8月下旬，我们走访了白沙集团，与上至总裁、下至车间班组长共20余位进行了面对面的交流和碰撞，逐渐梳理出“简单管理”的“白沙”版本。

“温水”中的改革更难

    白沙人还习惯自称是长烟（长沙卷烟厂）人，员工仍习惯称呼集团总裁卢平为“厂长”。

    在一个有着光荣历史的组织，如何延续、发扬光大光荣，是一种不言自明的压力和风险。如果危机下的改革大家可以同声一气，破釜沉舟拼搏一把，那么“温水”中曲改革，即便是很小、很细微的变革，都会被在"光荣传统"浸淫太久的人盯紧，充满狐疑和担忧甚至愤怒，一旦变革过程遇挫，站出来指责、教训的总是那些凭着经验因袭守旧者。而力主“改变”的人，少数成功者可以不受谴责，失败者则是当仁不让的罪人。

    1999年底走马上任厂长的卢平不可能不知道这一点。她在长烟工作了20多年，她的前任、老厂长肖寿松因为在1984年将长烟带出崩溃边缘，一路走高，而拥有巨大的个人威望。

    在那种一路浩歌的时候，有多少人真正关心WTO的进程对自己职业生涯的影响？有多少人思考过自己在一个岗位上呆了一二十年，为“不进则退”的实质出过冷汗？有多少人想过终身雇用的思想其实不等于可以死乞自赖混日子？席梦思上躺久了，伸个懒腰就会被看作是运动量很大的体力劳动了，于是开始讨价还价，患得患失。白沙的文化象征物是鹤与古井，即使是鹤，如果只守着祖先的福荫，满足在井边饮用清冽、甘甜的泉水，那么，危机来临时，还可以展翅奋飞吗？

不是杞人忧天，而是未雨绸缪

    卢平的思维显然没有固守那一万繁华和安逸。她在接受采访时说，改革的动因，倒并非特别大的事件，曹如“入世”什么的，一些小事反倒触动很大。她回忆说，曾有一个退休工人，厂里给他分的房子在高层，空气好，视野开闹，一家人都满意。但他有一天忽然来找工会领导，要求把房子换到低层。在不解声中，他说出自己的理由：“现在厂里效益好，电梯照开，住高层当然好；一旦效益不好了呢，电梯开不了，我可怎么爬楼梯啊？”

    卢平说，当时有人责怪老工人“杞人忧天”，但是她却从他身上看到了“未雨绸缪”思想的可贵。这种危机感，还来自于卢平对外界的观察和感触：富可故国的比尔-盖茨宣言“微软离破产只有18个月”，如日中天的华为公司着手准备“过冬的棉衣”，海尔的张瑞敏说每天的生存状态是“战战兢兢，如履薄冰”。

    于是，卢平提出“二次创业”的口号。口号本身本无任何新奇之处，但是，卢平以精进细腻之风，悄悄地改变着企业的粗放风格；她以前瞻的忧患意识，影响、带动员工集体思考，真正关心企业和个人的未来。

    这大概就是卢平倡导“简单管理”的雏形，尽管当时“简单管理”的概念并未完全形成，但是出于对人为复杂、因人设岗、人浮于事、流程紊乱等现象的反感和忧患，“简单管理”最终成为自沙人全员工作的共同追求和信念，不是偶然，恰是必然。

“有质量”=负责任

    卢平确实看到了企业前进的不少障碍和弊端，她及时发出了号召和改革信号。在外人看来一头雾水的“3A-HOT”企业核心价值观里，“HOT”被明确定义为“有质量的热诚”。什么叫“有质量”？白沙管理发展学院副院长徐毅解释说，基本意义就是负责任，把自己的一亩三分地种好、耕好、管好；此外，要拿出真正的业绩来，营销人员把顾客指定购买率的点数再提高几个百分点，技术研究人员再创几个甩开对手三两个圈的专利技术，主管供应的人员情报要更周详准确，保证整个产销流程“第一次就把事情做好”。否则，口头的忠诚、“万金油”式的热诚，只能贻害企业和企业里面真正有抱负、有才干的员工。

