人员问题（与管理、人际关系、公司文化冲突相关的问题） 33%
缺乏对合作方的理解 25%
缺乏明确的重组目标与重组计划 14%
缺乏财务分析 11%
公司互不适应，缺乏协同 7%
表1.1 企业兼并重组失败常被提及的五个原因
清华大学经济管理学院刘冀生教授认为“企业并购成功与否，关键在于能否通过企业全体员工知识和技能水平、企业技术体系、企业管理体系和企业文化四个因素重组形成企业核心能力。所谓核心能力是指企业在长期生产经营过程中不断积累起来的知识、技能和其他资源相结合而形成的经营体系”。对于企业兼并目前研究成果已很多，但大都停留在重组的经济技术可行性分析、政府政策研究，以及企业的组织结构、产品、战略、财务和资产重组等方面。企业文化研究较少，即使有一些，也大都停留在企业文化整合的重要性、整合方式、原则以及企业文化差异性对比研究等理论方面，对实际操作的研究少之又少。本文试图通过本人直接参与操作的我国第一家民营企业（人本集团有限公司，以下简称“人本集团”）跨地区、跨所有制兼并大中型国有企业（杭州轴承厂，以下简称“杭轴”）的管理实践和平时的研究、观察，探讨和分析兼并企业（特别是民营企业兼并国有企业）的企业文化再造问题。

1、 人本集团兼并杭轴的前期过程简述

杭轴是1958年建立的国有企业，是浙江省轴承工业的发源地，经过40 多年几代人的奋斗，已成为杭州市中大型企业之一。由于体制等方面的原因，95年以后亏损额不断加大，至1999年累计亏损额达3000万元（注册资本3600万元，报表净资产约5000万元）。由于连续亏损，企业设备带病作业，厂房欠修漏雨，税息、公积金、失业保险金拖欠不交，工资水平很低且赤字1300多万元，福利待遇不佳，人才流失严重，新品开发停滞。从1993年开始，杭轴一方面自我改造、调整，另一方面寻找对外合作，走嫁接式改造道路。先后与中国（香港）创业有限公司、（美国）TIMKEN Co.、瓦房店轴承股份有限公司、万向集团公司（以下简称万向）、浙江滚动轴承有限公司（以下简称浙滚）探索股份制合作方式均未成功。寻找合作伙伴，走兼并重组再造企业的道路，成为杭轴摆脱困境的主要思路。1999年，特别是十五大以后，国有企业体制改革步伐进一步加快，在万向、浙滚和人本集团三家竞争中，人本集团最后胜出，于1999年12月28日以承债方式整体兼并杭轴，成功实现了我国第一家跨地区、跨所有制大中型企业兼并。
人本集团前身是温州轴承厂，1991年由4个人投资400万元成立的，1997年组建集团，进行了“组织结构、产业结构、资本结构”三大重组，开始推行合作战略。人本集团奉行“以人为本，以法治厂，质量兴企，不断创新”的经营宗旨，坚持“向社会提供‘精品’”的经营哲学（也是企业精神、质量方针）。它对‘精品’含义的解释是“企业是社会的一员，应向社会提供优质的实物产品，做好全方位的优质服务，同时应为社会培养优秀人才，为民族工业发展和社会进步作贡献”。这与松下电器公司“我们不仅生产优质电器，同时也生产优秀人才”非常相似。这种经营宗旨、经营哲学及含义的描述，充分体现了“以人为本”的理念，凝聚了一批优秀人才，共同创造了奇迹。经过不到10年的奋斗，它已发展成集工、贸、商为一体的省级无区域的企业集团，是浙江省“五个一批”重点骨干企业，是浙江省轴承协会理事长单位，中国机械工业“质量信得过明星企业”，拥有出口自主经营权。人本集团公司现有成员企业20余家，1家海外公司和20家分公司，主要产业为轴承制造业、机电物流和商业超市。1999年拥有资产4.1亿元，净资产约1亿元，销售收入6.3亿元，利税5500万元，创汇560万美元，主导产品C & U牌低噪音电机轴承是替代进口首选品牌之一。1999年开始推行合作战略，全面参与国家产业结构调整和国有企业改革，同时低成本发展自己，先后兼并了杭州轴承厂、西平轴承厂、中国轴承厂青浦分厂、南充轴承厂、黄石轴承厂、青岛轴承厂、芜湖轴承厂等。
杭轴的兼并的前期过程是在杭州市经委等有关部门领导下，在杭轴的主管部门——杭州市机械电子（控股）集团有限公司（以下简称控股公司）的直接组织下进行，大致经历了“查”、“看”、“听”、“问”、“议”、“定”六个步骤：
（1）“查”，是指杭轴组织经济、技术、管理专家小组，由本人带队去三家竞争企业查看经济、技术实力，作经济、技术指标“三家企业现状”对比表张贴公布，让全厂职工对比分析。杭轴也将企业基本经济技术指标及评估情况按照对方的要求提供给对方，以便对方可以有的放矢的制定方案并张贴于众，供杭轴职工对比分析。杭州市机械电子控股集团公司也专门组织人员对三家竞争对象进行调查；
（2）“看”，是组织杭轴退休职工代表、中层以上干部、经济技术管理骨干、工厂管委会成员、职工代表去三家企业现场察看，亲身观察、体验对方生产管理状况、经济技术实力和合作态度，以便以自己的观察来判断、选择；
（3）“听”，是指请三家企业法定代表人（万向最后没有来）来杭轴做兼并目的及方案演讲和说明，让更多的职工能亲身观察领头人的风采和风格，判断其领导能力和合作诚意；
（4）“问”，是指法定代表人演讲和说明后，由职工自由提问并由法定代表人当场回答职工提出的关于企业发展和职工切身利益的问题，让员工更多的了解对方；
（5）“议”，是指由工会组织职工分组讨论，发挥职工民主管理职能，让更多的人了解杭轴的现状，理解兼并的含义和方案，以便在充分了解的基础上，根据自己的判断投出神圣的一票；
（6）“定”，是指职工对兼并方的选择评定，1999年8月22日杭轴召开了职工代表大会，通过民主投票，职工以80.27%高比例选择了人本集团，8月23日上报控股公司和政府有关部门审批，经市政府办公会议讨论决定，于1999年12月9日正式通过杭政[1999]235号文批复“同意由人本集团有限公司以整体购并方式兼并杭州轴承厂”。杭轴在整个兼并实施过程中，始终把职工的理解和支持放在第一位，努力把杭轴面临的形势讲清讲透，努力把合作对象的经济、技术、管理讲清讲透，努力让职工自己去观察、理解和判断，作出自己的选择。杭轴方始终把职工利益的保障放在第一位得到了人本集团的充分理解，人本集团做出以下四点承诺：
（1） 按照国家、省、市政府的有关劳动、福利等规定接受并安置杭轴全部员工（包括离退休职工）。
（2）新公司的注册资本为3000万元。三年内投资3500万元进行一期技改，同时将正在申报的1200 万套中型精密轴承技改项目重点放在杭轴进行。
（3）通过3年的运作，达到三亿元销售。“十五”末在杭州形成一个年产6亿元的中型轴承生产基地。
（4）将乙方（人本集团）总部迁至杭州市。
从三家基本情况对比来看，经济技术实力万向占绝对优势，地理和历史渊源（如人缘关系）浙滚明显领先，可最后输给了远道而来的人本集团，不得不让人三思。我对整个兼并过程思之再三，认为是人本集团“以人为本”企业文化起着决定性作用。万向兼并前参观时就给人以唯我独尊、高高在上的感觉，让人不敢想象兼并后是什么局面。浙滚则热心过头，参观后留一部分中层干部搞活动，让普通职工不得不猜疑有什么名堂，职代会还未召开就一大早派一部分人来杭轴站在大门两侧，似乎杭轴已成它的囊中之物，不能不让人反感。人本集团则采取派人协助评估方式，用自己员工踏实肯干、团结协作的良好的工作表现让杭轴职工看到了做人的价值，坦诚相待、有理有节的为人素质让杭轴职工感到为人的尊严，企业内“制度老大，厂长老二”的法治形象和说到做到的工作作风赢得了杭轴职工信任，敢于培养和使用年青人给杭轴职工看到了希望。在三家（另两家为万向和浙滚）竞争的条件下赢得杭州轴承厂80.27%职工代表的投票，可以说是“以人为本”的企业文化理念为人本集团的最终获胜奠定了基础。
2、“以人为本”企业文化的框架及含义

2.1企业文化概述
从世界范围来看，本世纪企业管理核心经历了三个重要阶段。第一阶段是60年代以前，企业管理的核心是企业内部具体的人、财、物的管理，管理理论和方法主要包括以“泰罗制”为代表的科学管理、以“行为科学”为基础的劳动人事管理和以“微观经济学”为基础的市场营销、财务会计管理三个方面，这些都是以提高内部效率为核心的封闭系统管理方式；第二阶段为80年代以前，企业管理的核心是提高企业适应能力，管理理论以战略管理为中心，要求企业以整体和长远利益出发，就经营目标、内部资源及其同环境的积极适应等问题进行谋划和决策，并依靠企业内部能力将这些谋划和决策付诸实施；第三阶段为80年代以后，企业管理进一步演进到以“企业文化”为核心，不再只强调个人服从组织，而强调个人与组织双向交流和选择，以求共同发展。
企业文化是一种以价值观为核心对全体员工进行企业意识教育的微观文化体系，其核心内容是汲取传统文化的精华，综合当代先进的管理思想和管理理论，为企业员工树立一套明确的价值观念、企业宗旨、经营哲学（或理念）、职业道德、工作态度、管理制度、行为规范和文化传统，并利用它来帮助企业进行有效的管理。一旦企业的价值观变成企业员工共有的价值观念，企业的内化控制就会加强，员工也会以共有的价值观念为准则来自觉监控生产、经营和日常活动，企业的内聚力、向心力和能动力也会增加。企业文化作为一种管理手段对企业发展具有重要作用：对内它能激励员工锐意进取，重视职业道德，改善人际关系，培养企业精神；对外它有利于树立企业形象,提高企业声誉，扩大企业影响；同时它也是企业进行改革、创新和实现发展战略的思想基础，是企业对环境适应能力的支柱。我国著名经济学家于光远有句名言：国家富强靠经济，经济繁荣靠企业，企业兴旺靠管理，管理关键在文化。西方经济学家在研究战败的日本为什么20年时间竟变成世界瞩目的经济大国后得出结论：“企业经营中居第一位的并不是严格的规章制度，更不是计算机等任何一种管理工具、方法，而是企业文化”。由此可见企业文化的重要性。兼并后的杭轴要赢得快速振兴和发展，赢得企业战略上的优势，也必须占领企业文化这个制高点，必须让员工形成共有的价值观念。

2.2 “以人为本”的企业文化是企业“合力场”的核心
一个高效率的企业管理，一般企业包括“硬性”管理和“软性”管理两方面。由目标计划系统、组织指挥系统、信息反馈系统和激励考评系统四大系统构成“硬性”管理立体“三脚架”似稳定结构。目标（包括战略规划，或称企业“愿景”）是一切工作的努力方向，否则很可能南辕北辙，计划则是目标的分解和细化，目标和计划确定什么是“做正确的事情”；组织指挥是目标计划的具体落实，它确定由谁、什么时候、如何去“正确地做正确的事情”；信息反馈是执行结果的记录和反馈，它对比执行结果与目标、计划的差异，以便提出解决办法，甚至纠正目标；激励考评是根据信息反馈的记录，对照计划和目标，按照制度兑现奖励和处罚，让员工更好地围绕目标工作，从而构成一个完整的循环。若未实现既定目标，则把遇到的问题作目标开始一个子循环，或修正目标开始一个新的循环。若既定目标实现，就提出另一个目标开始另一个循环。没有企业文化的企业就象“三脚架”各自为阵，通过单通道“杠杆”联系，无法进行有效沟通、形成“合力”。而企业文化则通过以共有的价值观为基础的深层次沟通和全方位的联系，将目标计划、组织指挥、信息反馈、激励考评四个管理系统有机的结合为一个整体，把空心的“三脚架”浇铸成坚固实心的“金字塔”，形成团队“合力”。建立科学的企业文化，必须与科学管理有机融合，将企业价值观和经营管理理念融入日常管理之中，从宏观上把握管理的目标和方向，促使管理工作不断创新。
目标计划系统

