2. 主要业务流程图解（虚线为internet）
定义：驻地销售员：各主要城市派驻驻地销售员（不设办事处，以当地人员为主）
驻地服务员：同上。
零售商：销售店（含各种大小连锁店）
登录：下图所示均为密码登录，不同人员具有不同权限。

1) 市场开拓：由驻地销售员负责开拓本地零售商市场，与零售商建立良好的供货关系，包括推销产品、售前服务、售中服务、实施总部的促销策划方案、撰写市场报告等，1名业务员可负责30~50家零售商，即一个城市。（注：公司第一轮招商将实行网上招商，目前已收集到各地电子商品经销商的EMAIL地址，通过邮件广告向经销商发送加盟函，再配合适当的报纸广告，使公司的宣传更具可信度）
2) 零售商订货：将货款至接汇至公司指定帐户，同时登录公司网站，填写电子订单。如填写有误，应立即电话通知公司总部，并以传真确认。（零售商汇款方式：公司将利用招行、工行的网上企业银行系统，使经销商只要拥有工行帐户或招行帐户，就可通过网上支付货款，而不必拥有信用卡）
3) 财务人员收款确认：财务人员接到银行汇款通知后，登录网站，在相应客户的电子订单上做确认标记。如有更改，应以零售商传真为准，零售商的错误电子订单以红色标记。
4) 仓库人员发货：仓库人员登录网站，网站自动将当日经财务人员确认的电子订单汇总，仓库人员根据汇总情况打印一式三联的发货清单，盖章后，一份装入发货箱内，一份交财务备份，一份自存。同时在相应的电子订单上做上已发标记，并自动生成生成发货报告。
5) 用户购买后，应登录网站，登记产品信息和个人信息，以便公司能够提供后续的服务，为促使客户登记信息，公司可推出有奖登记有活动。
6) 用户投诉：
A. 登录网站查询；
B. 发EMAIL询问，由总部服务员解答或由总部安排驻地服务员解决；
C. 打电话，同上。
7) 零售商投诉：总部销售员解决，同时定期或不定期通过EMAIL或电话对零售商进行回访。撰写客户分析报告，并与驻地销售员的市场报告进行对比分析。
3. 系统的其他功能：
1) 自动生成财务报表、自动统计的功能。
2) 查询对帐功能，每个零售商均可登录自己的社区，查询交易记录。
3) 统一发布公司信息的功能，利用新闻发布程序，传达公司信息，同时自动做好客户阅读记录，以利于公司了解信息的传达情况。
三、  方案的优势、必要性和可行性
1. 优势：
1) 将日常的工作程序化，减少了财务人员、销售人员、仓库人员的工作量，降低人力成本，缩短发货周期，极大地提高工作效率。
2) 实现遍平化、网络化管理，使财务、生产、仓库、销售、市场、服务、行政等公司的所有部门在一个统一的信息平台上工作，真正实现了信息共享，。
3) 往来帐目一目了然。
4) 减少库存，争取做到“有求立供、供随求止”，生产部门可根据定单情况，决定库存量。
5) 由于减少了中间流通环节，可将节约的部分流通费用让利给零售商，从而将大大提高零售商的积极性。
6) 直接控制市场，解决了两个关键的市场管理问题：
A. 大户问题，打破个别大户对所辖区域的独家垄断，形成区域内多家经销的格局。
B. 销售人员管理的规范化，避免因驻地销售人员跳槽而带走一大批客户的现象；本系统采用了双向管理，即总部销售人员与驻地销售人员同时对某一区域的零售商进行监管，同时实行定期轮换制度，由总部销售人员和对应的驻地销售人员定期轮换工作。
7) 收支两条线，销售人员所在区域只设立费用帐户，并于每月25日上报下月支出计划，经总部批准后，由财务部打款；销售人员不经手货款。
8) 价络管理简单：
A. 只设零售商进货价、市场零售价、零售商返利比率即可，通过合适的返利，对零售商进行有效控制。
B. 对于大批量进货的零售商暂不实行价格优惠政策，实行“多劳多得”，因为公司的零售利润已经很高，如果再实行价格上的数量优惠，不仅增加了价格管理的复杂程度，而且对产品的促销作用不大。
C. 有效减少了“串货”“炒货”等现象，即使是县一级的零售商，也许第一次是从其他零售商处进货，但是通过网站，他可直接以平等的价格从公司进货。
9) 大大降低销售成本：
A. 降低人力成本，1名总部销售人员和1名驻地销售人员结合成对，可控制一个省会级城市，据上海糖酒公司实行类似方案后的报告显示，一对销售人员可控制30~50家零售商，约为一个省会城市扫描仪零售商的数量。
B. 不单独设立办事处，驻地销售员实行本地化，节约了大量的费用。
C. 减少了中间商环节，降低了渠道成本，约为100元~200元/台，从而为以后的市场运作如降价留下了充分的空间。
2. 必要性：
1) 压缩产品流通渠道是现代商业的重要发展趋势之一。爱普生开始进入中国市场时也采用了代理制，随着市场的日益扩大，代理制本身的一些缺陷逐渐暴露出来；从1999年起，爱普生采取了抛弃中间商的计划，对渠道进行改革。国内其他的IT企业如联想、方正等也正在采取类似的措施。目前国内的IT产品销售渠道正处于改革时期，如果现在仍采用传统的分销模式，势必为日后的改革带来很多麻烦。
