真正名牌是青岛啤酒，从多少年以来，只要是中餐馆一定有青岛啤酒，老外到那里也是要青岛啤酒，这是你真正看到能够卖高价格，青岛啤酒比当地啤酒贵，包括海尔的东西，其实在那里都是便宜货。海尔真正进入美国市场，是那种小冰箱，是办公室用的，是厨房里用的小冰箱。美国人都是用大冰箱，一家子有几个冰箱，所以在房间或者厨房里会放一个小冰箱。但是在主流的消费区域，大冰箱、大洗衣机，都见不到我们的产品。在中国做品牌宣传，大打广告，在中国建立非常庞大的销售网络，但是我们都忽略了一个环节，就是产品创新。TCL跟康佳有什么区别，长虹跟创维有什么区别，几乎没有。到头来消费者靠什么选择？靠价格，看谁促销就买谁，品牌有忠诚度吗？我不知道在座有谁对某一种品牌情有独钟，所有东西都是买他的，可能几乎没有。但是其他很多品牌就有，我买很多东西就是买索尼的，因为我喜欢它的风格，即使它很贵。 

　跨国公司在一个市场上首先是靠品牌立足，给你一个好产品慢慢体会，等产品体会的人多了，渐渐形成明确的品牌定位。像万宝龙的笔，十几年前就开始推销了，很少有人使用，但是他并没有退出市场，因为他相信十几年以后中国会成批的人使用，现在确实是这样，而且现在他们每年都会推出新的系列产品。这只笔已经形成一个群体的标志，有这只笔说明你是这个群体的人，对这个东西有爱好。通过品牌建立适当的渠道，不会在超市里卖，一定是在比较高档的商城里销售，这是形成完全匹配的互动。中国企业更多是品牌宣传、渠道建设，但是我们一旦将品牌宣传、渠道建设做起来，就要产品创新了。中国的国情下，靠品牌宣传、渠道建设起家可以理解，但是我们一旦有了品牌有了渠道，产品创新一旦跟上，就可以上台阶。北京有一家家具公司，一年的设计费是三百万左右，也就是说他的营业额是四五千万，百分之七八的费用都是给了德国设计师，但是产品因此很有个性很有特点，一看就知道跟其他品牌不同。我的房子装修时，也是请了著名的意大利设计师，画了一张图，六万块钱，但是我觉得值，因为设计出来的品位让你觉得很舒服，不张扬不夸张，很平常，但是能够感觉到里面的味道，考虑的很周全，考虑到怎样用光，怎样衬托，包括颜色的搭配。为了这个东西，我觉得掏六万块钱可以。 

　　从卖产品到卖思想。你这个企业有三个选择，卖产品、卖服务、卖思想。卖产品一手交钱一手交货，下次会不会买你的，不一定。卖服务就是买产品的同时承诺什么样的服务，保证在产品的生命周期里更好的使用。现在卖汽车的像奥迪，每年会发很多短信给你，前几天北京下大冰雹，当天晚上我就收到短信，说如果你的车被冰雹咂坏了，一定要在第二天12点钟去保险公司，否则就不赔了。这就是服务。其实真正赚钱的，在美国、在全世界就是卖出产品之后赚钱，在美国卖汽车的利润率连1％都不到，基本上卖车是不赚钱的，但是卖完车的服务才使他开始赚钱。但是中国现在卖车是大大赚钱，所以很多人去卖车了，过不了几年，竞争一激烈，就会发现卖车不赚钱了，投了巨资去卖车的人可能会发现赚不回钱了。 

　　还有卖思想。卖思想就是告诉消费者其实什么最重要，这就是卖思想。举一个例子，三年前我帮北京房地产公司做咨询，在房地产行业大家公认的，选择房子的要素是什么，有没有人听过宣传，卖房子的金科玉律是什么，位置位置位置。所有的房地产人都在喊卖房子要看位置，这是大家的常识。卖思想就是改变人们的思想，这家房地产公司是中等房地产公司，位置也是马马虎虎，后来我们想卖什么思想，我们想到健康环保。开始做工作进行调查，有两组数据，中国因为装修污染和家具污染一年死多少人，大家知道吗？十万人。每年因为这两个原因，导致小孩的白血病一年多少万？有人知道吗？一百万。所以每年中国因为新房的入住，买了新家具，制造了一百万白血病的患者，都是小孩。因为国家没有标准，到现在很多房地产开发商，其实推出的房子都是不合格的。当时我们找到北京市环保检测中心将这个楼的楼上楼下每套房子检测一遍，承诺给客户，你入住的时候给一份环保检测合格证，这件事都做完了我们开始宣传，告诉客户比位置更重要的就是健康环保，一个房子再漂亮，看起来再好，如果里面充满了危险，你觉得这是你的理想选择吗？我们将两组数据放在那里，知道全中国一年因为装修、家具污染死多少万人，全中国因为这个得白血病的有多少小孩，大多数的家长一看问题这么严重，每时每刻都在死人啊，这时候消费者的注意力就转变了。我们在培训销售人员时就告诉他们，强调安全、健康、环保的重要性。来客户看房子的，我们就要说入住的时候我们给你一份环保检测合格证，北京市环保检测中心盖的章，买不买我们的房子不重要，但是买谁的房子都要这样一个证，可以保障家人的健康。好了这些人看完房子到其他楼盘去看了，但是没有一家给这个证的，所以他们就得出一个结论，他们都没有良心，只顾卖房子不顾我的死活，所以又回来找我们。本来我们计划到12月底卖完房子，但是不到十月所有的房子已经卖完了，一套不剩，就是因为用户认同了他的优点，知道环保的重要性，周围的房子可能又便宜又大又朝阳，但是没有一个人答应出这个证，用户一旦知道环保健康的重要性就会选择你，他的脑子里就会放大，知道这个东西是最最重要的，既然是最重要的，你的东西就会增值。 

