管理与经营密不可分，一个企业对于其业务的管理是一个企业所有管理的核心，是其所有管理的出发点和落脚点。业务是企业的命脉，它关系着企业的盈亏生存。业务管理之下是以财务管理、人力资源管理、岗位责任制管理为主要内容的基础管理。企业基础管理的特点根据业务管理特点来制定，由业务管理升华而成的企业文化。如果说业务管理的条款和方法是企业的法律，那么，企业文化更像道德。

正因为不同的企业有各自不同的业务，不同的业务往往也就决定了企业有各自不同的管理，这是企业管理中存在的第一个差异性。

农场的业务以种植为核心，钢铁公司的业务以炼钢为本能，农场的管理绝对不会等同于对钢铁公司的管理。同理，一套成功管理炼钢厂的经验若拿来管理IT企业，也会显得不伦不类。

农场的业务是“种地”，所以农场的企业文化会充满田园牧歌色彩，钢铁公司则会更注重规模集约经营，而IT企业的文化一定是十倍速向前变动着的。就像因为社会地位和生存方式不同，贾府的焦大不会爱上林妹妹，对不同业务的企业而言，不存在统一的管理模式和成功经验。

即便在同一个企业中，对不同的产品的管理 也不尽相同，1997年，实达电脑集团要上PC，叶龙总裁坚持从实达外部请对PC有深刻理解的贾红兵做实行PC总经理，就是因为他认定实达原来的人做计算机外设出身，外设产品三个朋、半年更新换代一次，而PC一个月甚至一个星期更新换代一次，业务上的差异性让叶龙担心已经习惯了外设慢节奏的自己人做快节奏 PC会跟不上趟。实达PC后来脱颖而出，成为1997年众月PC新品版中最大的赢家，证明了叶龙决策没有错。

业务即管理的概念意味着对于别人成功的管理经验只能领悟其在方法论上的意义，不能生搬硬套，相对于因为行业和所经营产品不同而形态各异的业务管理，基础管理和企业文化在各企业间的相同部分可能会多一些。

2、企业为什么不要停地“换血”

管理差异性的第二个方面表现在管理的阶段差异上。这一点柳传志在谈到办大公司和办小公司区别的时候论述得非常清楚。他说：“办小公司有农民式的狡猾就可以了，但是办大公司，再使用习以为常的农民式狡猾肯定会坏大事。”

管理大公司沿用小公司的积习肯定行不通，尚处小公司阶段的公司整天想着超前采用办大公司的模式也一样会碰得头破血流。大公司在管理上更多地会坚持靠制度做事，有些情况下明知应该“灵活”，也不“灵活”，这好像很“官僚”，但这种“官僚”造成的负面效果要远远小于“事事商量”可能引起混乱所造成的负面后果。

大企业中的人太多了，可以讨论最佳方案的事太多了，“事事商量”，企业就会乱成一团，事情根本没办法往前推进，这个时候就必须靠制度， 求效果最好，但求事情能够做下去。

小企业不同，小企业就是要“事事商量”，小企业经不起一个算计不精确的损失，小企业要追求灵活、灵活、再灵活，小企业的活力和生存空间就在于大企业制度化管理不可避免的僵硬之中。如果小企业也学大企业凡事讲程序，按章办事，那么，它不但永远没有机会成长为大企业，反而会很快死掉。

大企业一直试图用信息技术医治自己身上的“官僚”病，信息技术可能会增加大企业一个管理层次的管理能力。本来一个层次能管10个组织单位，现在可以管30个，这的确有利于组织的“扁平”，但信息技术丝毫不能解决大企业按制度办事的管理规则，ERP、信息技术的引进反而会大大增强大企业以制度行事的规则，有时候即使执行者想“通融”，计算机也不让你“通融”。

管理阶段性特征对于企业家素质的不断提高提出了极大的挑战，在其发展过程中，之所以要不停地“换血”，不是因为被换下来的人做错了什么，而是因为企业发展了，再使用以前的办法办企业不行了，如果这个时候,各处室蛤员的素质没朋跟着提高，那么，被换下来是再自然不过的事。方正董事长张玉峰针对外界批评方正不断换总裁就曾反驳：“企业换总裁是很正常的事。不能让博士生的保姆在他读博士的时候，还来看管照料他，这个时候必须换成博士生导师。”

3、总裁不能管总经理的事

管理差异性的第三个方面体现在管理的层次性差异上。无论是企业总裁还是一线经理，虽然都需要思考管理，但总裁和普通经理心中对于管理内涵和外延的定义一定大不相同。作为一个企业的总裁，他一定不会去想该如何调动代理商积极性的问题，总裁要考虑的问题是诸如“到底用这个人合适，还是用这个人合适？”“让这个人接班，那个人走了怎么办？”一线经理则更多地要考虑如何身先士卒领着大家干出业绩，受赏识，被重用。

管理实践中，经常能够看到管理层次向上错位为：经理使用总经理的管理模式，总经理使用总裁的管理模式。处在这种错位状态上的管理者很容易被人看成游手好闲、好大喜功、不干实事；管理层次向下错位的现象也经常有：总裁干总经理的活，总经理在干经理的话，处在这种错位状态上的管理者通常让人觉得 这个领导只会和手下抢业绩，没雄才大略，跟着他干没前途。