国企适合何种“母子公司体制”
    加入世贸组织后，我国企业亟需做大做强。那么逐步壮大起来的集团公司，应建立一种什么样的母子公司体制？记者此次采访的一些集团公司在管理运作上各有特色：
    ——湖南华菱钢铁集团的做法是集中集体智慧，听取不同声音，将各子公司党委书记和董事长作为集团公司董事，但本着“大集团发展模式，股份公司的运作机制”运行，力求模拟规范的股份公司运行方式，以冲淡董事国有资产代表和子公司代表的色彩，使其树力向整体集团负责的观念；
    ——本溪钢铁集团明确母子公司各自的法律地位和作用，强调母公司具有资产所有权、资产受益权、重大事项决策权，并以出资额为限承担责任，强化其决策中心、资产运作中心、投资中心功能。子公司享有法人财产权，依法独立核算、自主经营，独立享有民事权力，以其全部资产承担有限责任，成为生产中心、利润中心、成本控制中心；
    ——上海市糖业烟酒集团强化母公司战略决策、预算理财、投资开发、管理策划、人才开发、审计监控等功能，适时完成集团母公司由商品经营为主向资产经营为主方向的转变；
    ……
    可以肯定的是，各企业由于行业不同、规模不同、产权结构不同，不会只有一种“放之四海而皆准”的固定模式。这方面同样也是一个“个性化”问题。

    从“人治”转向法治
    目前，我国多数国有大中型企业已建立起法人治理结构，但运行境况良莠不齐，许多经营者仍然习惯于靠“人治”而不是靠“法治”管理企业。
    １９９６年，湖南省物资厅和冶金厅同时建立现代企业制度，分别改制为“湖南物产集团有限责任公司”、“湖南华菱钢铁集团有限责任公司”，相应地设立了董事会、监事会、经理层，健全了法人治理结构。然而经过５年运行，两个企业集团却出现了完全不一样的结果：湖南华菱钢铁集团总资产由１１９亿增加到１５２亿，销售收入每年递增１０％以上，进入全国十大钢铁企业行列，实现利润连续５年翻番。湖南物产集团则由一个总资产２９亿元的企业变成了债务包袱多、经济纠纷多、下岗内退职工多、实际上已经资不抵债的“乱摊子”。
    同样是改制，两家企业为什么会出现完全不同的结果？知情人讲，在于完全不一样的运行和管理：
    华菱钢铁集团为保证改制后依“法”运行，建起了一套模拟股份公司的运行机制，以尽可能冲淡由于董事都是国资代表带来的“产权缺陷”。湖南物产集团在日常经营管理中，董事长认为自己是企业法人代表，要向政府负责，所以常常越过经理层直接参与管理，甚至兼任子公司主要职务，仍是“人治”企业。
    在管理上，华菱钢铁集团对经营者和领导班子成员实行任期考核，推行年薪制和期股激励，对子公司主要领导实行任期制，三年一届，副职虽不搞任期制，但一年一考核，不行的就下来。子公司中层干部则实行末位淘汰，一年一任免，免掉的不保留待遇，每年淘汰的人数占到３％至５％。对普通职工则加大收入差距，“活工资”占到整个收入５０％以上。
    湖南物产集团的管理与此形成鲜明对照，有人将其概括为以下几个方面：管理混乱。进出口公司经营不到３年就亏损３０００多万元，期货公司赔得一塌糊涂；决策失误，房地产项目、对外投资，多数成了“肉包子打狗”；用人失察，监督不力。１９９６年成立了一个进出口公司，争取到进出口权，从外面请了一个总经理，结果３年亏了３０００多万元，什么责任也没有负就走了。

    授权经营企业能否下管一级
    国企经营者反映最多的便是企业的组织管理体制问题，现在授权经营企业集团董事长虽是国有资产授权人，但是集团党委书记、总经理，甚至副总经理、子公司及股份公司的董事长、总经理都要由组织部门任命。这种多头对上的管理体制，使得集团内部关系很难理顺。一个例子可以说明，有一年，某集团上市公司公布赢利预测后，其子公司领导就明着与集团对着干，非要在当年多提折旧，瞒报利润，而且向政府部门、证监会告状，说上市公司虚报利润，结果证监会认为上市公司赢利预测失真，取消了配股资格。有人一针见血地说：“他之所以敢这样做，原因就是集团董事会对他没有任免权！”
    某集团监事会主席说：“在人事任免上，董事会的权限，目前不好讲，但这个问题不解决，许多事情都做不好。根据上市公司的管理规则，股份公司经营层任免应通过董事会和股东大会，但现在是必须由组织部门提名。”
    对此，一些国企经营人员提出，国家应该将管理政府公务员与管理国企经营者区别开，尤其是对政府授权经营的企业集团来说，可以先行一步，实行下管一级，这样集团内部的关系就顺多了。