　　做营销的最高境界就是卖思想，当然卖思想的前提是你的产品有创新，有与众不同的地方。如果我们没有这张合格证，卖不了思想，我们不能忽悠，瞎说我们是环保绿色的，没有用的，一定要有证据，要有证明，这个时候才有说服力，中产阶级才会接受这样的诉求。另外要卖思想，就是要为部分人服务，不可能打动所有的人，有的人可能还是要漂亮、气派，污染放一放可能自己就过去了，虽然死这么多人，但是可能不会摊到我头上。所以说卖思想并不难，关键是你要先知道什么是卖思想、怎么卖思想，所以大家回去不妨想一想我们这个企业能不能从卖产品上升到卖思想，一旦到这个层次，你会发现不费劲，而且可以到你这里学到很多学问，以前不知道这些事，但是一旦知道，你真的就是帮了忙，让我知道怎么选择产品。 

　　卖思想要从理性诉求开始，我们有一套FAB分析法，F是特性，A是优点，B是利益，真正能够打动消费者，而且持之以恒打动消费者的，一定是B，给消费者带来利益。有房地产公司打广告“别人用水泥盖房子，我们用钢”，这就是F，告诉你一个事实，他没有说用钢比用水泥好在哪里，对用户的利益就是使用时间长，多少年之后我再转卖的话可能保值就高了。还有一家北京的房地产商说32层32层32层办公大楼，就是告诉别人这是32层的大楼，但是就是这样的广告天天在听天天在看，要知道中国广告业的水平实在是低的一塌糊涂。我在北京帮家具公司做FAB，我说找三家广告公司帮你设计，前三家一找，所有的人都问FAB是什么，都不懂，最后他们找深圳一家广告公司，舍近求远让深圳的广告公司设计，一说FAB哦知道。现在我们的广告只顾煽情没有内涵，但是做完FAB，你就会发现有内涵了。 

　　比如说F，我们这个产品是谁设计的怎么做的用什么做的，这是客观事实。A一定是相比较而言，采用这种材料更耐用寿命更长，采用这样的技术更稳定，谁设计的更时尚更新潮，还有比如说达到欧美标准等等，是一个比较的概念，比别人好在哪里。但是这还没有完，一定要跟用户说这些东西比如说寿命更长等于我的拥有成本低等等，这一栏是客户的价值，而每一个人真正关心的是客户的价值。今后要设计广告词一定是这样的，质量篇、功能篇、品位篇等等，所有成功的企业都是用B来做广告词，而不是用F做广告词。比如说体现你的身份，这就是B，因为对消费者来说有意义，买到物美价廉的东西，也是一种利。少花钱多办事，这是一种利益。让你的投资有保障，这也是一种利益。我上个月帮温州一家照明企业做，他们说以前我们的产品没有什么优点，卖起来不好卖，好吧，我们做一下FAB，总结出十好几条的优点。过去整个的气氛感觉打不过竞争对手，天天挨打，做完这个信心来了，我们的产品还有这么多优点，比如说照明钢板全部是宝钢的材料，优点是什么啊，就是品质更有保障，对客户来说的利益就是寿命更长，看起来更美观，档次更高，依此类推都出来了，大家再出去卖东西有信心。同样按照这样的诉求，让广告公司给你设计，分别设计几个不同的篇幅就出来了。我一直认为只要按照游戏规则玩什么都很简单，什么都不费劲。做一个FAB，一般来说一天就可以完成，一天生产线，一个产品门类，或者一个事业部。这几个产品都是在卖思想，他们不是卖产品，也不是卖服务，每个人都在向你灌输思想，对买车的人最重要的是什么？每个厂家可能说不同的，你相信了谁就买谁的产品。 

　　卖思想是要有一个清晰的产品定位，使你的产品成为名牌，换句话说成为消费者的首选。我曾经在TCL讲课，前面写一个TCL，后面画一个等号，你们说TCL等于什么，没有一个人回答。中国绝大多数企业都不做一年级的算术题，你这个品牌等于什么，只有少数企业做过，大家记得工商银行等于什么吗？他们有没有看过他们的诉求广告，你觉得工商银行好在哪里？对，到处都是。所以工商银行的诉求就是你身边的银行。有了这样的定位，他就知道自己的努力方向，只要一个小区达到多少人数，就开一个储蓄所，他要成为你身边的银行。在中国现阶段人们大量使用现金的情况下，在家旁边就有一家银行，那是很有价值的事，所以工商银行活的不错。大家回去之后不妨高层管理团队坐在一起，将你的品牌写在前面，后面画一个等号，问一下自己我们等于什么，必须要有一个清晰的定位，今后你就知道在哪里使劲了。有了定位才有了使劲的地方，否则不知道在那里使劲。 