    而在被命名为“职业化年”的2002年，卢平亲自给《白沙报》撰文，明确地表述职业化就是“以此为生，精于此道”。并进一步诠释为“对待我们的事业，高层要有使命感，要知道你将把企业带向何方；中层要有责任感，只能做对的事情，把事情做对；基层要有成就感，把平凡的事一千遍、一万遍地做好”。实际上，把卢平所有的话语溶解、提纯，“责任”二字无疑是比重最高的凝结物。

    白沙人现正在花更大力气推广、落实“简单管理”。“简单”何以如此被注重？这个答案看似很简单：物极必反。如果不是因为企业内部的管理滋生了太多复杂、玄虚、混乱、推托的“盲区”和“真空地帝”，不是因为信息滞塞、效率减缓等负面管理效果的集中展示，没有人会真正思考打破惯性行为方式的必要性，更不会有紧迫感。所谓制度、规范的制定，哪一条、哪一款不是以“人性本恶”为假设推出的呢？

    所以，“简单管理”的第一条内涵被定义为“责任惟一”就不足为奇了。或许，“简单管理”最终是一种境界，是一种无限接近真理、完美状态的境界，但是现实生活中，仍避免不了有斗争、摩擦、纠葛、迷茫和混乱.要带领人们走出小我，走出纷乱的迷团，提倡“守土有责，塞责必惩”是相当必要的，在特殊时期甚至是惟一的。

最重要的是责任体系

    为探究通往“简单管理”境界的道路，白沙付出过巨大学费。

    2002年3月19日，因小小的辅料问题，白沙生产线停产一天。表面上事故的直接原因是供应商的产品有问题。但是，透视整个流程，在3月14到19日的整整5天内，相关部门完全可以通过自己的恪尽职守及时纠偏，井有多次机会改变事故的走向，但是，集体麻痹意识造成了相关控制环节的层层失守，最后酿成事故。

    白沙人由此理解到：最重要的是责任体系，原先的带有行政色彩的体系必须加以彻底改变。而各层管理者，特别是中高层，还没有完全成为“职业选手”。为此，在4月24日白沙集团的推进职业化动员大会上，集团内101名中高层领导全部实现了“无偿转换身份”。从此，在白沙，“中高层”将只意味着“岗位”，而不再具有任何“身份”的意义；将只意味着“资源”，而不再意味着“资本”。
    
    系统的问题，只能系统地、自上而下地寻求解决之道，自我革命。白沙人不再觉得屁股下的座位稳如磐石，非君莫属了。

找规律，找定位，要效率

    也许是学费交得确实太大，对于“简单管理”的思想，长烟人的认同度非常高。被统一在“简单管理”旗号下的长烟人的全部工作行为，可以简明地概括为三部曲：找规律，找定位，要效率。

·战略加法
    相对于云烟的烟叶基地优势和上烟的高消费力群体优势，长烟对高端产品的进入相对较晚。但是出任销售副总不久的谢建宏对“和牌”上市、力争确立长烟在高端市场的地位信心满满，他甚至为此立下了“不成功，便下台”的“军令状”。在接受采访时谢建宏说，打造“和牌”算不上是下赌注，恰恰是基于大量市场数据之上的深入分析和判断做出的决策。如果说几年前，我们还只是一个区域强势品牌，那么在今天，通过持续有力的品牌运作和市场的及时眼进，我们的品牌已经得到很大提升，“多年来，我们把自沙的品牌垒紧垒紧，穷实穷实，现在往上盖宝塔的时机成熟了，推出和牌顺理成章，没道理不可以后发先至。”谢建宏信心十足。

·战略减法
    相对于品牌拓展的"加法'：，白沙也在抓紧时间实施非核心业务的“减法”。据白沙多元化产业管理办公室主任甘萍介绍说，1999年底，卢平明确提出“不能把精力耗费在没有专门人才去做，做也做不好的业务中去”。于是20世纪90年代初期曾经在深圳、惠州投资的房地产、药业等业务的“退出”尽管尴尬，但势在必行，“折旧不算，光维护就得一大笔费用。”甘萍说，“当然我们是在妥善地逐步退出，譬如让他们自我恢复一些造血机能。”