企业文化

组织指挥系统 激励考评系统

信息反馈系统
图2.1 企业管理“金字塔”
“以人为本”的企业文化强调在战略上与社会各方面和谐统一，它以提高人的创造力为手段，以提高人的工作生活质量为目标，它强调企业所有员工地位平等，在劳动分工的基础上互相尊重和密切协作。它承认每个人的自身价值，倡导人们的首创精神，尤其鼓励人们的创造性劳动。为此，它把塑造员工共同的理想、信念和价值观作为企业的动力源，主张尽可能地给员工提供宽松的工作环境和良好的工作氛围，努力创造尊重人、理解人、关心人、成就人的优秀的人文环境。在组织指挥上，由过去命令式为主转为协商式为主,实行双向沟通；在激励考核上，由过去的监督为主，转为目标管理为主，依靠自觉努力；在信息反馈上，由事后他人反馈，转为事中自我控制、自我管理。“以人为本”的企业文化符合人们的行为规律，他把枯燥的劳动过程变为丰富多彩的个人价值和乐趣的实现过程，极大地调动了企业员工劳动的主动性、积极性和创造性。它适合现代化大生产的特点，企业给员工充分的信任，员工给企业坚定的承诺，每个员工都可以及时地、灵活地处理生产经营现场随时出现的问题，保证生产经营的连续性和稳定性，从而显著地提高劳动效率和经济效益。

2.3什么是“以人为本”的企业价值观？
企业价值观是企业的最基本的信念和准则，是企业文化的核心，是企业内部绝大多数人对企业的共同的总评价和总看法。这种总评价和总看法集中表现在对企业的功能和发展动力的总的判断。
长期以来，人们认为企业的功能是充分利用各种资源，创造符合人们需要的产品和服务，不断提高人们的工作生活质量，其价值表现是企业资产不断增值。人们发现企业资产增值是通过满足人们需要的产品的市场交换来实现，而发现和激发人们的需要、设计产品（或服务）满足需求、发现产品（或服务）的新功能——即新的满足需求的能力 、以最少的资产价值转移来最大限度的满足需求——即获得最大的资产增值的能力等，都是人的创造力起着决定性作用，企业在创造物质财富的同时，员工的创造能力也在不断增进。人们逐渐发现了企业新的功能——增进员工的创造力，这极大地丰富了企业的功能。
长期以来，人们认为企业发展基本动力是土地等自然资源和资本等社会资源，并以此作为分配的主要依据。人们逐渐发现自然资源和社会资源只有与人力资源相结合才能发挥出潜在的价值。现在，世界经济已跨入知识（或知本）经济时代，人力资源已逐步替代土地等自然资源、资本等社会资源，成为推动社会经济发展的第一资源，人的劳动才是企业发展根本动力。人们过去将员工看作是与其他资源一样的消耗品，现在认为员工是具有能动的、高增值性的人力资源。人们逐步将企业家才能、技术专利等列入生产力要素，并通过干股、期权或知识产权等形式列入企业资产价值之中参与利润分配。人们逐渐转移企业管理工作重点，从只见物不见人、只见表象不见本质，转移到从根本上提高企业的增值能力——人力资源的开发——员工创造力的开发上。
由此可以看出，“以人为本”的企业价值观认为：增进员工的创造力已经成为企业的重要功能，员工的创造力是企业最主要的发展动力，如何激发、培育员工的创造力成为企业管理工作重点。这要求投资者与员工的合作，企业以尊重人、识别人、培养人、用好人、留住人的观念和政策培养和锻炼员工，使员工具备创新才能，员工以严守承诺的工作作风和团结、创新、积极向上的精神状态投入企业，共同推进企业的发展，从而达到人企合一的境界。员工的智慧和能力的积累越多，人力资源的价值越大，企业创造能力就越强，企业核心竞争能力越大，企业的价值也就越大。正如松下幸之助所说“企业最好的资产是人”。江苏省钢绳集团将“以人为本”的企业文化细化表述为“人心为本,人智为本,人和为本”， 海尔集团提出“以人为本、以德为本、君子之争、和气为本”，诺基亚手机也以“科技，以人为本”为广告词来吸引人才加盟。“以人为本”的企业价值观越来越成为人们的共识。

2.4“以人为本”是现代企业的必然选择
企业是社会的基本经济细胞，承担着重组自然、社会和人力等资源，提高资源利用效率，创造人们需要的产品和服务，以增进社会福利、提高生活质量的功能。中国即将加入WTO，目前中国还必须充分利用人力资源禀赋，以劳动力价格低廉的优势参与国际竞争。企业可以采取如压低工资、偷工减料、偷税漏税等损害其他利益相关者福利的做法取得短期效益，但随着开放程度的增加和国内经济的发展，这种优势将逐步丧失，自然资源也将逐渐减少。中国资本和技术比不上发达国家，无法利用技术、资金等资源与之竞争，但中国历来以智慧民族著称于世，智慧是我国人力资源更高级的禀赋。我们只有坚持以“人和为本”，采取合作战略，创造价值让供应链上其他利益相关者福利增加，坚持以“人智为本”，加强教育和培训，充分发挥我国人民的智慧，挖掘员工的创新能力和东方民族团队精神，同时吸收国际上一切先进的知识和技能，并使之转化为生产力，我国企业才能以优质的产品和服务屹立于世界企业之林。
企业有兴盛和衰亡，产品有诞生和淘汰，社会发展越来越快，环境变化越来越频繁，即使原有产品有很强的竞争能力和增值能力，如果不能适应环境的变化，也必然被社会所淘汰。就加工制造业来说，企业的长期投资主要有两种基本选择：一是高效率、高精度的设备和设施，它以高技术为基础，走资本密集型道路，企业应变能力弱，一旦市场发生较大变化，这些设备（特别是专用设备，然而通用设备效率低）很可能报废，给企业造成巨大损失。何况走资本密集型道路，掌握和使用这些设备必须以优秀员工作保证；二是培养高素质员工，让员工全身心的融入工作之中，融入产品之中，不断地改进设备，给设备以人的智慧，充分发挥普通设备的潜能，生产出优质的产品占领市场，这种方式企业应变成本较低。优质的产品是靠人和机的有机融合生产出来的。无数实践证明，一般设备加优秀员工生产的产品，质量和效率都可与高精设备加一般员工媲美。企业必须“以人为本”增强应变能力，降低企业应变成本。
根据“代理”理论，企业投资者和执行者是委托和代理关系，两者之间存在信息不对称关系。随着企业规模的扩大及所有权和经营权的相对分离，信息不对称关系进一步加大，代理人可能会从自己的利益最大化着想，采取损害委托人利益的行为。对企业忠诚可使企业起死回生，对企业背叛可使企业很快灭亡，这种案例屡见不鲜。传统企业委托人依靠强化对代理人的监督和约束机制，同时也要加大激励力度，这增加了监督成本，同时增加了代理人采取不道德行为的机会成本。国有企业由于产权不清导致两个大问题：A、谁是委托者不清楚，导致谁有权来监督不清楚，监督失控谁承担成本不清楚；B、即使假定委托者清楚，由于存在多层次代理，对市场反应不敏锐的滞后机会成本、多层次监督成本和激励成本都非常昂贵。我国曾试图依靠党性原则管理企业——实行党委领导下的厂长负责制，初期曾取得实效，但终因成本太高（包括摩擦成本）而放弃。现代企业要求以“人心为本”，企业给员工以充分信任，加强与员工沟通和员工家庭的沟通，同时员工给企业以坚定承诺，从而将员工个人的价值观与企业价值观统一起来，用企业价值观和伦理来统一和约束员工，提供员工培训、晋升机会，满足员工自我实现需求，通过工作把他和企业紧紧的联系在一起，实现人企合一，让员工自愿地为企业终身服务，这可以大大提高管理效率，减少管理层次，降低代理成本和摩擦成本。

2.5人本集团“以人为本”企业文化的表现形式
企业价值观是企业文化的核心。建立“以人为本”的企业文化，首先必须在企业建立一种“以人为本”价值观，在绝大多数员工中形成一种共识，认为企业的功能是通过综合利用各种资源特别是人力资源，提高产品和服务综合质量，创造社会福利，提高员工工作生活质量，同时培养优秀人才；企业发展的根本动力是员工创造力，尊重员工的独立人格，培育员工的综合素质，激发员工的创新精神和合作精神，这既是企业发展壮大的根本战略，又创造了企业的最大财富。这种“以人为本”的企业文化，人本集团通过以下形式表现出来：
集团名称：人本集团 英文：C & U GROUP
英文缩写C & U全称为： Cooperation and Unite
意思是：合作、协作和联合、一致、团结、和睦，成为一体
商标名称： C & U
企业宗旨：以人为本，以质兴企，依法治厂，得益社会，还益社会
经营哲学（也是质量方针）：向社会提供“精品”。
“精品”的含义是：企业是社会的一员，应向社会提供优质的实物产品，做好全方位的优质服务，培养优秀人才，为振兴民族工业作贡献。
企业精神：刻苦钻研，团结协作，相互帮助，求实创新，勇攀新高。
集团徽标： 意思是：
图2.2 我们来自四面八方，身染社会各种色彩，团聚
在人本集团，经过人本集团的培养、锻炼和
净化，创造出七彩事业和生活回报社会。

企业发展战略：今后20年走合作战略，积极参与国家产业结构调整和国有企业改革，为国民经济快速发展作贡献。
企业文化建议口号：人本是一座学校，更是一个温暖的家。
企业文化建设原则：实事求是、循序渐进、全员共建
以下我从企业运行和发展机制、组织氛围、人才选拔和培养机制等方面分别论述人本集团是如何通过杭轴企业文化的重新塑造，成功的再造杭轴的过程与工作重点，并谈谈自己对“以人为本”再造企业的几点认识。
3、 效率优先，建设企业高效率运行和快速发展机制