　　品牌一定要给企业能够带来溢价的能力，中国很多家电品牌不能带来溢价。像我做的惠州雷视照明，他的产品在市场有议价能力，同样的产品放在那里，我问经销商能够比别人贵多少，他说贵10％。如果去年他做了6亿的生意，10％意味着什么？这就是品牌的溢价。中国很多名牌产品现在都不具备溢价的能力，惠普的品牌定价的时候，一定要比别人贵5％－10％，同样的功能、同样的指标，才能显出我们的产品。当你品牌大到一定程度，像雷视做到一定程度，就可以让上游供应商在他这里不赚钱，因为你做了我的供应商，就有机会做别人的，所以你做我的生意不要赚钱，很多人愿意不赚钱做他们的东西。所以关键是你要明白一个品牌的价值体现在那里，当然跟员工和服务商也可以讨价还价。 

　　接下来我们谈一下关于成功要素和面临的挑战。如果你的战略设计好，我们要在哪几个方面实现突破，要完成我们的战略目标，我们必须要将哪几件事做好。一共是挑出了八个要素。然后再看一看制约我们完成战略目标的障碍是什么。比如说成功要素，这里已经列出了八项，清晰的企业发展战略、科学的决策机制、产品创新与设计能力、市场营销职能的建立、经过专业训练的人才团队、产品的差异化、员工对企业的归属感、职责分明分工合作机制。存在的困难是可靠性差、关键员工的流失、中层管理队伍工作效率底下、基层执行力不够、研发与市场的脱节、员工责任心不强、没有新的增长点、无法招到高素质的人才。比如说怎样避免关键员工的流失，这是人力资源部去做的，开始设计，责任人、评估人、评估时间都有了，这里面所有的内容都是按照这样布置下去。再接下来就是做潜在的问题与风险分析，潜在的问题是现在没有发生但是将来有可能发生，各个部门比如说人力资源方面、市场方面、客户服务方面、研发方面、生产方面、财务方面，每一个部门都做这样一张表，你认为自己部门潜在的问题与风险是什么，一旦发生有怎样的后果，我们现在可以做怎样的事来预防这件事发生，你所描述的问题在未来这一年，发生的几率有多大，就是看问题的紧迫性了。在跨国公司所有可能出现的问题，比如说地震、自然灾害导致的各种问题，必须事先想好怎么办，这个预案早就想好了，一旦发生不用讨论马上执行。 

　　我原来一个同事在美国驻中国大使馆工作过一段，他说在大使馆有一本书《逃生指南》，如果在中国发生战乱、自然灾害，使得你们跟美国失去联系，所有的通讯系统都完了，怎么办？这本书告诉你如果能够活下来，一星期之后你到达什么地方，有人来营救你们。如果是你中途走不动道，再给你一个机会，一个月之后活下来你再到什么地方有人会救你。因为一旦失去联系怎么办，没有办法，如果事先都说好，很容易，对方到点将特种部队一放，趁着黑夜就拉跑了。当然这本书一直到现在都没有用过。人家是市场经济，所有的计划都做的没有办法再细了，所有可能发生的问题都统统想到了。我们现在作为一家企业，必须做这样的一个东西，未来几年可能发生的危害，预见到了基本上就不会发生。比如说做食品的，一旦发生食品卫生的问题怎么办，交通方面的一旦发生交通事故怎么办，一旦出现人身的伤亡怎么办，等到发生了再来做计划就来不及了。比如说我们这个案例，潜在问题与风险在销售部门是优秀销售人员由于看不到清晰的发展前景而流失，影响是客户流失、业绩下滑，今后一年发生的几率是比较小等等。 

　　下面说一下财务与人力资源规划。分为三点，企业经营模式、组织结构设计、财务与投资回报分析。 

　　我给很多企业设计过企业组织架构，这是一个简单的企业组织架构的设计图（见图）。每个公司都应该画出这样的一张图，有了这张图我们可以确定这家公司以业务流程划分还是以市场产品划分，不同的公司标准不同，有的是事业部制，以产品为主线，有的以地域作为主线，不同的公司不一样。但是有一个原则是相互制约，兼顾效率与稳定，如果一家公司的组织设计只顾效率很容易翻车，但是过分严谨没有效率，比如说政府的组织架构是以安定团结为首要，但是牺牲了效率。为什么会出现蒙牛，是因为伊利的组织架构设计有问题。跨国公司没有听说过那一个人出来可以做一个一模一样的公司，因为都是专业化的人才，要做这件事至少要拉六到八个人出来，要找人力资源的、生产的、研发的、销售的、市场的、财务的，但是六到八个人同时叛变的可能性太小了，所以跨国公司的组织架构设计是兼顾效率与稳定。一个公司的销售队伍千万不要一个人管着，就像我们上一张图，一定是多个区分开，任何一个区叛变，最多给你造成10％－20％的影响，其他几个不会出现问题。这同样也是遵循了兼顾效率与稳定，如果说你这家公司销售是营销副总统一管，如果这个人叛变，你的销售额全部被人拿走，但是这样做的效率最高，这是效率优先可是很容易翻车，跨国公司不允许这样，一定是多个部门同时并存，任何一个部门出现问题不会出现翻车。 