2) 建立自已的销售渠道有利于形成品牌，捆绑销售、一级经销和设立专卖店销售各有优缺点：
A. 捆绑销售虽然可迅速提高销量，但不利于品牌发展。国内两大扫描仪生产厂商：全友和紫光，其中全友2000年销售量27.5万台（其中有21万台是与联想捆绑销售的）是紫光的1.3倍，但全友在国内的知名度与美誉度远远不及紫光。据CCID统计，紫光的知名度与美誉度居国内第一。
B. 一级经销制度（省级）难以控制市场，目前多数品牌公司已不采用这五方式。如方正公司于2000年8月进入扫描仪市场，当年销量已达3.5万台，今年计划达到20万台，进入市场前三名；该公司主要采取了区域独家经销的分销制度，不采用一级经销，将核心放在二级经销上，
C. 专卖店销售：单一品牌的利润很难维持一家专卖店地生存，以紫光专卖店为例，据调查，在深圳的所有紫光专卖店内均销售多种品牌的扫描仪，如：爱克发、明基等，因而公司直接设立专卖店，成本过高。方正公司计划今年在国内设立150家左右的专卖店，估计其专卖店和紫光类似“持着羊头卖狗肉”，我公司也可采用这一方法。
3. 可行性
1) 电子商务的发展为流通渠道的压缩奠定了技术条件，全友公司、神州数码、创联万网等公司已成功的实施了类似的操作系统。其中神州数码公司在12个月内网上订单销售已达13亿人民币。
2) 低成本性，只建立销售管理信息系统（含CRM），建设成本争取控制在200万元左右需与金碟、用友进一步探讨后确定），年维护费用控制在20万以下。（服务器可租用创联万网的服务器（包括备份服务器），年租金在5万左右。
3) 符合行业特点，
A. 电子市场相对集中，每个城市的电子市场都集中在城市的1~3个区域，如北京主要集中在中关村、大连主要集中在火车站等，因而有利于驻地销售员的业务开展。
B. 大部分扫描仪零售店已经上网，在深圳上网比例接近100%。 
4) 在以利润为导向的市场经济环境下，零售商可在我公司的产品上获得与一、二级经销商平等的机会进行经营，因而可取得零售商的广泛支持。
5) 本方案介于DELL的直销与传统分销之间，由于中国短期内尚无法建立良好的物流体系，因而DELL的直销模式（24小时送货上门）难以实现；传统分销的缺陷又显而易见。
6) 本方案是一种革新的渠道策略，就方案本身来说，一经推出后在国内应该产生一定的轰动效应。
四、 方案支持
1. 完整的市场促销策略和计划（包括对零售商的管理及店面广告的设计等）
2. 规范的售前、售中、售后服务
3. 公司内部各部门：财务部、仓库等部门的全力配合
4. 新产品的持续性开发
5. 产品质量问题发生时的“危机公关”
6. 幸免于难计划（应急计划）的制订与演练
五、 实施进度
表一、实施进度表
        时间项目 2002年 2003
9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8
1．电子商务平台的内部功能设计 -
2．方案的招标  --
3．电子商务平台的建立 ---- ----
4．试点城市（深圳） ----
5．总结与修改   - --
6．全面实施 ---- ---- ---- --- --- --- ---
六、 财务估算（粗略）
1. 驻地销售人员费用表（本地化）
表二、驻地销售员费用成本表      （单位：元/年）
项目 工资 奖金 通讯费 交通费 其他 合计
金额 30000 12000 4800 8000 5200 60000
注：工资=2500×12=3000
奖金=1000×12=12000
通讯费=400×12=4800
交通费：一年四次往返总部费用，1000×2×4=8000
其他：如培训费等
2. 总部销售员费用表
表三、总部销售员费用成本表      （单位：元/年）
项目 工资 奖金 其他 合计
金额 30000 12000 8000 50000
注：工资=2500×12=3000
奖金=1000×12=12000
其他：如培训费、与驻地销售员轮换时的房租费用等
3. 总成本=1+2=110000元/年（不含广告费及其他非人员费用）
4. 盈亏平衡点分析
表四、盈亏平衡点分析表
假设单台利润（元） 计算公式 盈亏平衡点销量（台/年）
50 110000÷50 2200
100 110000÷100 1100
150 110000÷150 734
七、 风险分析
1. 促销不力
2. 管理不力
3. 服务不力
4. 产品缺陷
5. 相关产品或替代品风险
1) 来自同类产品的竞争
2) 来自平台扫描仪的竞争
3) 来自数码相机的竞争
4) 其他技术的潜在竞争
八、 当前工作：与国内电子商务公司：金碟、用友等建立联系，充分利用其成功的经验为我公司设计完整方案。