3.1建立扁平的“三三制”权利制衡机制和高效率组织指挥系统
人本集团于99年12月28日兼并杭轴，2000年3月5 日发文进行了组织结构调整和干部调整。企业最高管理层设立立章委、执章委和行政管理机构，实行三权鼎立，相互制衡。立章委（类似于股东大会与职工代表大会的结合体）负责制定规章制度，它由20%工会代表（工会委员）、40%员工代表（行政管理人员）和40 %股东代表（股东会任命）组成，以平衡权力、责任和利益，有利于制度的贯彻执行。行政管理机构负责现场指挥的效率，负责经济技术指标的实现和考核。执章委（类似于监事会和纪委的结合体）负责监督行政管理机构执行制度，并直接负责行为违章员工说服、教育和处罚工作。立章委、执章委在事前、事中、事后协助和监督行政管理机构执行企业政策。党委系统协助和监督国家方针、政策在企业中贯彻执行。
对于行政管理机构，按照“供应链”原理分成杭轴销售公司、生产工厂、配送中心（机电城连锁店）三部分。将原杭轴销售部纳入集团销售总公司，与工厂分开。人本集团销售管理采用国际通行的代理制，销售总公司由分管五大类主机配套市场的五个销售部、分管出口的外贸公司、分管国内各大区域流通和零供市场的20个一级代理——机电分公司组成，下设杭轴公司负责各销售公司与杭轴的信息收集、整理与联络。集团下属机电城连锁店以采购配送为主，也兼营轴承销售，并为集团外其它提供配送服务。销售总公司与制造业20家工厂采取产销协议形式规范关系，日常买卖通过内部合同形式直接与成品加工工厂沟通。原杭轴生产供应部供应职能并入配送中心统一配送。新成立的生产处主要行使将销售总公司杭轴公司与杭轴各分厂的沟通、协调职能，提出物料需求计划与配送中心沟通、协调。供销两头与工厂实行内部买卖合同管理办法，直接面对市场，大大缩短与市场的距离，提高对市场的反应效率。
工厂取消副厂级、副处级设置，厂级只设一个助理协助厂长工作，处室只设一个行政主管以统一指挥。如技术开发归并到销售总公司开发中心以贴近市场，仪器、仪表鉴定、维修划归工厂以贴近现场。杭轴质量管理部门也只设一个处长，下设技术工艺组、计量检查组和综合管理组。技术工艺组负责确定加工、检查工艺和参数，计量检查组负责监督工艺和参数的执行，综合管理组则负责ISO9000质量保证体系的运行和质保处日常工作的管理。三个组既相互配合，又相互制约，形成工厂完整的质量管理体系。
各分厂实行“三三制”，设一个主管统揽全局，三个专管分管生产、质量和设备，形成“一个树要三个桩，一个好汉三个帮”局面。复杂局面则集体讨论决定，运用群体智慧；常规工作分片包干、独立管理。生产现场改变过去机群式班组做法，按流水线布局设置前磨工序、后磨工序、装配三个团队，以提高生产组织效率。
经过上述职能调整和相应的人员调整，大大简化组织指挥系统，有助于各部门和分厂目标计划及其反馈系统简化和制度激励系统的简化。越是简单明了的工作、指标和制度，员工越是容易学习和接受，工作效率也就越高。“复杂的事情简单做”是人性管理的基本准则之一。机构调整后，至2001年4月，厂级领导从8个减到4个（包括书记和工会主席），部室从15个减到10个（包括工会、总务），部门职工从357个减少到183个。管理层次、幅度和管理人员大大减少，管理效率明显提高。全厂（比照）退养、退休、解除（终止）合同、下（待）岗、除名共计506人，新招员工169人，净减少337人，其中中层主管从72人减到26人。而2000年人均劳动生产率为83131.67 元，比1999年65346.32 元增加27 %。
除了机构设计采用“三三制”外，人本集团采用“三三制”赛马机制产生主管，按“三三制”绩效打分推行2-5%员工末尾淘汰制，具体含义详见下文。
集团董事会

立章委员会 总裁 执章委员会

副总裁

行政部

销售总公司 人力资源部 财务公司 质保部 杭轴厂长 工程部 配送中心

开发中心
杭轴销售处 厂长助理 杭轴书记
杭轴立章委 办公室 杭轴执章支委

人事处 财务处 质保处 各分厂 工程处 生产处 政工部

质 技 检 质 生 设 直线指挥
管 术 查 管 产 备 业务指导
组 组 组 科 科 科 监 督

前磨团队 后磨团队 装配团队

图3.1 人本集团总部及杭州轴承厂现行管理机构

3.2形成“企业裂变”式的高效率发展机制
“企业裂变”是指一家公司发展到一定程度，就将它分成几个小公司，给它输入新的力量，小公司大起来后，再把它分成几个小公司，如此裂变发展下去，就象蜜蜂分群、细胞分裂一样。但无论如何“裂变”，企业始终坚持“依法治厂”，坚持“制度老大，厂长老二”，按照立章委通过的人本集团制度运行，使其“形散而神不散”，形成团队力量。

代表一个企业

代表集团制度

图3.2 “企业裂变”示意图
上文按照“供应链”原理将行政管理机构分成杭轴销售公司、生产工厂、配送中心（机电城连锁店）三部分，大大有助于简化目标及目标分解、考评，有助于“企业裂变”。
从供应链销方来看，通过集团销售总公司及下属各机电公司销售，通过一级代理送货到最终客户，一可减少销售中转环节，节约销售费用并与最终客户分享经销环节价差；二可将分散的市场信息通过总公司信息中心加工，合并成批量订单分配到各工厂加工，便于工厂集中批量生产，降低生产组织成本，并缩短集中订单和库存时间。由此形成了更紧密的上供应链。因此，销售总公司的主要目标是扩大销售发运和回笼，保证资金安全，按规定比例提取销售佣金，靠扩大规模以降低单位产品所含销售费用来增加利润，各制造工厂是产品价值的主要创造单元，靠改变产品结构、提高产品质量、降低制造成本来增加利润，共同按市场法则参与竞争游戏。
从供应链供方来看，各工厂主料通过配送中心采购，配送中心主要目标是实现保证质量前提下采购成本最小化，采购价格降低率、制造工厂退货率就是其基本指标，各工厂保留质量和价格否决权，这有助于扩大采购批量，从而既节约采购费用，又增加谈判的筹码。各工厂辅料集中由机电城统一采购，若各工厂发现质量不好或市场上有更低的价格性能比的替代品，工厂有权拒用或指定厂家采购替代品，机电城也可将这一价格性能比较高的替代品推广到集团外其他厂家，从而进一步扩大市场规模，获得更好的效益。从兼并后集中采购实践看来，杭轴小规格产品由于与人本集团其他厂家交叉，配件及辅料采购价格都有所降低且质量有所提高，油石等磨料大量采用原温州基地选择的分供方，工厂使用后产品质量明显提高，低噪音电机轴承Z2组以上级出产率从2000年一季度30%左右提高到四季度70%上下。
从供应链产方来看，构成工厂的生产线（团队）若组织得好，就可以独立出来，成为供应链中的一个新工厂，形成工厂“裂变”。反之，工厂组织的不好，则可以被同工段（或上下工段）强势工厂兼并成为其一个团队。同理，销售总公司下辖的各机电公司和销售部，配送中心下辖各机电城，也可以发生这种裂变。从而在集团内部和集团员工内部形成一个不断优胜劣汰的高效率的竞争机制，让强势工厂、公司不断壮大，让具有企业家才能者不断涌现，集团也由此不断壮大。
自人本集团兼并以来，已经通过集团控股、员工参股形式，杭轴锻造分厂（车间）“裂变”出去成立人本集团余杭市双喜轴承配件有限公司，杭州双喜轴承经销公司（原为杭轴独资）“裂变”出去成立人本集团杭州双喜轴承有限公司，目前正在准备将车件分厂、钢球分厂、机修工装分厂、冶金部杭州轧机轴承供应站（原为杭轴独资）“裂变”出去，分别成立人本集团双喜轴承车件有限公司、双喜钢球有限公司、杭州轴承设备有限公司和杭州轧机轴承有限公司。

3.3明确市场目标导向，提高工作有效性与效率
杜拉克说过：“Effectiveness is do right thing , Efficiency is do right thing right ”(“有效是做正确的事情，效率是正确地做正确的事情”)。如果做的事情不正确，就没有效，甚至是负效。市场经济下的企业，必须建立市场目标导向的运作方式，彻底打破计划经济生产推动运作方式，实行用户拉动方式运作，以满足品种、质量、数量、交货期和服务等综合质量要求。计划经济条件下，我们已习惯于按加工步骤区分前后，认为只有前工序条件具备了才能开始后工序生产，要求用户适应工厂的生产期量标准，生产现场要根据各部门的要求安排组织生产。人本集团兼并杭轴以后：（1）树立“用户满意是企业生存之本、用户的要求就是质量标准”的人性化的产品质量意识，认为国家标准等只是产品质量基本要求。人本集团选择人们容易感觉的振动（噪音及异音）为主要质量指标进行攻关形成了明显的竞争优势，并与洛阳轴承研究所联合制订了“小型低噪音密封球轴承Z4 组技术标准”，把小型电机轴承质量标准大大提高一步，使自己企业标准成为行业标准，使自己企业成为行业标准的“领头羊”；（2）树立“管理就是服务”意识，以生产现场为中心，实行“现场第一主义”。各部门围绕现场需求提供服务，到现场解决问题，并实行送货制，提高生产现场设备利用率和人员工作效率；（3）打破按加工步骤区分前后的思维习惯，进行逆向思维，改销售为前工序，实行拉动式生产，各装配团队按销售要货组织装配，各生产线根据装配要求组织生产，装配不再围着生产线后面乱转，而是工厂生产的龙头，以提高产销率，即生产的有效性；（4）把季度滚动计划从6个月改为4个月，2001年进一步改为4个周，把“季度计划为指导，月度计划为命令”改为“月计划为指导，周计划为指令，紧急订单为命令”，并学习海尔集团努力做到“日事日毕、日清日高”，以缩短生产周期，适应市场不断变化的需要，并提高资金利用效率；（5）制定销售市场导向的、按销售发运甚至回笼计算绩效的工资制度；（6） 坚持“以人为本、以质兴企”经营宗旨和“向社会提供‘精品’”经营哲学，先在特种分厂树样板，对装配间、生产工序按国际先进工艺进行彻底改造，改变过去注重机加工工艺而忽视辅助工艺、流转工艺，注重新设备、新工艺引进而忽视消化、管理等陋习，彻底改变过去试验（或试制）时成功而大批量生产则失败局面。事实上，我国过去引进过大量国际先进设备、工艺，可最终产品比不过德国、日本等发达国家，大多数都是放松管理、忽视辅助工艺和流转工艺所致。

3.4制定科学的管理制度，激发人的创新精神和工作热情
制度激励系统是企业“金字塔”的一个“端点”，是支撑企业实现目标的三大刚性支柱之一，也是企业文化的有机组成部分。科学的管理制度，必定能符合企业文化和组织指挥系统的特点，能连接员工的努力的过程和结果信息，激发员工的创新精神和工作热情实现企业目标。“以人为本，以法治厂”是人本集团企业宗旨，“制度老大，厂长老二”是人本集团处理问题的一贯方式。企业管理缺少严格的制度不行。企业制度主要包括两大类：（1）指导员工规范行为的程序性文件（如员工行为守则、质量手册和程序文件、工艺过程卡和操作规程、新产品开发程序、企业重大决策程序、财务制度等等）；（ 2）对员工行为进行评价、奖惩性文件（如职工奖惩条例、各专业管理考评办法、分厂和部门经济责任制、企业财经纪律等等）。人本集团制定的制度试图将两类文件合二为一。张童生总裁非常重视制度建设，亲自参加了杭轴第一次立章会并讲了话。

3.4.1法人财产权和股权制度
法人财产权制度使企业成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的社会系统中自生自灭的有机体。它以构成企业生产力的各种要素[如货币与股票等有价证券、设备与建筑物等有形资产、知识产权与企业家才能（如期权）等无形资产]为基础，连接投入与产出。虽然生产力要素理论在不断创新和发展，但始终遵循“谁投资谁收益”和“优胜劣汰”原则，鼓励所有者充分利用各种生产力要素创办企业和生产力要素向优势企业和企业家集中和积聚，从而给生产要素所有者和企业经营者激励和压力，使生产力各要素创造更大的长期价值。实行员工持股计划，让劳动者和所有者紧密结合，以股份的形式体现员工主人翁意识，是提高企业凝聚力的有效方式。人本集团的目标是60%员工持有本公司股份。人本集团温州基地已与97年实行资本重组，推行员工内部持股，目前正在谋求股份上市。杭轴兼并一年来，我已按照“集团控股、经理持大股（15%以上）和60%员工持股”模式实现了余杭市双喜轴承配件有限公司和杭州双喜轴承有限公司的员工持股，目前正在做车件分厂、袁埔分厂、机修工装分厂、钢球分厂、冶金部杭州轧机轴承供应站改制方案，准备按统一模式将它们“裂变”出去，实现员工持股。