　　接下来五年的业务规划，今后每个产品线五年的营业额是多少，怎样的卖法。还有人力资源的安排，既然要做这件事，人力资源要安排多少人，还有销售部门、研发部门、生产部门、财务部门、行政部门等等，整个全公司从二百多人到四百多人。再往下看，就是未来五年的投资回报，先将我的营业额，刚才已经算出来了，写在这里，然后看各个部门的成本，人头数乘上人均的费用，全部列出来。最后每一年的运营利润，都算出来了。如果运营利润年年增加，你就是健康的。如果说你营业额上去了运营费用下来了就是不健康的。 

　　第一年的实施计划，刚才说的都是五年目标。接下来我们要说第一年从哪里开始。制订年度计划的依据，我们说是四个方面。因为什么原因我们没有拿到百分之百的市场，我们从市场泄漏图里总结出几条，成为未来的主攻方向。还有完整产品的定义，如果选择了六到八个，每一个由谁负责。还有企业的成功要素与面临的主要挑战，以及企业可预见的潜在问题、风险及后果，也就是说未来一年我们各个部门有了年度实施计划的制订，工作目标、责任人、评估标准、实施计划表。比如说市场部制订新产品的开发计划，责任人是某某，评估标准是产品定义过关，实施是一到三季度。还有完成某某产品的FAB分析，责任人是某某，评估标准是FAB得到认同，实施是在二三季度。还有完成销售工具的设计，责任人是某某，评估标准是得到销售部的认同，事实是在三四季度。在表格的最下方还有实施细则。我们很多时候已经习惯了写东西没有动词的，不信的话回去看计划和报告，整个话里没有动词，结果就会不了了之。 

　　要战略得到完美的实施，首先要将战略分解为战术的动作，有动词的我们叫动作，出版一个什么，发行一个什么，提出一个什么，提交一个什么，检查一个什么，制作一个什么，这统统是动作。当初我做惠普康柏合并案时，在中国谈执行力最有资格的我认为是我，其他的人谈执行力没有自己最得意的是什么动作，我们在一年时间完成1200个动作，我们是亚太区第一个完成的，得到奖励，是亚太区兼并整合最好的，最早通过公司的审计，完成任务。所以这里面就涉及到这么几个步骤。首先是项目分解方案，我到新加坡开会，一共说了16个大的战略，由每个战略的责任人给大家讲这个战略的目的是什么，我们为什么这么做。我们兼并整合办公室的几个人一起去听，每个战略在亚太区的负责人是谁，告诉我们一个责任人，有关这个战略的问题找谁知道了。然后将这个战略大概的时间表，从第一个月到第十二个月列出来，这个项目从什么时候启动什么时候结束。回来之后我们开始沟通，根据指定的工作性质，我们找相关的责任人，将大计划变成小计划，一个大项目分析十来个小项目，每个项目找一个责任人，有完成的日期。每个项目分解为动作，每个动作都有自己的责任人。整个完成这个我们花了四到五个月，前四到五个月一直在做计划，试图将战略变成很小的动作。按照四种不同的颜色进行区分这些动作有没有完成，比如说这周有六项工作，秘书就开始沟通，打电话问责任人，本周你有到期的项目知道吗，那一天之前完成知道吗，在那一天将完成的证据给我知道吗，一定是头前两三天告诉他，只要到了那个时间他没有给我完成的证据，我就自动的放到红灯，不管是什么原因。只要到那一点，比如说四点我没有收到，因为我将所有的东西都准备好了，四点钟没有结果，五点钟我必须发到亚太总部，他一个小时整理出来发到美国总部，下个星期公司总部开会就看到来自全球的报告，每个国家是一行，是十几个大类的项目，在中国有黄的有绿的，但是没有出现过红的，其他地区有出现红的时候。作为董事会的高层成员，只要中国有红这里就有红，全球就有红，一点就展开了，就知道红从那里来，一层一层的领导就来了。 

　　这就是靠监督约束机制来形成的执行力，我个人的经验，将战略分解为动作，再有一套监督约束的机制，定期的敲打，定期的检查，保证很多东西的实施。现在很多人觉得老板让你干什么就干什么这就是执行力，我觉得这是对执行力的亵渎。在美国《谁动了我的奶酪》是给成功者看的，而在中国变成了给失意者看的，这整个是一个乱套，我第一次听到这本书是在全球经理人的大会上，因为我们是行业老大，他用《谁动了我的奶酪》来启发我们，我们今天是老大，未必是明天的老大，因为世界在变，一定是给成功者看的。但是在中国完全变了味。 
　　光有任务不行，我们每个月每个季度都有检查，按照任务，按照长期目标，要做一个体检表。每个月每个季度都有控制的极限，每个月误差不能超过多少，看实际完成的情况。如果有黄的和红的，必须写出来改进措施，下一个星期如何从黄的和红的变成绿的，这是规定动作。每个月我们开会，都是大家自己上去提体检表。 

