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一、现有质量理论的局限性
    对于大多数经理人而言，质量还是一个相当狭隘的、刻板的概念，即便是在经济十分发达的西方国家也是这样。一本近年发行量很大的源自美国的MBA教材译本这样说：“质量”是什么意思？对一个制造商来说，质量是指一种特定的性质。所以，质量的确立、保持和控制，就要涉及质量的标准以及对于保持和实现既定标准来说必须的衡量和控制。这些标准可以是特定的尺度，原材料的化学组成、硬度、强度、表面光洁度等，或者一些更主观的因素，如油漆面的皱裂、产品的伤痕和其他可能影响产品外观的缺点等。
    西方管理学中的质量控制一般指四个阶段的控制：质量政策制订阶段、设计阶段、生产阶段和使用阶段。 
    由上述“权威性”概念和观点可知，现有的质量控制思想中恰恰忽略了“人”的存在，这显然违背了人本管理的基本原则。 
二、“双作业线”与质量概念延伸
    产品和服务是由人创造的，因此人的质量决定了产品和服务质量。这是一个简单的道理，但往往被人们忽视。
    目前，权威教科书都是沿着“生产作业流程”的方向阐述质量控制的。在通常情况下，人们认为企业的“作业流程”如生产流程只有一条。其实，涉及到质量的“作业流程”除了显性的，另外还有一条隐性的，即我们所称的“作业人生产流程”，也就是对参与企业生产和服务作业人员的塑造、教育和激励过程。这就是我们的“双作业线”概念。这一概念注重了“人”在质量控制过程中的作用，是人本主义在企业管理中的体现。 
    我们的“双作业线”理论认为，企业产品生产和服务的质量不仅仅取决于显性的作业流程控制，更重要的是，它取决于隐性的“作业人生产”流程的控制。作业者的质量从根本上决定了生产与服务的质量。一个最突出的例子是，上海大众在试产桑塔纳轿车时，我国工程师硬说一个方向盘有107条质量规范是完全做不到的，但是，德国工程师却做到了。另外，ISO9000系列是国际标准，但执行同一标准的企业产品质量差距甚远。因此，我们可以说，未来能够在竞争中保持核心竞争力从而最终赢得胜利的公司基本上就是那些能够有效控制“作业人生产”质量的公司。在知识经济模式已经被许多企业家所认同的今天，强调“作业人生产”更具有重要而深远的意义。
三、广义质量构成
    广义质量不仅仅包括质量政策制订、质量设计、生产质量和使用质量，而且还包括作业人员健康质量、技能质量、创新质量、精神质量等。这一切与产品和服务质量密切相关。从这个意义上来说，“作业人生产流程”堪称企业的“第一生产线”。在这个意义上，我们认为，企业管理中所言的质量应该包括： 
    1、物化质量：即表层质量，是看得见、摸得着并且有一定控制标准的质量，正如上述的那本MBA教材中阐述的“原材料的化学组成、硬度、强度、表面光洁度”等等，都是表层质量。在服务型公司里，表层质量就是服务标准的实态表现。
    2、功能质量：即内层质量，是消费者使用产品和得到服务时所感知的质量，它与表层质量相关，但也不完全一致，往往与品牌形象相关。一个在大城市被认为质量平平的产品可能在农村消费者那里被认为质量上乘。一个品牌形象极好的产品往往也会被消费者认为质量不凡。因此，我们在此特别强调“感知”一词，就是说功能质量是一个带有浓厚主观色彩的概念。
    3、人本质量：即核心质量，是指产品生产和服务执行人员自身的质量，它虽然是一个隐性的质量概念，但可以说是表层质量和内层质量的决定因素。在知识密集性的公司和部门（比如我们策划公司和科技开发公司），人本质量几乎就是全部的质量概念了。
我们在这里首次提出“人本质量”的概念，实际上是还了质量的本来面目。这个生动化概念的实施，将会使刻板的以“执行标准”为基本特点的质量控制工作显得丰富多彩。

“人本质量”还可以进一步细化：
    一是健康质量。这是人本质量物化层面的概念。身体是一切人本质量的载体。 
    二是技能质量。这是人本质量作业能力层面的概念，也是人本质量与物化质量相连接的部分。物化质量标准的实施，通常就是由技能质量来完成的。
    三是创造质量。这是人本质量的能动层面。健康质量往往不以人的意志为转移，因此至少有部分是不可控的；技能质量在很大程度上是受到物化质量标准的牵引而发展的，对于作业者来说，有“不得不如此”的意味，因此也是被动的。
    四是精神质量。这是人本质量的最高层次。包括作业者的价值观、人生观、职业道德、社会道德水准等等。它是创造质量和技能质量发展的内在动力。
    五是环境质量。这是人本质量影响面层次的概念。主要包括作业人员的家庭生活质量、团队文化质量以及社会环境质量等等。这些质量因素也大多是不可控的，只有通过正确的引导，才能够稍有改变。 

四、广义质量学的实践指导
    广义质量学是一门应用性很强的科学，它应该受到企业家们的高度重视。
    1、注重人力资源的投资。人力资源投资是提高人本质量的最主要措施，至少可以对技能质量、创造质量产生好的作用，最终能够提高物化质量。现在的员工已经不把就业仅仅看作谋生的手段，他们非常注重公司提供的有助于他们成长的环境。美国大通曼哈顿银行的人事部下辖5个员工培训处，拥有83名经验丰富的培训专家。银行规定：“凡无正当理由多次拒绝参加培训者，将予以解雇。”有时，银行还要将主管人员送到大学培训。正因为如此，大通曼哈顿银行才始终保持了旺盛的生命力。
    2、营造创造环境。这将有效提高创造质量。享誉世界的惠普公司有个口号是：“宁愿不当第一，但是技师要当第一。”这家公司的管理之道相当独特，工程师们可以随意取用零件，他们无论在工作岗位还是在家里摆弄这些总能够学到一些东西。产品设计师们不管正在搞什么东西，全都留在办公桌上，谁都可以来摆弄一下，并可以对这些发明毫无顾忌地品头论足。公司认为这样是加强对创新的支持。
    3、强化企业精神。在很大程度上说，人本质量中的精神质量是产品和服务质量在激烈竞争中进一步提高的动力，因为健康质量和技能质量并非企业质量竞争的根本区隔因素。随着电脑技术普及带来的产品设计的同质化，企业之间人本质量的差距会进一步缩小。所以必须深入挖掘企业的精神动力。三洋电机公司提出了“善待地球，净化环境；善待人类，提供所需”的口号，鼓励员工开发了一系列环保产品和人性化产品，以质量取胜畅销全球。
    4、关心员工的家庭生活质量。家庭生活质量对人本质量有着重大的影响。人们会把家庭生活中的不快带到工作中，从而影响物化质量。深谙此道的日本地产大王堤明义每次要提拔一名主管人员的时候，必定要走访其家庭。如果其家庭有很大矛盾，提拔就要暂缓。
    5、加强全员质量教育。这是提高人本质量的便捷之道。像上面提到的惠普公司，处处以质量为中心。管理学者们考察惠普时，发现该公司人事、现场管理、设计等所有岗位的员工都津津乐道地大谈质量，终于明白了惠普产品质量卓越的奥秘。
    （张联雄/湖北渡边策划有限公司首席策划师，发表于：《改革纵横》2000年第10期“企业创新”）