3．4．2企业目标管理和考评制度
企业的一切制度都需要围绕创造和提升“经济价值”和“人的价值”来制定，“经济价值”是制定制度的直接目标，“人的价值”是制定制度最终目标。切尔林顿（D.L.Cherrington）等人实验发现“获得奖金的被试者们的满意感远高于未获奖金者”，“获得与其绩效相当的奖金的被试者们随后做出的绩效，要远高于未按绩效高低而付酬的被试者们”，这要求管理者制定组织和个人奖励制度，要尽可能的和所提倡的绩效紧密地联系起来。
3．4．2．1 各分厂考评
杭轴兼并以前，各分厂都是生产单位，一般用产值或工时等生产指标作为考评指标，造成产品不适应市场，无法实现产品向商品的“跳跃”。至1999年末，杭轴产成品库存达2400多万元，相当于4个月生产总量。人本集团兼并杭轴一年来，根据总部要求，我把各工厂视作面对市场的独立经济实体，将分厂考核逐步过渡到按销售收入（或回笼）、利润作为计提收入总额的基本指标。到2001年5月底，杭轴产成品库存已从1999年末2300多万元减低为1600多万元，降低约30%。而开发新产品 、提高质量、降低成本、扩大规模、加强基础管理是增加销售收入和利润的主要手段，因而也就是企业管理的主要目标和制定考评制度的主要指标。目前各分厂考核指标为：
A、按销售收入比例计提工资总额：促使分厂按销售订单及时组织出产，以满足用户需要；
B、按质量差价的一定比例计提奖金：促使分厂提高质量，提高产品附加值；
C、按单位产品材料消耗（含材料定额和废品损失率）和单位工时辅料消耗与节超额奖罚，促使各分厂节支降耗；
D、内部利润年终计奖：一可促使各分厂扩大规模以降低单位产品固定成本，包括折旧及管理费用、财务费用、销售费用等；二可促使各分厂不断创新，调整产品结构，提高产品附加值；三可使各分厂适当考虑长期发展，不至于过于追求短期利益。
F、培养人才，可通过培训时间和人才输出人数（率）和人均罚款额来衡量。
分厂工资总额计算公式如下：
分厂当月工资总额 = ∑i产品实现销售收入净额 ×i产品提成比例 + ∑（i产品实际噪音比例 - i产品基准噪音指标）×i产品产品产量×质量等级差价×奖罚比例 + （实际利润-利润指标）×提成比例 + （实际费用-费用单耗×实际任务量）×奖罚比例 –客户处罚±厂部专项管理奖罚
3．4．2．2 员工个人考评
兼并以前，员工个人大部分是固定的计时工资，只要每天上班就可以拿工资，不管企业和分厂效益好坏，少部分收入看自己表现，比如工时、产量多少，与质量、费用消耗挂钩很少，能否卖出去更是无关。人本集团兼并杭轴后，根据人本集团总部要求，我设计并推行了绩效工资制度，降低固定的计时工资比重，使员工收入与分厂、团队绩效和队员日常表现更紧密地联系在一起，使制度更好地发挥激励作用。
个人收入计算公式如下：
员工个人总收入 = 计时工资 + 计件工资 + 绩效工资 + 年终奖励
计时工资 = 技能等级工资 + 工龄工资 + 学历工资 + 保留工资
注：保留工资是因新老制度衔接的差额。
计件工资 = ∑i产品产量 × （i产品数量单价 + i产品质量单价）
团队绩效工资总额 = （分厂当月工资总额 × 0.95 – 分厂计时工资总额
-分厂计件工资总额）× 团队岗位系数总和 ÷ 分厂岗位系数总和
+ 团队奖罚
个人绩效工资 = 个人岗位系数 × 个人日常表现绩效得分
×月度团队绩效工资总额÷团队岗位系数总和

3.4.3 企业员工行为规范制度
指导员工规范行为的各类程序性文件（如员工行为守则、质量手册和程序文件、工艺过程卡和操作规程、新产品开发程序、企业重大问题决策程序、财务制度等等）是企业两大类制度之一。前文所述立章委已经尽可能让各方在讨论、制定制度时充分反映己方的愿望和利益，以保证制度切实可行，力求避免“会上不说，会下乱说”、“讨论时不说，制定后不做”现象出现。
国有企业经过几十年的运行，总结和积累了大量制度，但市场经济以来制度执行有效性不是很好，亏损企业更是如此。杭轴40多年制定了大量制度，但相当一部分与市场经济要求不适应，还有一部分相互冲突、难以执行，必须重新修订。
为了保证各类规章制度切实有效，规范立章程序和制度教育十分重要。兼并后的杭轴专门为此制定了立章程序：（1）立章委秘书长制定立章规划，经厂部立章委主要人员讨论后，报集团公司审批；（2）立章委秘书长委托有经验的专业人员起草制度；（3）立章委秘书长选择有经验的相关人员独立修改；（4）立章委秘书长根据相关人员修改意见与起草人员协商整理出修改稿；（5）组织立章委成员班后讨论（有时需讨论几次）；（6）将试行稿公布张贴试行三个月。员工发现问题告知立章委秘书长归集；（7）修改稿讨论后发正式文件，组织员工培训和考试；（8）严格执行。经过这八个程序后所制定的规章，制度往往切实可行，深入人心，有利于员工自愿地严格贯彻执行。
根据集团公司“以人为本，以质兴企，依法治厂，得益社会，还益社会”的经营宗旨和“建厂先建人”的传统做法，立章首先从员工日常行为和质量管理等方面开始。一年来已制定、培训和推行了“有关日常生活管理规定”、“有关主管班后碰头会管理规定”、“有关现场质量管理规定”、“有关出差审批与报销管理规定”等一系列制度，对全厂员工进行了制度培训后严格贯彻执行。
4、建设良好的组织氛围

人们常说“企业兴旺的关键在于人才”，总是抱怨人才难得（企业困难时更是如此），而对企业如何吸引、培养、激励、留住人才思考不多，即使有，也都是用奖金、福利等“硬件”投入来激励个体的短期积极性，对激发员工群体的长期创造力的“软件”投入很少。组织行为学研究证明，人具有很强的“从众心理”，满足个人的社会归属感需求具有比物质刺激更强的激励作用，组织环境很大程度的影响着个人的行为，对个人的行为起着矫正的作用。现实中，综合运用各种激励手段，特别是感情性激励和工作激励，建立良好的人际关系环境和工作环境，不仅成本低廉，而且能产生持久的、内在的、群体的激励效果。海尔集团兼并一个企业后，贯彻和实施“企业文化先行”战略，首先派出海尔企业文化中心进入，对被兼并企业实行企业文化改造。人本集团兼并杭轴以后，按照“建厂先建人”的原则，力求尽快建立和谐的、创造性的企业文化氛围，对人的落后传统观念、不良的习惯做法进行彻底改造。
经过四十多年的风风雨雨，杭轴形成了以下几种不良的企业文化表现：
（1） 政治色彩很浓的企业文化：长期的政治运动形成了按政治运动方式运作经济的习惯，领导层拉帮结派形成的非正式组织也严重干扰着日常生产经营，企业内部你争我斗、谁都无法成长，上级派来得厂长、书记又难以扎根；
（2） 俱乐部式企业文化：“老好人”式领导大受欢迎，“你好我好大家好，就是问题解决不了”。员工随意而为，不受约束，不能适应社会化大生产的要求；
（3） 对上级依赖思想：没有资金投资就“跑市长”，向上级主管单位要资金、要市场。上级发一次文件就调整一次工资，似乎工资是上级给的，而不是自己创造的。员工升职主要由领导相中提拔，而不是自我努力创造，性格独立者的自我人格没有得到最基本的尊重；
（4） 因循守旧的企业文化：认为不犯错误的同志就是就是“好”同志，人们创新意识淡薄，不愿尝试，不愿冒险，企业日渐衰退。等等。
目前市场竞争日趋激烈，杭轴需要“最有能力”的、有“自我责任感”的“勇士们”，打破现存的条条框框，建立新的企业文化，彻底改变人们的不适合市场经济要求的习惯和思维方式。

4.1建立公平、公正的“心态场”
企业兼并之所以成功，主要在于双方都发现优势互补潜伏着新的企业价值增量。要发挥这种潜在价值，最重要的是取决于双方能否忘记过去，坦诚的相互交流，并以公平、公正、合理的心态接受对方，容忍对方的缺陷并帮助对方克服它，发现对方的优势并光大它。这要求双方忘记过去，以“赤子之心”直面未来。“赤子之心”好比一张白纸纯洁无暇，她可以任你图画，教会她新的知识、技能和习惯；她可以坦诚考虑应该怎样生活和工作；她可以尽管不太懂也坦然接受应该怎么做的指令，而不会因留恋过去而拒绝接受新事物、新变化。
不同的企业在自己形成和发展过程中，受到地域、民族、素质、行业和所有制等方面的不同，形成的文化性格和文化模式风格迥异。这种差异造成了不同企业员工思维方式和行为模式的差异，造成了兼并企业内的主要冲突。我国探讨外国资本、民间资本以兼并形式参与国有企业改制、改组已经多年，直到近一两年才大举推进，很重要的一个原因就是国有企业员工长期以来已经形成了一种思维定势和工作、生活习惯（即“心智模式”），认为外国资本、民间资本以兼并形式参与国有企业改制、改组及其运行方式是一种“剥削”制度，心理上形成了强烈的对抗。事实上，解放以来，无论是资金还是人才，国家都是优先保证国有企业，国有企业拥有明显的资源优势。现实中，绝大多数工作，国有企业员工不是不知道怎么做，而是不愿这么做（国有职工到私营企业做顾问、作周末工程师或自己跳出去单干的所展示的才华都证明了这一点）。长期的、悠闲的、俱乐部似的国有企业工作和生活方式，让人们明知效率低、收入低也不愿改变。而一旦你来改变，要提高工作和生活效率，就会带来强烈地抵抗，说这是“剥削”和“压迫”。 2000年1月10日杭轴全厂罢工，就是因要求员工从最基本的遵守劳动纪律和禁止抽烟等行为规范做起重塑杭轴企业文化而爆发，直至摘除人本集团标牌。经过市政府有关部门来厂层层沟通，一周后才完全恢复生产，足以说明心理抵抗力的强大。事后分析事发主要原因有三：（1）杭轴职工年前虽然以80.27%的高比例选择了人本集团，但选择企业兼并之路毕竟非常痛苦（且选择过程有感情冲动因素起作用），压抑的情感早晚都要宣泄；（2）双方企业文化差异太大，未经过双方文化的融合就讨论一些让人容易误会的话题使爆发时间提前，规模扩大；（3）1月10日上午，中央电视台记者到特种分厂采访、摄像以便宣传，说了些实话却刺伤了某些员工的神经，直接导致罢工的爆发。由此也可以看出员工对制度的重视程度和选择制定制度时机的重要性。
为了改变被兼并企业中最常见的抵触心理、怀旧心理、对利益减少的危机意识和对重组前景的疑虑心理，使员工能够更好地、更快地理解人本集团运作方式，人本集团不惜代价进行了大规模的强化培训，内容形式丰富多样。比如人本集团在新安江畔举办新世纪领导素质培训班，请培训专家对来自全国各地的人本集团下属企业团队长以上主管进行企业文化、心理和领导艺术培训。这些培训活动意在把主管心态调整到刚刚可以接受教育的童年，以一种未受过社会污染的“赤子之心”、“感恩的心”接受全新的教育和培训。通过培训，你的心灵仿佛得到一次深刻地净化，你心理减少了许多抗拒。
员工培训是提高员工素质、促进员工成长的有效方法，跨国公司、深圳等地已广泛采用并很受欢迎，可在杭轴依然受到强烈抵抗。党政工团齐心协力作了大量工作，第一个试点的特种分厂仍走出员工比率50%强，也说明心理抵抗力的强大。经过主管参加新安江培训，员工到温州实地参观培训，四季度开始组织员工一批批的到雁荡山接受企业文化、精益生产、轴承加工、WTO等知识培训，其目的在于让全厂员工通过学习端正态度，以公平、公正的心态认识到新公司现在的种种做法是一种科学的管理方法，能带来企业整体利益的扩大和利益共享，从而愿意与企业共命运。经过前后三个月的理论和实践学习，员工逐渐接受了一些新观念和操作方法，逐步端正了态度，杭轴生产经营逐渐趋于正常。第一个试点的特种分厂现在产品质量和产量明显提高，人均劳动生产率已提高约20%，Z2组比率从30%左右提高到70%左右（精度储备提高一级且有异音要求），产品已经供不应求。但要真正调整好心态，让员工以主人翁精神投入工作，必须进一步实现体制创新，目前杭轴已在考虑实行员工参股，骨干持大股，或实行期权等激励政策。