　　可以说企业战略的设计是承上启下的关键，因为方向是董事会决定的，目标是说我走到那里算成功，花多少时间成功，而将方向和目标变成现实的，就是中间的战略环节，有了战略就可以制定战术，有了战术我就可以监控，因为整个战略很难衡量，必须分解为很细的东西，明天之前说这个东西搬到那里，这是一个动作，到明天我看你搬了就完成任务，如果没有搬就是红的，搬了一半就是黄的。 

　　我介绍的内容就到这里结束了。接下来是互动的时间。 

　　现场提问1：高先生，我想请教一下惠普的企业文化是什么？ 

　　高建华：这个问题比较大，我只能简单的回答。 

　　惠普企业文化设计的核心是当初的两个创始人，也就是惠普的H和P，核心理念是假定人性善，这在资本主义国家不多。惠普之道的核心，就是相信我们每一个员工都有将工作做好的愿望，只要你给他提供合适的舞台，员工必定全力以赴。这就是他们企业文化核心的价值观，他们相信员工每个人其实都有向善的一面，关键是将他们的善心启发出来，让他们既为了自己，也为了公司不断的努力。整个企业文化的设计是基于这个，所以我们从来不计考勤，你爱几点来几点来，你今天不来相信你有理由。如果你撒谎，在这样的情况下，你在道德和良心上会形成谴责，一旦形成共识，没有人会做这个事。不像国内有企业，打完了卡再溜，下班之后我再来刷一下。在这样的文化里，惠普从来不刷卡，充分的相信人，原材料库从来不上锁，你可以随便拿。如果锁上东西，大多数人可能会觉得你拿我当贼看，其实在很多企业都是这样，有监视器等等，对员工充满了不信任。而你不信任员工，他有什么道理好好给你干？我在自己的小公司里，我去年在美国呆了好几个月，我从来不在上班时间去打电话给员工，要不然他会想你是不是看我按时上班了，我如果给他们打电话，我会头一天发邮件给他们在什么时间开电话会议。这样的话，他们就会有尊重的感觉，有一个员工他的家人说一起出去玩，他说不好意思，高老师现在不在，我提出来他肯定会同意，但是我现在不好意思，我觉得我在这个小公司也在实践惠普传统的企业文化，你尊重他，他就会尊重你，为你着想，将人的善心启发出来。 

　　现场提问2：很高兴今天能够跟高老师面对面。两三天前我读过你的书《不战而胜》，给我的启发很大。 

　　今天听了高老师的讲座，当然谈了一些很大的问题，在座很多都是营销中的所谓操盘手吧，其实每天面对很多的苦恼和压力，来听报告很多都明白了，但是回到企业还是有很多苦恼和压力，我觉得是局内和局外辩证的关系吧。我提出一个所有人都感觉困惑的问题，现在中国商业业态的变化，我们作为厂家的代表，一方面厂家与厂家之间面对品牌的竞争，整体实力的竞争，同时也面临商业业态的变化，对厂家的打压很大，每年我们做全年规划时，不仅仅要关注竞争对手，还要关注商业业态的变化，我们很困惑，我们的力量很难把控，所以制定战略规划这是我们现在感觉相当困惑的。提出这个问题，希望跟大家探讨。 

　　高建华：其实做战略规划需要有一个过程，我第一次做战略规划是在1990年，我刚刚担任市场部的经理。老板交给我的第一件事，市场部现在有了部门经理了，你是第一个任务将市场部的五年战略做出来，我们花了五天时间，跑了广西的北海。我的老板是从台湾来的，将台湾惠普他们做的一个战略规划拿来做了参考。第一年其实按照现在的标准来看很差，因为我们是在学习和模仿，看人家有什么我们也有什么。但是随着做的次数增加，慢慢感觉就有了，而且数据，你说现在战略规划缺什么，可能很多人不知道，但是做战略规划一次就明白了。 

　　我们给雷视是做了三次，每次二天，相隔半个月。其实你刚才说的困惑，更多是因为没有数据，我们一开始说过做环境分析，首先就是市场分析，整个产业行业的发展趋势，你要把握他的发展趋势，你要知道那项技术在那一年会成熟，那一年会得到大量的普及和应用。我当年做市场开发工作时，就是收集整个行业的发展趋势，然后找行业协会的人，找政府的人去了解，找这个方面全中国最优秀的专家，慢慢理出一个东西，毕竟是有很多聪明人，但是关键你要知道找谁。比如说我们当年找电子部的仪器处，通管全中国的电子仪表进出口。还有测量仪器协会，我也是测量仪器协会的常务理事，什么会我都参加，未来的产业变化我都知道。还有测量标准，邮电部的传输所负责制定，他们分别制定的标准你要知道，因为制定标准的人是有超前眼光的。当你信息攒到一定程度时，你对市场业态的变化就会有把握，不是像人们想像的变化毫无规律。未来几年市场的规模、扩大的比例，你通过这些了解就可以掌握了。 

