---技术的发展，使微软敢于把服务之网撒向世界。通过互联网提供远程技术支持是微软全球技术中心的主要业务模式。电子邮件是他们跟客户沟通的常用手段，此外，他们还起用一系列最新的软件工具实施远程诊断。工程师通过互联网直接进入客户机器中，识取故障信息，并进行分析处理。显然，这种技术支持将不再受地域限制。 

---建立全球技术中心是微软承诺7×24小时服务的一个重要部署。以前，在欧美工作时间以外的服务请求，可能要等到第二天才能得到响应，而现在，可以通过互联网及时将这些服务请求转到上海来解决。 

---除了应对“时差性”的服务请求外，上海的全球技术中心还是微软产品支持的技术提升中心。在世界各地，每当涉及罕用的或难度大的技术，当地技术人员解决不了，就提升到该中心来做。在这里，对所有的技术服务请求不能说“不”。 

---因此，上海全球技术中心拥有微软几乎所有产品的源代码，并有精通源代码的“最高级工程师组”。 

系统化的硬指标 

---在由清一色的中国员工组成的上海微软全球技术中心，有一套本地化的量化管理手段，支撑着该中心的不断发展，以及唐骏他们业绩的节节上升。 

---微软把技术服务请求按事件严重程度分为4个等级：A级最严重，会使客户主业务停顿；B级对客户业务有影响；影响不大的普通问题属于C级；无关紧要的问题是D级。关于技术服务，总部规定，对于A级请求，必须立刻响应，并在半小时之内跟客户沟通，而且在问题没有解决之前，员工不能离开工作现场；对于B、C、D级请求，响应时间/与客户沟通时间的要求分别是2小时之内/一天之内、4小时之内/两天之内、1天之内/一个星期之内。如果员工没有在上述规定的时间内服务客户，就算出现工作误差。 

---基于此种基本要求，技术中心内部运行着一套目标管理系统，员工所有的工作，比如客户服务请求的内容、服务等级，客户请求服务的时间、员工响应的时间，员工与客户沟通的电子邮件内容、所用的技术方法，以及解决问题的时间、客户的反馈等，都在这里留下记录。一打开这个系统，考核员工工作业绩的8项指标，包括解决问题的等级、请求响应的时间、解决问题时间(实际所用时间)、解决问题天数(问题占用天数)、解决问题的方式(包括技术手段和沟通方式)、客户满意度、员工满意度(针对管理者)和工作误差率等，一目了然。在这套系统中，管理者对员工的管理也被当成一种服务，一一记录在案。 

---衡量员工工作业绩的另外2项指标，工作效率和管理效率(后者针对管理者)，也是由管理系统通过类比同类工作时间的平均值计算得出。 

---通过内部网，每个员工可以看到自己某天或过去某段时间的工作指标，以及整个技术中心同类指标的平均值，因此，非常容易作出自我衡量。另外，员工的上级经理也有权限看到员工的这些工作记录和统计结果，定期浏览这些数据并及时纠偏是他们的主要工作之一。 

---上海微软全球技术中心衡量员工的10项指标衍生于微软公司考核技术中心的10项指标，即客户满意度、解决问题时间、解决天数、员工效率、管理效率、员工满意度、成本核算、员工培训天数、最高级工程师比例、整体达标成本。唐骏说：“制定10项指标，主要依据来自于客户的反馈，根据客户对服务的期望值细分得出。当然，要想让客户满意，必须首先让员工满意，因此，员工满意度也作为1项重要指标。” 

---10项指标当中，客户满意度、员工满意度通过第三方调查得出；成本核算考虑的是每个员工的成本和每个服务事件的花费与总投入（上海全球技术中心每年投入2亿元人民币）之比；最高级工程师比例是指精通源代码的工程师在中心所占的比例，上海全球技术中心的这个比例是20%，完全达到总部规定的15%～20%；整体达标成本是权衡财务预算与实际解决客户问题数及误差率的指标；员工培训天数反映技术服务的水平。 

---微软技术中心的10项考核指标，主要锁定在技术和服务层面，也促成了他们的核心竞争力。 

人性化的软管理 

---然而，冷冰冰的指标数据未免让员工感到过度商业化的寒意，在国外工作多年的唐骏深有感受。因此，在唐骏的管理方法中，更多地考虑了中国员工的民族特点，糅合了“人性化”的理念。 

---上海微软全球技术中心在技术和管理两条线上为员工设计了他们的职业生涯。在每条线上，员工都可以得到一步步定格的培训和业务机会。每一个工程师从正式加盟上海微软全球技术中心的那一天起，就有明确的发展方向和目标，并可以看到自己未来3到5年的努力方向。 

---中心同时还在内部网上提供很多最新技术的在线教程，设立数千个各种类型的技术和管理讨论组。另外，中心还经常举办他们称之为Trick talk的技术讲座，每个员工都可以成为主讲或发问者，在这种聚会中，各种话题都可以讨论，任何发问都不为过。 

---为了及时对员工的工作进行方向性调整，公司还规定，上下级员工之间每两个星期必须做一次面对面的沟通。利用这个机会，员工可以得到经理对他工作的阶段性评价和对他工作的期望值，也可以向经理袒露自己的想法和对经理工作的建议。 

---“这里不是客栈而是长期工作的地方。”这是唐骏和他的经理层为自己的员工刻意营造的氛围。他们认为，在这种环境中，员工可以迅速成长，中心也会得到员工更多的自觉投入。当然，员工工作的结果必须经过量化考核。 

---唐骏说：“许多小公司没有成功，是因为把事情想得过于简单。而我们全面谨慎地考虑了所有的可能，不放过任何细节。道理很简单，大家都是聪明人，只要拿出比别人多一倍的努力，就一定会取得好成绩。”