4.2建立和谐的团队环境
随着信息化的推进，企业管理组织趋向扁平化（杭轴现行处室是过渡层），团队作为最基本的管理单位，得到越来越多的企业承认。团队组织的基本特点是“能够将大量的工作任务和责任转移到生产线上，在增值的全体员工身上，同时又一旦发现问题就能够很快查出这个问题，并找到最终原因的缺陷检测系统，以主人翁责任感为基础，以形成具有协同、互助、人和、主动、创新精神的企业文化”。这需要给员工极大的信任，减少中间监督环节，给现场员工有处理问题的权力，同时培训现场员工自主处理问题的能力。

4.2.1 团队组织建设
计划经济条件下，企业部门设计强调职能对口，上级有什么部门，企业设什么部门，企业还要结合自身特点和人员状况，增添一些部门。部门和岗位越分越细，以至职能交叉重叠，推诿、扯皮接连不断。譬如技术质量部门，过去是管设计的不管市场，管质量的不管工艺，目标与手段分离；管分厂成品质量的不需对交给用户的产品质量负责，权力与责任分离。有些工程技术人员，懂锻工不懂热处理，懂车加工不懂磨加工，搞开发而不了解市场需求，以至于开发、甚至仿制一只新产品，也不得不找几批人开几次会，到产品开发出来时，错过了市场机会，只能放在仓库里销不出去。人本集团兼并杭轴，2000年2月进行机构职能重组，合并职能相近机构。技术质量部门的开发职能并入销售总公司以贴近市场，了解市场需求，按市场需求设计产品；成品质量及工艺管理职能逐步退还给制造分厂，让其接受市场的检验，直接承担质量降低风险和质量提升的收益；质保处逐步转变到类似质量认证中心的职能，代表用户验证各制造工（分）厂的质量保证能力和产品质量，代表集团（总厂）验证各分供方的质量保证能力和零件质量。机构调整后，技术质量部门职工从 91人减少到 35人（有部分人员职能转移），员工职能更加清楚，相互扯皮减少，工作效率明显提高，产品质量明显提高，新产品开发也不必过去少。
轴承行业虽然品种繁多且不断翻新，但日常主要技术质量工作在于不断提高几何精度和金属内在晶体构造，因而设备专业化 、自动化程度比较高。我们过去习惯将加工工作专业化，工作越分越细，以至于人变成了机器的一部分，变成了机械手。生产班组过去基本上是按工序划分，工作单调乏味。杭轴目前还有一些员工靠师傅一句话吃了几十年饭的人，他只知道仪表指针在某范围产品是合格的，而表针指示的数据是什么含义不知道；有一些员工只会做某工序的小型号，而不会做同工序的大型号，导致生产组织对市场适应能力很差；也有个别做了十几年平面、外圆的操作工（需多人配合），只会上下装卸套圈而不会调整机床。为了改变这种状况，实施了分厂团队（以前称之为生产班组）的重组，把过去的设备平面布局和按工序划分班组的做法改为按产品生产线划分，给同一团队的员工生产的产品以完整的意义。组织行为学认为，人的需要可以划分为外在性需要和内在性需要。内在性需要靠“工作活动本身趣味性、挑战性、培养性、交往机会”和“工作任务完成时当事者所感到的自豪感与成就感、贡献感、轻松感与自尊感、舒畅感与得意感”来满足。贯彻市场责任原则重组工作，按产品进行分工，将难以相对独立区分责任的不同工步组建在一个团队里，形成完整的工作意义，本团队队员共同对交付下一团队的产品质量和服务质量负全部责任，同时实行绩效工资制度，让队员工作责任和利益通过制度紧密地联系在一起，互相帮助、互相监督，极有利于提高团队的竞争力。

4.2.2 团队精神培养
团队精神（类似于过去的集体主义精神）强调整体力量和整体利益。团队精神的培养关键在于培训和交流，形成共同的价值观和良好的人际关系。人是群体性动物，“友谊、温暖、特殊的亲密关系、信任、认可、表扬、尊重、荣誉等”感情性需要是比“工资、奖金、住房、其他福利性待遇等”物质性需要具有更高层次，感情性需要的满足能更长时间的、更好的激励队员取得更好的绩效。人本集团新招聘的员工首先必须经过三个月的培训，在一起过三个月的集体生活，以求形成共同的企业价值观和良好的人际关系。兼并杭轴后，2000年7月开始，集团组织全国各地团队长以上级管理人员、各分厂分别上山培训一个月，回杭轴班后学习一个月，以相互沟通、相互了解、增进友谊。教官将他们分成团队，团队队员自己共同商量给自己的团队取一个他们喜欢的名字。规定各团队队员必须一起起居，一起军训，一起吃饭，一起学习，一起唱歌、跳舞，让队员在特定的环境中先沟通和拥抱起来，先适应起来，然后引入到现实中来，在现实中坚持下去，以培养出一支具有非常活力和竞争力的团队。一个月下来，队员之间的相互感情，队员对企业的感情明显提高。
回厂工作后，就开始推行班前班后会制度。每天上班前，分厂主（专）管作为分厂级团队队员召开班前会，布置生产现场各团队当天生产任务，提出当天产品加工注意事项，高呼安全誓言“文明生产，安全第一” 以强化安全文明生产意识，高呼“振兴杭轴，争创一流”等口号以振奋士气。每天班后生产现场各团队分别总结当天任务完成情况，陈述当天遇到问题及解决办法以交流大家的智慧、经验以求共同成长，说明没有克服的困难以向大家征求解决办法，同样高呼安全誓言“文明生产，安全第一” 、“振兴杭轴，争创一流”等口号以强化安全意识、振奋员工士气。长此以往的互帮互学，人人都变成了多面手，队员之间相互非常了解和理解，感情非常融洽，有能力自主解决现场问题，杰出者可以通过竞选成为对现场非常了解的分厂级、厂级主管。分厂级 、厂级主管可以从解决现场事物中解脱出来，只需为团队提供外部服务，如提供必要资源，给予技术、管理帮助，协调团队与外部的关系（包括结算、分配关系）等，把精力放在外部，去解决更重大的问题。分厂厂长、处室处长作为中层主管每天班后开会，相互交流遇到的和需要跨部门配合处理的问题，汇报处理的结果及其方式，传达总部及厂部有关文件，通报厂情及要大家解决的问题。交流中相互传递了信息，沟通了感情，加深了理解，学到了知识，增长了智慧。长此以往，就会建成一支具有协同、互助、人和、主动、创新精神并具有强大竞争力的企业团队。

4.3建设良好的执章环境
4.3.1 建立三权鼎立的权力制衡机制，平衡各方利益和员工心态
国有企业经过几十年的运行，总结和积累了大量制度，但市场经济以来总体执行有效性不是很好，亏损企业更是如此。究其原因，一、没有让投资者、管理者和劳动者利益各方面共同参与制度制定，制度没有体现各方面的愿望，导致制度向某一（或几）方面倾斜，制度本身存在明显缺陷。国有企业的管理者既是国家（即投资者）利益的代表，又是独立的、拥有自己利益的管理层，投资主体“虚化”，国家利益缺少有力的事前、事中监督（事后有纪委、检察机关监督），主要靠管理者的道德和（或）党性来维护，由于管理者长期与职工工作和生活在一起，再加上上级对管理者的短期指标考评和频繁调动，各种制度和操作不同程度的存在偏向短期利益、偏向职工消费而忽视长期发展的现象；二、即使证据确凿的事实和明文规定了处罚办法，也由于碍于情面而不予处罚或从轻处罚，从而导致有令不行、形同虚设。这是最主要的问题。
外资和民营企业由于投资主体明确，解决了企业长期发展的问题，但由于又产生了如何事前、事中、事后体现各方面利益和利益冲突等新的问题，特别是在执行处罚制度时冲突更明显。人本集团采取了三权鼎立的权力制衡机制和“三三制”立章组织结构、执章罚款用于员工福利等措施以平衡各方利益和员工心态。所谓“三三制”立章组织结构，是指立章委员会成员由投资者代表、工会代表、员工代表按4：2：4比例构成，以求制定出在追求整体利益最大化条件下各方利益兼顾的、长期与短期利益兼顾的、切实可行且愿意执行的规章制度，投资者的考虑偏向长期利益，劳动者的考虑偏向短期利益，管理者则兼顾两方面并偏向可操作性。行政管理机构负责现场指挥的效率，负责经济技术指标的实现和考核，对于行为规章制度只负责执行，发现员工违章只需向执章委报告，而不负责处罚，以尽可能避免分散行政管理的精力，并减少与所辖员工的直接冲突以利于管理。员工参与制度制定，可以在制度制定过程中充分理解制度的含义及其与企业发展目标（即整体利益）的一致性，充分体现员工的利益及其在实践中积累的智慧、经验，充分理解投资者和管理者的真正意图并帮助他们向其他员工宣传制度，从而极大的提高制度执行的有效性。
员工来自四面八方，具有不同的背景和个性，而社会化大生产要求员工必须有严格的纪律性、统一性，两者必然会发生矛盾冲突。为了维护整体利益，处罚手段必不可少，若将处罚收入归入企业，就等于归于投资者，就与为整体利益处罚违规者初衷矛盾，就会进一步激化矛盾。为此特制定了“有关杭轴员工违章扣款金额处理规定”，将罚款归于工会用于员工福利，就如同被罚者出钱请客，可以大大淡化矛盾，一笑了之。坚决执行“制度老大，厂长老二”原则，总裁违规与员工同样受罚，体现投资者、主管与员工平等；下属违规直属上司连带处罚，做坏了主管多罚，做好了主管多“拿”，体现了对主管的严要求和高激励的平衡，很大程度上平衡了员工心态。