　　但是老板是不是重视也很重要，如果你这一辈子没有赶上一个重视市场营销的老板，那就没有出头之日了，如果他没有耐心，说是干了一年两年没有业绩，光是花钱，没有带来什么价值，销售部的人自然不会买你的帐。当年销售部的人说市场部的人怎么也不过来帮帮忙，我们事业部的老板就说了，小高有更重要的事要做，那帮人就暂时不说话了，等我们的战略出来了，有了价值，老板就对那帮人说了，他们就会彻底的闭嘴了。 

　　现场提问3：企业如何在没有战略规划意识的中高层中进行推广和培养这种意识的工作？除了请专家、顾问咨询公司之外，还有没有其他具体的办法和点子？ 

　　高建华：其实树立意识最高的办法就是通过外力，通过专家培训推动。我们在惠普时，公司推动的事不是老板告诉你，而是请外面的公司培训，培训时你就接受了，然后老板让你干什么就不会有抵触情绪了。就像现在的孩子，老师让干什么就干什么，父母说干什么可能还有抵触情绪。过去销售部有很多人能干，不买我的帐，我说给你讲讲市场营销，讲完了一天他觉得很有学问，从此以后看你的眼光就变了。所以具体的问题，你首先要让你的老板认同这套东西，战略规划我们做的所有项目，一定是公司的第一号人推动的，底下的职业经理人想做这件事门都没有，一定是董事长、总裁认识到这件事的价值，强力的推动，这件事才能做成，所以这件事不是从下往上推，而是从上往下推。当年我跟伊利做战略规划时，是牛根生第一个过来听我的课，他当时是二号人物，回去就找一号人物郑总说高老师的课一定要去听，我们现在面临的问题高老师都讲到了，于是他当着四个高官过来了。听完之后郑总觉得不错，于是让我去讲了三天课，讲的很慢很透彻，过了一两个月，拿奶粉事业部作为起点开始做战略规划，整个过程郑总是全程参加了。这样的话，整个公司战略设计的基础也就有了。后来这些人有很多跑到蒙牛去了，从战略规划的角度来说，现在蒙牛可能比伊利做的更足一些，因为他们的冲劲更足。 

　　现场提问4：我想跟您简单的探讨两个问题。 

　　第一个问题，我想了解一下企业文化建立的事。大家都很清楚现在企业文化的建立有两种方式，一种是从顶到底，另外一种是倒过来的。从顶到底可以让所有的人知道企业文化是哪些，但是非常糟糕的一点推行的时候可能会变味，或者执行起来比较的困难。如果反过来从底到顶，可能会出现不好的企业文化，再改就比较难了。当然是各有千秋了，没有一种固定的说法哪一种更好，每一个企业如何结合自身的观点来选择适合自己的路？ 

　　高建华：其实企业文化，刚才你说的从上往下，还有从下往上，理论上只能从上往下，企业文化根上还是老板文化，从下往上群众运动不可能，但是老板文化并不意味着自己说了算，要召集下面的人去做，下面的人做就要征集一线员工的意见，带到会议上大家出谋划策定。我昨天下午讲过企业文化，实际上是五个方面，第一是你的企业观念，大家要一起来谈，我们这家公司的信仰是什么，什么人是好人，克林顿犯多大的错误大家都可以原谅，但是一开始死不认帐大家都要弹劾他，这跟中国不一样，打死不认帐，一认帐就死了，在西方认为撒谎是最严重的错误，犯错误是人之常情。所以跟美国人打交道时，你会发现撒谎是最大的错误，现在的焦点访谈很多人面对镜头睁着眼说瞎话，等你一转过来拿着证据出来，他就说这个事怎么了，这在美国肯定是死定了，但是在中国人的价值观念里撒谎是小事。 

　　一个公司首先要明确你的价值观念，还有决策机制，这家公司谁说了算，什么样的决策谁来做，是老板做还是管理团队做，还是自下而上，所以有公司选择自下而上的提建议，很多要做的事提上去　，管理团队做选择。这是一种。另外一种上面决定做什么你们做什么，这其实不好，因为你不可能了解事。真正了解市场和客户的是最接近客户和市场的一线员工。这是决策机制。 

　　还有人际关系，你希望你的公司人与人之间是怎样的关系，是敌人还是朋友，这是企业文化很重要的。如果你认为是朋友，就要给他们创造机会在一起玩成为朋友，比如说我们有业余俱乐部，喜欢钓鱼就参加钓鱼俱乐部，喜欢高尔夫就参加高尔夫俱乐部，每年组织活动让你们出去玩。这就是他希望你们之间建立融洽的工作关系。有的公司不一样，上班希望在一起，下班不希望在一起，害怕组成小圈子来对付他们。在惠普是不需拉帮结派，不许拉关系，可能我们的私人关系很好，但是评价这个人时我一定是非常公正的。 

