瑞士的豪夫迈·罗氏公司和美国约翰逊联营公司都是具有100多年历史的跨国制药企业，在国际健康事业领域居世界领先地位。然而将罗氏公司在日前达菲谣言风波之中的拙劣公 
关表现与20年前约翰逊公司在泰诺“中毒事件”中果敢英明的系列决策进行对比，可以发现两家公司在危机管理方面显然不是一个级别的选手。

　　泰诺中毒事件：“四板斧”力挽狂澜

　　“泰诺”是约翰逊公司生产的用于治疗头痛的止痛胶囊。作为约翰逊公司主打产品之一，年销售额达4.5亿美元。

　　在二十世纪八十年代，约翰逊公司曾面临一场生死存亡的“中毒事件”危机：1982年9月29日至30日，芝加哥地区有人因服用“泰诺”止痛胶囊而死于氰中毒，开始是死亡3人，后增至7人，随后又传说在美国各地有25人因氰中毒死亡或致病。后来，这一数字增至2000人(实际死人数为7人)。一时舆论大哗。“泰诺”胶囊的消费者十分恐慌，94%的服药者表示绝不再服用此药。医院、药店纷纷拒绝销售泰诺。

　　面对这一危急局面，由公司董事长为首的七人危机管理委员会果断地砍出了“四板斧”，这四板斧环环相扣，命中要害。

　　第一板斧：在全国范围内立即收回全部“泰诺”止痛胶囊，价值近1亿美元。并投入50万美元利用各种渠道通知医院、诊所、药店、医生停止销售。

　　第二板斧：以真诚和开放的态度与新闻媒介沟通，迅速地传播各种真实消息，无论是好消息，还是坏消息。

　　第三板斧：积极配合美国医药管理局的调查，在五天时间内对全国收回的胶囊进行抽检，并向公众公布检查结果。

　　第四板斧：为“泰诺”止痛药设计防污染的新式包装，以美国政府发布新的药品包装规定为契机，重返市场。1982年11月11日，约翰逊公司举行大规模的记者招待会。会议由公司董事长伯克亲自主持。在此次会议上，他首先感谢新闻界公正地对待“泰诺”事件，然后介绍该公司率先实施“药品安全包装新规定”，推出“泰诺”止痛胶囊防污染新包装，并现场播放了新包装药品生产过程录像。美国各电视网、地方电视台、电台和报刊就“泰诺”胶囊重返市场的消息进行了广泛报道。

　　事实上，在中毒事件中回收的800万粒胶囊，事后查明只有75粒受氰化物的污染，而且是人为破坏。公司虽然为回收付出了一亿美元的代价，但其毅然回收的决策表明了约翰逊公司在坚守自己的信条：“公众和顾客的利益第一”。这一决策受到舆论的广泛赞扬，《华尔街周刊》评论说：“约翰逊公司为了不使任何人再遇危险，宁可自己承担巨大的损失。”

　　正是由于约翰逊公司在“泰诺”事件发生后采取了一系列果敢正确的危机公关，从而赢得了公众和舆论的支持和理解。在一年的时间内，“泰诺”止痛药又占据了市场的领先地位，重新赢得了公众的信任。

　　综观中毒事件，约翰逊公司并没有玩什么公关伎俩，而只是用诚恳主动的态度来配合媒体和政府，表现出了一个大公司应有的社会责任感。由于其出色的危机管理表现，约翰逊公司获得了美国公关协会授予的最高奖———银砧奖。

　　达菲“谣言风波”：“五字诀”推波助澜

　　2003年2月15日，《南方都市报》发表文章对达菲进行质疑，并向广东省公安厅举报。罗氏公司在此次风波中，仓惶应战，连发五招，但招招落空，起到了推波助澜的负作用，陷于空前被动之中。与约翰逊公司的“四板斧”相对比，罗氏公司的五字诀是：

　　第一招：拖。记者不是要采访吗？把时间拼命往后面拖。结果错误地估计了事故规模，忽视了能够赢得公众同情和支持的可能性，从而错过将危机消灭在萌芽状态的时机。

　　第二招：掩。从2月13日罗氏公司在接受记者采访的语言及2月19日致媒体的新闻稿来看，罗氏公司根本没表现出对公众及媒体的诚意，对自己在风波中所起的负面作用没有自责感，完全推卸责任。

　　第三招：哄。当记者要求采访时，罗氏公司心存侥幸心理，竟然以投广告为诱饵，企图不了了之。

　　第四招：吓。在接受采访时及新闻稿中，屡次出现“将保留追究其法律责任的权利”，但难掩其虚张声势之态。

　　第五招：诈。令人可笑的是，罗氏公司居然称：“在风波发生后，事件发生至今，罗氏公司正常的产品销售尚未受到影响，这不仅取决于产品本身质量和功效，同时这也意味着社会各界对罗氏的信任和支持以及公司全体员工齐心协力的成果。”可见他们到现在考虑的还是目前的销售利益，而没有考虑到失去诚信招牌的老字号该何以为继。

　　综观此次谣言风波，罗氏公司信息通道失控，反应迟钝，在危机管理方面，既无系统的计划，也无得力的行动；既没表现出一个大企业应有的魄力，也没表现出其一贯标榜的诚信。和约翰逊公司比起来，罗氏输的根本就在于没有那种坦诚而开明的态度。因为态度决定一切，决定着其会采取什么样的公关行为。建议公关协会也为其发一个公关奖———铜臭奖，以彰显其在此次危机中惊慌失措、充满铜钱味的公关行为。

   游昌乔(科康技术中国有限公司董事、营销总经理)