4.3.2创造廉洁、公平、融洽的工作氛围
古语说“吏不畏我威，而畏我廉，民不服我能，而服我公”、“廉而生威”，现在讲“反腐倡廉”、推行“阳光政策”，都是要建立一个平等的、公平的干群关系，以充分发挥广大劳动者的创造力。为树立平等、公平形象，人本集团兼并杭轴以前，已经拥有资产4.1亿元，净资产约1亿元，销售收入6.3亿元，利税5500万元，创汇 560万美元，可是只有一辆小轿车，只能用来访问、接送客户或为员工婚庆提供服务。人本集团自兼并之初，就明确规定取消杭轴厂领导上下班接送制度，厂级领导和基层员工一起乘公交车或厂车上下班，以重塑杭轴领导与员工平等的形象。
中国是礼仪之帮，相互交往中礼尚往来不可避免，全部都拒绝会让人感到不尽人情，接受往往会出现“受之有愧，却之不恭”现象。如果没有一定之规，某些位员工就会因工作之便而带来“额外报酬”，造成不公平，挫伤其他员工的积极性，造成员工关系紧张；或员工带着 “投桃报李”心理，明的暗的损害企业利益回报对方。为最大限度的消除这种紧张和损失，人本集团“礼品管理制度”规定：金额50元以内和容易变质的物品，在登记后返还经办人；50元以上的可储存物品，则交归厂办管理，不定期举办拍卖会出售。拍卖会让全体员工都有均等机会通过竞拍方式优惠取得礼品，同时有助于树立企业主管廉洁形象、融洽员工关系。

4.3.3 统一着装，树立企业统一形象
企业形象设计（CIS）是企业文化的重要组成，企业视觉识别系统一般通过徽标、旗帜、厂房、服装、胸卡、名片和礼品袋等方面来表现。人本集团的七彩徽标展示了汇集和容纳七彩个性、培训净化员工思想（白色）再创造七彩生活的理念。统一着装是体现领导与员工平等、树立企业形象的一种有效形式，这已经在合资企业和一些先进企业广泛推行。2000年6月杭轴开始推行统一着装（包括穿工作服和戴胸卡），却碰到了难以想象的困难。首先召开了两次立章会议，充分讨论通过了“有关工作服发放与使用规定”和“有关员工佩戴胸卡管理规定”，全厂贴公布（这是员工平等地获得信息的一种形式），让员工充分了解、理解制度规定；然后试行三个月，试行之初厂级领导、处室处长、分厂厂长和执章委成员全部站在门口规劝员工佩戴胸卡进厂，平时见到都规劝员工佩戴好胸卡、穿好工作服；再组织全厂职工分批进行企业规章制度培训,并制定奖励制度鼓励员工学习制度，认真考试；最后对违反制度规定的现象严格执行处罚时，还是大吵大闹了好几次。这也足以说明对国有企业改造的困难。

4.4建立整洁有序的现场环境，培养良好的工作、行为习惯
企业是员工工作的地方，更是员工生活的地方，员工一天的1/3强的时间在这里度过。现场环境不仅是企业形象的重要组成部分，而且时时刻刻影响着员工的情绪和工作效率，影响着企业效益。人本集团兼并杭轴后，按照“振兴杭轴，争创一流”的要求重建杭轴现场环境。
大门：大门是企业最重要的“名片”，它给任何经过或进入杭轴大门的人第一印象如何，直接影响着它对杭轴其他方面的态度。过去国有企业门口大多数是受照顾的老弱病残人员坐在传达室内（杭轴也是如此），现在全部换成了退伍军人笔挺的站在门柱边欢迎进出员工和来往朋友，整齐挺拔的军人形象给人愉悦的感觉。杭轴厂名从黑色换成了金色，从狭窄的门头隔层中间直升广阔的门头上空，门柱基坐从黑大理石色换成了铁红色大理石，灰色水泥门柱刷成了浅兰色，门口场地右侧天空飘扬着国家、集团和杭轴三面彩色旗帜，灰色水泥门墙都贴上了砖红色瓷砖，就连门墙两边的杂草和杂树也彻底清除，换上了绿色草本植物。老顾客来厂、老职工回厂有一种涣然一新的感觉，新朋友见此感受到一种欣欣向荣的朝气。
办公室：舒适、宁静的办公条件是激发科技、管理人员创新精神的重要因素，也是改善员工的行为、塑造企业形象的有利条件。为建立学习型企业，用知识经济武装传统产业，兼并一年来，杭轴已增添了36台计算机，销售、财务、质保处等部门的技术管理人员几乎人手一台。过去的长方形木桌，全部改为乳白色的电脑桌，让人产生宁静的感觉。一览无余的办公室用浅蓝色屏风相互隔开以减少相互干扰，人们的相互交谈也不由得细声细语，以免干扰他人。
生产现场：生产现场是直接创造价值的地方，6S管理的重点在装配间和机加工工序间。为优化生产现场，人本集团从2000年4月开始至今，已累积投资约300万元改造特种分厂。根据总部安排总协调现场各项工作，我们重新按柔性流水线要求布局设备和物资存放、周转场地，打通物资运输和员工往来通道，以减少搬运中的无效劳动和员工的无效行程；改进设备动作和性能，设计专用加工、搬运工具、工装，简化、优化员工操作动作，以提高工作效率和减少磕碰伤；主管办公场地搬到生产现场，机修电工贴进现场集中工作，在产品、辅料实行送料到机床制度（缺料机床亮灯警示），以减少操作工找人、等料耽误时间，损失效率；封闭装配间，更换空调，装配空气净化和排风设备，以保护员工身体健康；实施人流与物流分离，员工换衣后从铺上地毯的通道进入，在产品清洗后从专用通道进入，并每天用专用的清洗设备清洗场地，始终保持净化装配环境；调整分厂分配方案，制定了新的“特种分厂工资制度”。通过改造，工作意义更加完整，现场环境的大为改善，大大有利于员工改进工作习惯，做到轻拿轻放，以提高产品清洁度，降低产品振动值和异音，特种分厂密封轴承Z2组从30%不到提高到70%左右，Z3组从难得一见到10%左右，就是生产现场环境改善效果的体现。从2001年6月开始，我们又借鉴特种分厂改造经验，投资 120余万元协调通用分厂生产现场改造。7月份，改造过的成品分厂产值规模可达全厂70%。

5、建立人才优化机制

5．1 “选马”不如“赛马”
人们经常抱怨没有人才，实际上经常是人才就在你身边，只是你没有发现、培养和锻炼。你只要留意国有企业下岗、辞职人员的成就，就会相信这一点，国有企业缺乏“活力”导致了人才流失。“活力”是一个组织有效运转“必须具备的 4种资源”之一。活力主要体现在团体员工主动精神、热情和关系三种品质上。“有活力就有希望”，活力充沛的团体肯定是“上乘单位”。“己欲立而立人,己欲达而达人”,自古以来,我国就将 “立人”作为激发活力的基本手段。人本集团是一个只有10岁的企业，员工平均年龄只有24岁，总裁、副总裁、销售总经理等最高决策层只有40多岁，工厂厂长 、超市经理、各部部长等中层经理人员都只有30岁左右，到杭轴主持兼并工作并担任现任杭轴厂长也只有32岁。人本集团从诞生开始就非常相信年青人并非常注重培养年轻人。其前身温州轴承厂筹建时就是由4位老板出资，招聘了30名高中生自我奋斗、艰苦创业，以后又招收了许多中专、大专、本科学生，自己聘请老师利用晚上时间培养工程、技术管理人员。正是这批年轻人，目前主持着人本集团各地企业，支撑着人本集团快速发展。由此可以看出，这是一个充满活力的“上乘单位”。人本集团兼并杭轴以后进行机构调整时，将中层主管从72人减少到26人，平均年龄也从44岁降到36岁。
人本集团招聘员工有一个显著特点：它花高额费用到全国各地招聘高考落榜生（10分以内）、技校生、大中专以上学历的学生，喜欢请老师推荐学生，大学生中特别喜爱招农村学生。它认为，按这种方式招收员工即可保证文化素质和再塑造的潜力，又在道德品质上更加可靠和具有活力。这些农村出生的大学生，由于生活困难的压力，造就了他们“天生”有一种自我奋斗、艰苦创业的精神，否则他不可能考上大学，农村的贫困使他们更加知道什么叫做幸福，因而更加珍惜现在的工作；高考落榜学生回家务农必然面临巨大精神压力，提供工作机会让他拼搏，就很容易转化为“考场失利，商场再战”的动力。企业再给予他们能力和道德培训，提供他们上升的机会和舞台，就会爆发出非常巨大的活力。这些人也有明显的缺点，城市文明接触的少，视野比较狭窄，急切改变现状的心理不免带有浮躁情结。
温州人老板意识特强，在温州人潜意识中认为有能力的人要自己当老板，只有贫庸的人才给别人打工。温州的这种传统文化本身就具有一种迫使人“脱颖而出”的压力。而人本集团的做法是：
培养竞争意识 ：在培训和各种活动中举行争当“蛙王”等游戏，边唱边跳“我真的很不错”、“爱拼才会赢”、“步步高”、“真心英雄”的等歌舞，在工作中推行主管、后备主管竞选制度，采用“三三制”赛马机制产生主管。在确定主管人选过程中，员工根据报名参选人员日常表现和演讲打分评价占40%，各部门主管组成的评委占30%，董事会打分占30%，三个不同的企业利益相关者几乎各占1/3，形成了权力和利益的平衡，从而协调平衡企业整体各方的权力和利益，有利于企业稳定。杭轴于2000年10 月12日15时举行了第一次后备主管竞选，有 11人参加竞选，7人被录用。录用后首先送温州接受企业文化和运作方式培训，以端正工作态度，加强对集团的了解和感情融合；其次让他们到执章委等岗位锻炼，让他们可以系统的了解企业内部制度，并锻炼他们善于做员工思想工作、敢于管理、敢于说“不”的能力；然后派他们到有关对口的业务岗位接受锻炼，以培养他们的业务能力。
培养团队精神：“人本集团主管管理方案”中本部门组织竞选员工投票占40分的规定，就是对主管团队意识的一种考验。如何培养团队精神，在上文已详细描述，这里从略。
为激发员工活力，人本集团每年还按“三三制”绩效打分推行2-5%员工末尾淘汰制以消除“肿瘤”。 员工互评占40%，分厂或部门打分占30%，厂部考评占30%。这种做法可以有效地解决“我要干”还是“要我干”的问题，提高员工参与意识和竞争意识，使企业成为职工可以主动参与并实现自我价值的舞台。

5.2 广泛开展员工培训，不断开发人力资源
人力资源一般是指包含在人体内的一种生产能力，是指人在劳动活动中可资运用的体力和脑力的总和，他是存在于劳动者身上的、以劳动者的质量和数量表示的资源。人力资源在使用和创造企业价值的同时增进了人力资源价值，这种能动的高增值性是人力资源与其他资源的最大不同。实现企业价值和人力资源价值同时最大化，必须不断提高员工素质。
过去在提供职工学习、培训机会方面，国有企业实行按工资2%计提教育经费，由组织、人事部门审批后开支，总体上培训组织好于民营企业。但随着市场经济的发展和民营企业的壮大，目前已有一批觉悟的企业家很舍得教育培训投资，人本集团就是其中之一。现在，相当一部分企业都撤消了教育科（处、部），而人本集团专门设立了人教中心（现在正准备改制为人力资源开发公司），实行企业化运作，专职从事人力资源开发工作。
人本集团培训内容非常广泛，有工作和学习态度培训、企业价值观和企业文化培训、企业目标及运作方式培训、员工素质培训（包括身体素质、心理素质、技术业务素质），以及行为规范培训等等。培训方式也很多，有“学中干”，也有“干中学”；有“送出去”，也有“请进来”；有集中封闭脱产，也有在岗不脱产、半脱产；有成批普及，也有个别强化；有现成的出版教材，也有自己组织教材；有“照本宣科”，也有专题讲座；有理论培训，也有现场辅导，如此等等。比如身体素质培训，有军训、紧急集合出操、爬山竞赛、篮球赛等，技术业务素质培训有送学校脱产和半脱产培训、上山脱产集中培训、班后集中培训、师徒制、轮岗制、试岗制、助理制、班前班后会议、专题讨论会、技术比武、岗位练兵和辅导、出差参观交流等等。
兼并杭轴一年来，已主办各类较大规模的集中培训34批次，培训人员2600余人次，培训经费高达240余万元。针对性培训主要有：（1）新安江“新世纪领导艺术培训班”；（2）雁荡山举办了六期（每期一个月）的员工脱产培训；（3）全体员工新制度培训和《精益生产方式》；（4）温州总部参加集团财务制度培训和物资配送制度讨论；（5）东航杭州疗养院举办“新世纪营销人员综合素质培训班”；（6）主管到浙江、安徽、河南同行企业和销售单位参观学习等。