　　这些在企业文化里都可以明确的写出来。　　 

　　现场提问5：第二个问题，您在自己的公司如何建立并推行你的企业文化。在公司很小的时候，可以靠领导者的个人魅力，或者感染身边的团队，但是如果公司很大，领导者的风格可能会有很多种。 

　　高建华：这其实是人传人的概念，我刚刚进入惠普时才有几十个人。我所见到的级别比我高的老人，做事都是这样，我照着他们的方法做，他们怎样对待我，我怎样对待我的部下，他是一代一代相传的。企业文化我们说是道德与法律之外的第三种力量，像是宗教一样，宗教是自觉性的，那一天去教堂没有人召唤你，但是自觉自愿去了。如果你信仰了某种宗教，就会按照他的要求去做，所以企业文化更多是像宗教，不是强力推动的。企业文化的建设如果当做是强力推动的东西，肯定完了，现在我非要拉着各位去入教，你干吗？不干。我去国外喜欢去宗教场所看，一个是他们的建筑很雄厚，还有就是看到信仰的人，感觉他们很忠诚。教会的捐款是不需要摊派的，而是自己自觉的做。企业文化也是这样的范畴，不能用执行的方法推，而是希望人传人，通过你实际的行为，来影响你周围的人，让大家在你的实际行为中体现你充分信任和帮助别人，只有这样别人才能感受到，等他们有朝一日管理部下时，就会将我传给他的东西，传给他的部下。其实我的很多东西，是看我的几任老板怎样做的，同样我带的部下，将来他也会以同样的方式对待他的部下。　　 

　　现场提问6：企业文化，刚才高老师只说了三个，好像拉了，是什么？ 

　　高建华：价值观念、领导力、经营管理风格、人际关系、决策机制。　　 

　　现场提问7：我姓张，来自广州丰盛德高。 

　　刚才高老师在介绍游戏规则和战略选择时有一个例子，如果是主流市场，意味着微利产品的利润率会比较低，而且你说的很肯定，是比银行利率高一个百分点。但是我的印象中，其实很多国外的企业，像手机或者是其他的，最终控制市场的几个最大企业，他们应该是主流的产品和市场，利润率并不低，而且他们会有合适的利润才会有新产品的开发和推动市场的更新。我想听到您更多的解释。 

　　高建华：其实主流市场和次主流市场不是以企业来说，做手机的比如说诺基亚，既做主流市场也做次主流也做非主流。比如说八系列、九系列，基本上是非主流市场，很贵，七八千块钱一个。次主流市场是二千块钱到四千块钱。非主流是几百块钱一千块钱左右，那个市场的利润率一定很低，通过这样的产品封杀别人的产品。当公司大到一个程度，什么市场都做。比如说丰田也是这样。所以很难说一个企业做什么市场，而是企业里分门别类的，用不同的产品服务于不同的市场，追求的利润是不一样的。卖TOYAT品牌时主要是上量，但是卖其他的产品可能利润率非常好。我们不能说一个行业或者说一个企业做什么，利润率的来源其实看不出来，主流市场我是要占市场份额，给消费者一个门槛，很低的进入机会，比如说北京的燕京啤酒，他的最低档的是全北京最便宜的，但是他也有纯生等等，那是中档的，还有高档的产品，是有几个不同的档次。最底下那个产品我相信赚的钱非常少，但是有了这个，可以阻止别人加入竞争，别人一算做这个东西不赚钱，忙活半天只有3％－4％的利润率，就不干了。你占住了市场，喝惯了燕京啤酒，等消费者有钱了，开始往上喝了，因为已经习惯了燕京的口味了。　　 

　　主持人：因为高建华老师要赶飞机，还可以提三个问题。　　 

　　现场提问8：要制定一份战略规划我觉得不难，但是在当今这种瞬息万变的市场环境里，包括技术的进步等等，怎样使战略规划可操作又能够与时俱进呢？这是第一个问题。 

　　第二个问题，在你上午介绍的领导艺术里，我发现你很少介绍西方文化里对制度的尊重，领导艺术结构里你也很少提到领导对公司规章制度的态度。 

　　高建华：其实我们说做战略规划，就是在变中找不变，消费者的消费需求有一个渐变的过程，是可以预测的。根据历史、根据现状其实并不难，技术发展你只要找对人，未来三五年的技术发展可以精确的预测，那一年什么技术可以得到普及，这不是瞬息万变的，因为研究一个技术要好几年。只要你有眼光，所有可变的因素，通过做战略规划，将不变的东西总结出来，技术演变的进程，未来三五年怎样，那一年得到普及，就像是芯片一样，每年提高多少，按照摩尔定律，未来十年都可以预测，并非像人们想像的那样瞬息万变。做战略规划就是找到市场中不变的东西，用不变的东西做参照物再去看变的东西。我们找到市场中不变的因素、用户中不变的因素、竞争中不变的因素，主要的目的是找到不变的因素，包括技术的动态、市场的动态、用户的动态，比如说一个东西多少小，几年之后是越来越大还是越来越小，消费者的心理通过大量的访问，很多人都会告诉你怎样。你希望未来有怎样的车有怎样的房，我相信通过大量的市场调查他们会告诉你，几年之后人们的收入会达到怎样，你的目标客户的消费能力，有多少人进入我的目标客户群，你一定会得到数据的，然后作出判断。 

