企业文化小卡片

　　旭日企业中每位员工都有一张关于旭日文化的小卡片在身边， 内容包括：集团宗旨、集团标准、集团发展目标。

　　这些企业文化是经过多年的分析及经验而达成的有组织及系统的共识。对旭日企业主要有三大帮助：

　　1．为企业提供一个方向：旭日企业业务发展总监简福荣说， “如果企业内没一套标准方法，公司只会浪费资源及时间去达成目标，所以旭日要求员工上下一心用同一方法做事。这未必是唯一最好的方法，但能达至企业订立之目标。

　　2．形成工作规范：比如“效果管理”能提醒员工要做的是完成工作，而并不是每天付出8小时的工作时间，所以员工认为超时工作是顺理成章的事情。

　　3．订立共同目标：每天都有自己的目标，如果员工的目标与企业的目标有分歧，他们便难以全心全意为企业作出最大贡献，所以成功的企业文化能令员工与公司分享共同价值，采用相近的方法达成企业订立的目标。

　　人无我有，人有我优，人优我转

　　简福荣以旭日的发展历史解释“人无我有、人有我优、人优我转”这集团宗旨。

　　人无我有：20多年前，旭日只不过是一间普通工厂，全无特点， 更莫说优势。

　　要脱颖而出，旭日明白到要建立优势。一个偶然机会令旭日生产了“格仔”牛仔裤，并成为当时时款的牛仔裤，更无其他竞争者 。旭日趁机掌握新技术，生产一些高边际利润的牛仔裤，这就是 “人无我有”。但当有利可图时，别的公司会相继跟随，而“人无我有”之优势便会消失。

　　人有我优：当竞争者出现，旭日便要做得比他们出色以击败竞 争对手，否则，旭日便成为输家。于是旭日便把焦点放在“品质” 上，从而建立“信誉”。此外，旭日重视“承诺”，以“讲得出， 一定做得到”为目标，绝不开空头支票。

　　人优我转：当同行各有各优势时，旭日便作纵横向发展。纵向 ：以销售带动制造，把生产、供应和销售垂直综合化，以争取对生产成本及质量上较佳的控制。横向：以发展生产地及市场以争取较大发展空间及分散风险。

　　多劳多得

　　旭日有不同的薪酬制度，如生产员工以件数计算薪金、零售员工有40%的佣金，两者均是鼓励员工多劳多得，而管理层的薪金取决于他们的工作表现，以成本责任制作标准。此外，旭日每年派发两次红利，一次是年尾红利，人人有之，另一次是与工作表现挂钩的 中秋红利，工作表现愈出色愈多。

　　满足顾客

　　满足顾客一向是旭日的目标，旭日不只满足每一位顾客的需要，还希望他们再回来光顾及介绍旭日的产品给朋友。零售及出口的顾 客有不同的需求，但旭日认为基本需求大同小异，一般要有优质的 服务及产品，以及具竞争性的价格。旭日为了令顾客整体上满意而以不同方式持续自我检讨，旭日还设有投诉热线，一般的处理投诉 时间是三天，旭日更规定处理每一个投诉的时间不能超过七天。为了彻底了解公司的员工能否满足顾客，旭日更推行神秘人调查，以学生扮顾客到店铺内进行调查。这样旭日不但可作出跟进及改善， 更可令员工知道，他们并不是“无王管”而可以表现差劲。

　　数目分明

　　旭日规定旗下分店与分店间购货也要出信用状，外人感到相当奇怪，既是同属一间机构，为什么要多此一举，还要支付手续费给银行。而事实上，这小小代价却有相当大得益，企业帐目分明，不会让不必要的债务令公司内部互相牵绊，及有效地限制了出“蛊惑” 的机会，而那小小手续费更可令银行帮助保存帐目。此外，旭日规定所有拖欠超过半个月的债务，即使是极小数目也要向主席报告。

　　正如简福荣说：“旭日以最简单及方便的方法管理债务，这减少了日防夜防的烦恼和心思，从而更专心工作。”