5.3健全岗位责任描述，规范员工行为
社会化大生产最基本的特点之一是相互协作。协作能产生共同利益是企业建立的基本条件，否则单干即可，就不必建立企业。而协作就必须制定规则，并严格遵照执行。严格遵照执行仅靠“主人翁”精神和价值观认同感还不够，还必须实行严格的管理。严格的管理首先体现在工作岗位要求的具体化和工作方法的具体化，让员工有章可循，其次体现在这些要求、方法的严格执行，约束员工不规范行为。
工作岗位要求和工作方法的具体化主要通过部门职能规定、岗位职责描述和工艺文件、新产品开发程序等来实现。2000年2月20日开始进行部门职能和主管人员调整，按照总部要求我们制定、颁发了各部门职能规定，对各部门职能进行了重新界定，特别是对过去摩擦较多的部门职能接口进行了详细描述，对人员变动的工作交接作了明确安排。过去国有企业对部门工作岗位描述较重视，对生产现场的员工岗位职责描述（特别是辅助工作）则大多数有所忽视。我们常见到国有企业花巨额投资引进先进设备，看到外国专家调试好并生产出样品，而我们生产出的产品无法达到说明书上标明的精度和样品的精度，就是没有样品好看，其中一个重要原因就是我们对生产现场的员工岗位职责描述、对辅助工作（如检查、搬运、装卸动作）方法规定不具体，只强调机加工工艺，而认为检查、搬运、装卸等工作简单，不需要制定工艺文件加以规范。殊不知就是因为这些动作的不规范，导致了轴承磕碰伤等问题，既影响外观，又造成轴承振动值降低和异音。正如张锐敏所说“把简单的事情做的最好就是不简单，把平凡的事情做的最好就是不平凡”。特种分厂推进小组对每个岗位都进行了岗位描述，对岗位素质要求、工作要求、权力、责任和利益都做了明确规定，大大有利于规范员工行为，派推进组（大部分是温州工作过的有经验的员工）帮助工作，大大有利于制度的健全和严格执行。
严格执行制度的关键在于主管带头执行，用榜样的力量带动员工，要他人做到的，自己必须先做到，不管是生产纪律、质量纪律、财经纪律，还是劳动纪律、会议纪律和日常行为规范等都是这样。后备主管先到执章委锻炼就是训练其熟悉制度和敢于严格执行、敢说“不”的能力。杭轴目前虽然还没有脱困，但处处在按“振兴杭轴，争创一流”的要求建设，特别是对主管队伍要求更严，各项行为管理制度的执行都是从主管开始，并且制定了同罚制度，员工犯错误直属上司同等或同时处罚，迫使主管为了上司免受同罚不得不严格要求自己，为了自己免受同罚不得不严格要求下属。

5.4加强沟通，改善福利，提高企业亲和力
办企业的主要目的之一是提高和改善员工工作生活质量。前文已经论述企业如何通过重组工作、改善工作环境和团队设计、提供员工合理公平的报酬及发展机会，来提高生产率和员工满意度，本章重点论述如何改善员工沟通和生活福利来提高员工工作生活质量。为保证福利费用开支，人本集团规定：总工会向各个企业每月提取本企业员工工资总额的14%福利费，各企业年终利润的5%-10%。以企业制度形式规定员工参与利润分配，目前在民营企业还是难得一见的。

5.4.1 加强与员工沟通
中国文化始终有“家文化”特点，“修身、养性、齐家、治国、平天下”强调以“家文化”的治国，同样可以用“家文化”来治企业。由于社会变化太快，现代企业管理需要剔除传统的“家文化”中的“家长制”成分，光大“家文化”中的亲情。人本企业文化建设口号是“人本是一座学校，更是一个温暖的家”，人本集团中处处能感受到师生般和同学般友爱，在人本集团第一批员工中能更明显地感受到父子般和兄弟姐妹般的亲情。
人本集团员工来自全国各地，员工性格迥异，员工招聘又规定三年内不在同一学校招生，同一批学生尽力分配到不同工厂或部门，主管不能安排自己亲人在人本集团工作，这对抑制企业内部形成对抗性小团体大有裨益。但企业的社会化生产需要协作，需要互助性非正式组织补充。为了加强沟通，培养企业与员工亲情，人本集团规定：
（1）、新招员工必须经过三个月（老员工也必须经过至少一个月）的集中脱产培训期，再经过三个月（老员工也必须经过至少一个月）的半脱产培训，这一过程既培训和考验了员工体能、知识、技能，又培养和沟通了员工感情，形成了良好的师生、同学般的亲情；
（2）、员工之间不叫职务，年龄相近的员工都直呼其名，年龄相差较大（也有部分经验、能力相差很大）的员工叫老师，不允许叫绰号，更不允许叫有辱人格的称呼；
（3）、单身职工（特别是新生）生活，是企业培养家庭亲情重点之一。员工一人身处异地，本来就不习惯，若吃不好、住不安，不仅自己工作不安心，影响生产安全和工作效率，远在家乡的父母亲人也惦记、不安。杭轴除了租用原永丰小学等地做宿舍解决住宿，办好食堂解决吃饭外，还买彩电、篮球等丰富文化娱乐生活，特规定主管要经常到宿舍了解员工生活，春节、中秋等传统节日还特意举办聚餐和单身员工团聚活动，以适当化解他们的思乡之情。集团还规定“端午节30元，中秋节3 0元”福利开支，让员工共同享受传统节日快乐；
（4）、所有文件都必须张贴，直接牵涉员工利益的文件必须进行员工制度培训，让员工可以了解和理解，以便自觉贯彻执行；
（5）、主管会议轮流做主持，既锻炼了主管会议管理能力，又体现了平等协作创办企业的精神，齐心协力，共担风险，为“振兴杭轴，争创一流”而做出最大努力；
（6）、员工（特别是销售员）出差在外，经常会感到孤独，有时也不免控制不住自己作出不当之事。人本集团手机报销标准，规定手机必须24小时开机，既有助于主管与员工的业务沟通，又大大方便了感情联系；
（7）、举办年欢晚会、给职工发生日蛋糕、点生日歌曲，举行春游补贴、大旅游补贴或爬山比赛等，也是一种沟通员工和企业的感情，增加企业的凝聚力的好方式。

5 .4 .2 加强与员工家庭成员的沟通
员工家庭是企业的后盾，与员工家庭成员的有效沟通，会赢得员工家庭成员的积极支持，会极大地增加企业凝聚力，让员工更积极地、长期的投入企业工作，激发出员工更大的创造性，实现人企合一，也会大大减少监督成本和员工流失的机会成本。人本集团的主要做法是：
（1）、人本集团发“信封、信纸20元”员工，要求员工定时给家中亲人写信，并以家中亲人回信作为员工行为考核依据。人本集团还鼓励员工限额领取生活费以控制消费欲望，超额部分根据员工愿望寄老家孝敬父母或存入企业内部银行并支付较高利息，用作员工将来成家立业；
（2）、为沟通企业和员工家庭，杭轴厂长、书记遍访了杭轴离退休干部和现任主管家庭，与其家庭成员进行交流，加强相互之间的了解和理解。
（3）、员工结婚、生小孩，赠送150-1000元价值不等的礼品或礼金；
（4）、由于员工来自全国各地，天灾人祸不可预计。企业一旦得知某员工家庭发生天灾人祸，工会总是发起募捐，企业和其他员工共同出力，帮助他家庭渡过难关；

5.4.3福利建设
办企业的目的就是提高员工的工作生活质量，搞好员工福利是“以人为本”企业文化的重要内容之一。为搞好员工福利，一年多来杭轴主要做了以下工作：
（1）、杭轴食堂是60年代建造的，硬件环境已经很差，饭菜质量也不好。2000年 4月，杭轴百业待兴，就决定每人每月增加伙食补贴1元（一年约27.6万元），并投资20多万元改善就餐环境，粉刷墙体，平整地面，更换厨房设备和就餐桌凳，并推行快餐制，彻底抛弃个人带碗带盆到工作现场这种既影响环境和卫生，又影响整体工作效率的习惯；
（2）、为解除员工工作时的后顾之忧，杭轴2000年5月通过向社会公开招聘方式，对杭轴幼儿园实行了国有民营体制转换，并投资约20万元改造硬件环境。经过幼儿园老师半年多的努力，杭轴幼儿园面貌焕然一新，从丙级幼儿园上升为乙级幼儿园，员工幼儿将在杭轴幼儿园得到更好的照顾和教育，员工工作更加安心；
（3）、为关心员工身体状况，2000年6月投资6万元，对全厂员工进行了一次较全面的体检（杭轴已经中断4年），并决定每年进行一次全员体检；
（4）、原杭轴员工保留原国有企业各类福利待遇，新招员工每人每月发放220元养老保险和医疗金；
（5）为鼓励员工长期为企业服务，人本集团实行50元/ 月至250元/月不等的购房补贴，并规定在人本集团工作10年补贴住房款（不同级别有面积规定）1/3，15年补贴2/3，20年送一套房。
6、关于“以人为本”企业再造的认识和思考

人本集团兼并杭轴一年半以来的企业再造工作虽然发生了许多冲撞，但也取得了不少成就：（1）、实施了大面积员工轮训，逐渐转变了员工观念，让员工接受了人本集团“以人为本”的文化理念及其新的运作方法；（2）稳定了员工骨干队伍，生产效率稳步提高，全员劳动生产率2000年较1999年上升27%；（3）生产现场完成大面积改造，成品分厂已改造70%，厂大门、南北办公楼等也都改造完毕；（4）新标准、新工艺广泛运用，产品质量稳步提高，低噪音轴承Z2组比例从30%左右上升到70%上下；（5）完成了销售策略转变，现金回笼率从50%左右上升到85%上下，并消化了价格下滑损失，使亏损数有所减少。由于时间太短，目前还难以得出兼并重组成功的结论，但企业已呈现勃勃生机，已开始显示出“以人为本”企业文化的强大力量。人本集团短短一年半就在全国各地兼并了六家轴承厂，各地越来越多的企业选择“以人为本”的企业文化，也显示了“以人为本”企业文化的强大力量。本人通过与人本集团各层次员工的交流和沟通，深深体会到“以人为本”的企业文化的力量，也感觉到企业文化的改造的艰辛和一些要注意的问题，现分别陈述如下与同仁共享：