　　在企业文化里我们谈领导人，其实很多的规矩，政策规则约束谁，很重要的就是先要约束老板，如果你要记考勤，但是老板一天到晚不守时考勤就是骗人的。在跨国公司里老板的房间不允许是不透明的门，但是在中国企业很多老板的门，都不知道老板在里面干什么。惠普老板别说门了，连房间都没有，大家都是坐在同一个大厅里办公。我在苹果做市场总监的时候，一共有三种人有待遇，总经理、销售总监、市场总监有房子，但是是透明的玻璃，外面的人都可以看到你在做什么。办公室的环境不应该干别的事，约束员工是其次，首先是约束老板。我们不说公司的老板，各级的管理者你让别人做什么，你首先是模范的执行者。我们说别人不看你怎么说，看你怎么做，以身作则，领导者这一点非常的重要。　　 

　　现场提问9：刚才老师在谈到战略规划时有六个步骤，如果是针对一些垄断型或者半垄断型或者市场相对并行的行列，比如说能源、电信等行业，在六个步骤方面，要重点关注哪几个方面？ 

　　高建华：其实垄断型的行业做不做这个无所谓，因为不是市场经济，整个市场都是你的，消费者非买不可的理由很充分，不用你的电我用谁的电，其实这时候消费者别无选择。如果你想按照企业的运作，我觉得更多是在产品上下功夫，让用户有好的体验有好的感觉，尽管你是垄断的，但是你是和蔼可亲的供应商。作为普通的消费者，我到这一步已经很知足了，我不指望他们像对待普通消费者一样对待我，犯一点小错误我也可以容忍，只要别整我就行了。　　 

　　现场提问10：高老师您好。像HP现在是一个跨国大企业，对于中小型的企业，比如说加工厂，对供应商管理怎样做？你刚才说到其他供应商作为HP供应商，亏本都会做，而且将品质做的很好。但是如果中小型企业，如何管好自己的供应商呢？ 

　　高建华：这就要看你中小型企业的定义了，雷视做到六个亿，在我的理解还是中小型的企业。在中国我觉得做到十个亿，可能是中国标准的大企业，一百亿是中国标准的超大企业。雷视六个亿的时候已经有这个能力了，已经让供应商不赚钱，或者是少赚钱，为了得到他供应商的名头。所以这不是只适合大企业，关键是看你在市场的影响力，人们都愿意给老大配套，因为给老大配套了，剩下的人就不用说自然就搞定了。雷视在他所参与的商业照明是第一品牌，所以具备了博弈的能力。不见得规模很大，国内有几千万的企业都可以有这样的博弈能力，只要你的品牌够响够大。 

　　现场提问：如果我确实不是这个行业里的一号或者二号呢？ 

　　高建华：那只能在供应商那里讨价还价了，求着供应商，多花点钱，将品质做好。有规模经济效益的品牌，他的功夫是下在供应商那里，没有规模经济效益的品牌，功夫要放在用户那里，通过深入挖掘用户的需求，做出有差异化的产品，虽然成本高，你可以想办法增值，将产品卖的更贵。我不知道广州有没有品牌鸡蛋，但是北京品牌鸡蛋的规模越来越大，现在光北京的品牌鸡蛋，一年的营业额都可以上亿，就是因为他的优特专，他就说明白我的鸡是怎么养的，吃的是什么，所以我的鸡蛋卖六七块钱一斤，别人的鸡蛋就买二三块钱一斤。我是希望大家在增值上下功夫，而不是在降价上想功夫，所以你要想什么办法让我的产品涨价一倍，我在什么地方做好了用户才愿意花一倍的钱来买我的东西。越高档的东西，其实成本和售价的比重自然也不一样，所以利润空间自然就越大。　　 

　　主持人：论坛的最后一个规定动作，我们请主讲嘉宾送一本书和一句话。高老师最近读的最有价值的书是什么，然后您的座右铭送给大家。 

　　高建华：其实有一本书，我在不久前看的，《现在发现你的优势》。这本书我看完了记住一句话，与其改正你的缺点，不如发扬光大你的优点，因为你的缺点再改正跟别人相比也还是缺点，老板用的是你的优点，而不是你的缺点。我们每个人其实都是有缺点的，如果将主要精力放在改正缺点，这一辈子与事无补。但是你如果将优点发扬光大，那么情况就不一样了。而且你一定要给老板一个修理你的空间和机会，如果你没有缺点，肯定就死定了，老板整天挖空心思也想不出你有多少缺点那不行。 

　　我的座右铭，善有善报恶有恶报，多积德行善一定会得到回报，你也不知道那块云彩会下雨，整天做善事，肯定会有回报。 

　　主持人：再次感谢高老师一天精彩的分享。 

　　接下来是抽奖时间。 

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