    卢平介绍，今后白沙将集中做好烟业及与之相关的印刷和物流。

·流程优选
    白沙企管部部长郭三明是一个很有激情的人。他举例说，白沙曾经像福特T型车的流水线一样把流程细分整理，发现相互交叉但又不十分紧密的流程有七八十个，每一个流程的跟进者、操作者从自己的角度看，都可以说出大堆“重要”理由。但是，对于PDCA循环负有核心责任的企管部来说，判断流程的去留只能依照20/80原则，看它是否属于结企业做出核心贡献的20%部分。现在，企管部真的可以朝“不管部”方向发展了。“现在我只抓三大核心流程了。一个是生产流程，一个是市场、品牌、研发联动，另一个是战略、计划、预算联动。”郭三明不无自得地说。

·“人8机9”
    “找准规律才能事半功倍。”卷包车间主任李志兵介绍了他们的“人8机9”生产模式，在长烟，这是一项被褒奖甚多的管理发明成果。对于105万箱的生产计划安排，“人双机单”模式已不胜任。而“翻三班”模式虽然可以便设备资源得到充分使用，但人力资源成本过高，据估算，比“人8机9”模式多增加人力投入305人。“目前只有我们厂采用‘人8机9’模式，用尽量小的资源调配，实现效率、风险控制、员工合法权益的多项优化和保障，是这个模式的主要特色。”据李志兵介绍，“在现有设备资源条件下，长烟的实际生产能力扩大到120万箱了。”

·举重若轻来自举轻若重
    人力资源中心的聂海部长有一段时间很犯愁。在推行绩效考核管理制度过程中，一些管理者和员工反过来以“简单管理”为武器向他发难。“每周要编制计划，每天都填写当日工作完成指标，每月都要汇总打分，太麻烦了！哪里是简单管理？分明就是麻烦管理嘛！”这是员工的抱怨。

    聂海笑着说，这种抱怨当然也是一种进步。但是，“简单管理”绝不是粗糙管理，更不是不要管理。“简单管理”是“找出规律”的管理，而规律不一定是减少行为投入，为找出规律，前期的基础管理可能复杂、琐细得要命，这是符合事物发展规律的，哪一样不要基本功？

    经过一段时间的检验，管理者觉得绩效管理有的放矢了，员工觉得考核的透明度增加了，“现在尝到甜头了，‘电阻人’少了，‘电容人’多了。”来自一线的政工人员吴洁总结说。

    负责白沙几乎全部后勤系统、下辖13家公司之多的陈世平总经理对“简单管理”的认识，则更为朴素、直接。“我认为就是我们自己多些辛苦，让我们的服务对象享受简单。”陈世平介绍，现在他们的服务已经做到员工一个电话，就可以让服务公司派厨师上门做菜或专人帮忙带孩子。“一个电话，下面再20多个菜单，现在在用的已经有10多个。这是我们白沙的110服务中心。”

    要有一批有良好理解力和执行为的人，才能使企业的整体生产力向更简单、实用、高效的方向迈进，要有一批能找出方法、找到工具井具备教育能力和耐心的中层管理者担负传承使命，才能让更多的员工把“简单管理”从口头念叨、背诵化为行为中的自觉，从而更好、更多地把事情做对，日复一日，从寻常单调中获取成就感和工作者的尊严。

    白沙集团党委副书记刘学鲁说：“让员工有本领，让企业有前途。这就是推行职业化的初衷。”不错，必须有更多更专业、有本领、敢负责的人涌现，才能更好的找出事物规律，优化资源，做更多有价值的事情，让管理变得简单、高效，形成良性循环。然而，“上午给别人制造麻烦，下午应付别人给自己制造的麻烦”（聂海语）的“业余选手”还有多少呢？卢平在得知有管理者说她是企业最辛苦的人时很欣慰，同时不无感慨，也许，当她的下属睡得不踏实时，她才会睡得更香？白沙为管理者和员工提供了四类专家、五条道路的职业生涯规划，绩效考核也更加客观、简明、公正，员工自己不跑，说不过去了。但是，国有体制下“退出机制”的先天性缺失将是员工职业化进程的最大障碍。白沙如何克服这一点？

    显然，职业化进程将决定“简单管理”最终的成效和走向。如果一定要说忧虑，长烟人的职业化进程，譬如跳出画外看画的能力和视角，内部流动的活力和思辨能力，多些服务意识少些要求别人服从的官气，敞开门沟通的精神，这些元素，长烟人还需要大力、持续、快速改进。