6.1“以人为本”的企业文化追求企业整体关系和谐
“以人为本”的企业文化体现了“人性”管理、系统管理等先进的管理思想，也符合我国传统的“和为贵”、“得人心者得天下”的思想，它追求个人的行为与企业目标的协调一致，企业与社会的协调一致，从而达到追求效率与效果的和谐的企业文化境界。企业整体关系和谐主要包括企业与市场、企业与社会、企业与相关企业、企业与政府等方面的和谐，也就是人与人关系和谐、人与工作关系和谐、企业内部各部门职能的和谐、企业内部与外部环境的和谐等。人本集团决定今后20年推行合作战略，按照供应链原理处理内外部相关企业关系，它把企业作为一个系统来设计，围绕企业目标，将组织指挥系统、信息反馈系统、激励考评系统通过企业文化紧密联系在一起，以实现企业内外部关系和谐。“以人为本”的企业文化以提高员工工作生活质量为目标，以建设学习型企业为手段，强调充分激发员工的创造力，以创造价值来平衡各方利益关系，因而具有广泛的进步性、实践性和可接受性。正因如此，人本集团兼并各地企业（包括杭轴）的行为获得了各地政府部门的支持和员工的赞同，取得了一个又一个的兼并成功。

6．2兼并后迅速取得短期效益对稳定员工队伍非常重要
人本集团做出的四条承诺第1、第4条给杭轴新老员工心理安定，第2、第3条给杭轴员工规划出了发展“愿景”；人本集团大量投资进行员工培训，大胆使用青年人以及这些青年人的良好表现，给杭轴青年员工看到了自己发展的希望；人本集团净资产10年增值20倍的卓越成就让人不得不承认它的管理运作方式的有效性；多层次的、坦诚的员工交流，让双方看到了合作的利益空间，让杭轴员工感受到了自我价值和人格的尊重。这些都极大地帮助了人本集团赢得了人心，促成了兼并前期的成功。但观念的认同和行为的认同大不一样，说得到不一定能做得到。兼并前的感受和兼并后的感受大不一样，就跟结婚前看中的是对方的优点和双方的感情，结婚后看到的是现实的生活和对方的缺点。兼并以后，由于规划中的项目未能得到银行的支持（国家经贸委已经批准），销售策略的转变过于猛烈，再加上市场价格的急剧下降和我国经济秩序的不规范（大量存在欠债不还），杭轴产品质量和劳动效率虽然明显提高，员工工资2000年也净增1000元/人.年，但企业近期经济效益未能取得明显好转以给员工增加信心，帮助员工克服对企业、对自己长期发展的不确定心理，致使员工流失较多，对企业造成很大的损失，这不能说不是兼并重组过程中的最大遗憾。由此我们可以认识到兼并后迅速取得短期效益对稳定员工队伍非常重要性，对企业的长期稳定和发展也非常重要。

6.3企业文化要注意在延续中整合和发展
延续指的是企业文化在企业兼并或领导更替过程中保持稳定，防止企业形象不稳定对企业造成的伤害；整合指的是企业文化要随变化着的社会环境、文化气息、企业制度而变化；发展指的是企业文化的内容要不断充实，追赶甚至领先于社会文化。
人本集团之所以成为强势企业，同“以人为本”的企业文化具备进步性和时代性特点有关，它与企业发展同步，与时代发展同步，符合市场经济要求和社会化大生产的要求。譬如对“以人为本”的理解，人本集团认为是“以激发和培养人的创造力为根本手段，来实现提高员工工作生活质量目的”，它符合市场经济竞争性原则，强调优胜劣汰。而杭轴相当一部分员工只见“以人为本”“提高员工工作生活质量目的”，不愿正视“激发和培养人的创造力为根本手段”，不愿直面竞争。杭轴第一次主管竞选11人中，原杭轴员工1000多人中只有5人报名，而温州来杭工作的30多人中就有6人参加。目前机关加工资，相当一部分原杭轴员工仍然以此为由要求涨固定工资，而不愿接受降低固定工资而提高计件工资单价，通过自己的诚实劳动去赢得高收入、拉开工资收入差距的做法。原杭轴员工竞争意识明显落后于市场经济的要求，要振兴杭轴，必须整合和发展杭轴企业文化，使之符合社会环境、文化气息、企业制度的变化。
但是这种变化必须注意延续性，不能采取“休克”疗法。人人都知道吸烟有害健康（在杭轴这种用汽油、煤油较多的企业还容易引起火灾），人人都知道企业管理需要严肃劳动纪律，可是刚兼并12天就要老“烟枪”们戒烟并精确计算误工时间，说一些迟到几次就算旷工，就很容易让人理解为“压榨”员工、变相赶走员工，直接导致了兼并后的第一次罢工，并由此在双方员工中产生非常大的隔阂，以后的许多内部矛盾都是由此而起。杭轴原有应收帐款4200余万元，人本集团接手后销售政策转弯过猛，老客户愿意确认付款的仅2300多万元，还有1845万元老帐不愿意确认。员工工资制度的调整一般来讲是最为敏感的，容易引起猛烈冲撞，但我们采取渐进的做法，分层次、分部门逐步试点推进，很好地完成了工资制度改革。

6.4 “人性”管理是企业管理之本
组织行为学的理论认为：个人工作绩效=个人工作积极（激励水平）* 工作能力，能力 =知识 * 技术 * 态度，激励水平 = 行为方向 * 幅度 * 持续期，而行为方向和幅度取决于个人对目标即诱激物的需要。所谓需要的本质是一种心理状态，是个体在某种重要而有用或必不可少的事物的匮缺、丧失或被剥夺时内心的一种主观感受。超Y理论认为，人是“复杂人”，在同一环境下不同的人有不同的需求和不同的表现，同一人在不同的年龄阶段、不同时间和地点会有不同的表现。企业管理是组织员工共同“做正确的事情”，要员工“正确地做正确的事情”。这除了选择合理的项目、教育员工科学的方法外，还需要员工自觉努力和配合，按照员工的需要激励员工行为。我国各地区经济水平和社会文化水平差异极大，既有现代工业化大城市，也有原始农业乡村，更需要管理者因人而异。做任何工作，员工工作态度、士气、对诱激物的需求和管理者的激励方式是决定绩效高低的重要因素。
尊重员工需求，创造舞台让员工表演，发挥员工潜力，就是最好管理方式。我国成语“己所勿欲，勿施于人”，要求管理者和员工经常换个角度考虑问题，设身处地的为他人想一想。俗语“公平自在人心”，要求处理问题时要抛开外部世界的干扰，用未受过任何污染的“赤子之心”去感悟、去评价。“拳拳公仆心”要求管理者首先付出公心、爱心等人性行为，以求换取员工的“人性”表现。“天时不如地利，地利不如人和”、“得人心者得天下”，也都是要我们用“人性”的方法管理好人、管理好企业。人是有感情的社会动物，用“人性”的方法去安排工作、处理问题、感动他人，任何事情都容易理解和沟通，任何指令就容易贯彻执行。员工以具有主人翁态度投入工作和学习，管理者以人性的方法管理和激励员工，任何工作都会得到落实和执行，任何困难都能得到克服。
价廉物美是人们的共同希望，也是“人性”管理的基本要求。松下幸之助说：“作为企业，就要开发一些对人们有用的东西，并尽量使之合理化，在取得合理的利润外，尽量使价格便宜，减少浪费，这就是所谓的企业道德”。松下幸之助坚持这一人性的企业道德创造了“松下奇迹”； 前几年微软总裁比尔 ·盖茨之所以在二十几年就成为“世界首富”，就是他创造了功能强劲、使用和维护方便的符合人性的软件产品，实现了人们快速地、方便地收集、存储、处理大量信息的能力；去年沃尔玛公司总裁罗布森·沃尔顿取代比尔·盖茨成为世界第一富翁，就是嫁接前两者的优势，“e化”传统零售业，坚持以“低价销售、保证满意”作为经营宗旨，向顾客提供“高品质服务”和“无条件退款”等响当当的人性化承诺。杭轴也必须采用“人性”的质量标准，以用户需求为质量标准，国家标准为最低标准，不断提高满足用户需求水平。

6.5企业文化再造推进要领导挂帅
毛泽东主席说过：路线决定以后干部是决定因素。企业文化推进也不例外。在企业文化建设中，企业家起着创造者、倡导者、组织者、指导者、示范者、激励者等作用。企业家的文化素质类型，往往决定着企业文化的类型。特别是在企业兼并重组过程，必然会遇到被兼并企业传统文化的抗拒，企业家应该依靠自己的影响力，靠知识专长、经营能力、崇高的风格、优良的作风、高超的领导艺术以及对新的企业文化的身体力行、躬身垂范去持久地影响和带动员工。海尔集团每兼并一个企业，都是副总裁杨绵绵带领海尔企业文化中心首先到达以推进海尔企业文化理念。
人本集团“以人为本”的企业文化包括厂名和C&U英文缩写就是张童生总裁亲自提出来的，就连七彩徽标也是他亲自绘制，集团制定的各项制度他也身体力行，从不搞特殊。为了发挥领导在杭轴推进“以人为本”的企业文化中的作用，兼并前期安排三家竞购企业总裁来杭轴演讲，让员工根据他们的言行作出自己的判断；组织杭轴退休职工代表、中层以上干部、经济技术管理骨干、工厂管委会成员、职工代表去三家企业现场察看，用他们的观察和判断来影响员工的判断；兼并以后于2000年3月5 日发文进行了组织结构调整和干部调整，稳定了干部队伍；2000年7月组织的“新世纪领导艺术培训班”，新理念的培训和双方主管的直接沟通和交流，加强了主管对新的运作方式的理解和双方员工融洽；张童生总裁、朱小军副总裁等集团公司和杭轴厂领导多次在杭轴中层主管会议和员工大会上宣讲“以人为本”的企业文化理念和企业运作方式，极大地推进了企业文化建设进程；主管同罚制度和执章委监督制度，有效地推动了各项制度的坚决贯彻，使企业文化建设落到实处。

6.6员工积极参与是企业文化建设的根本保证
切斯特.巴纳德认为，组织是一个由人们有意识地加以协调的各种活动的系统。正式组织作为一个协作系统都包括三个要素，即协作意愿、共同目标和信息的联系。这种系统能否长期存在、发展，取决于系统的效率和效果。各个人的协作固然可以通过命令和指挥的形式来实现，但只有具备以下四个条件，个人才会承认这种命令的权威而接受命令：
（1）个人理解这个命令；
（2）个人认为这个命令同组织目标是一致的；
（3）个人认为这个目标符合自己的个人利益；
（4）个人有执行这个命令的能力。
“以人为本”企业文化视野中的“人”，已不再是传统管理观念中的劳动力，而是有感情、有思想、有个人价值追求的活生生的人，是具有无限潜力有待开发的人力资源。“以人为本”的企业文化建设也只有符合这四个条件才能得到有效推进。
人本集团十分重视员工综合素质和业务素质的培养，强调要健全和完善员工的道德观念和道德水准，采用各种活动和方法（包括分批组织全体员工到雁荡山进行企业文化等脱产培训）把人塑造成勇于创造、乐于奉献、有独立自主的现代新人；它通过“裂变方式”提供员工成长舞台，通过“赛马”机制提供员工脱颖而出的机会，通过大量的培训增长员工生存和发展的能力；它采用团队组织方式，给员工以充分信任，实行扁平的团队组织，既大大提高管理效率，又减少了管理层次，降低管理成本；它以调整员工心态为基础改善员工“心智模式”，培养员工对企业的认同感，努力将员工个人的价值观与企业价值观统一起来，用企业价值观和伦理来统一和约束员工，加强与员工沟通和员工家庭的沟通，让员工自愿地为企业终身服务，大大降低了对员工的监督成本和激励成本，以及企业变革和困难时的应变成本。
    “以人为本”的企业文化已得到越来越多的企业认可和采纳。选择“以人为本”，坚持“以人为本”，激发人的潜能，发挥人的聪明才智，进步中的中国现代企业必然能更多的进入世界五百强，发展中的中国经济必然能赶上发达国家，占世界人口四分之一的中国必能巍然屹立于世界东方，前进中的杭轴必能再次腾飞。