在行业也已经沉淀有一段时间，回望过程也不是风平浪静，心态的起起伏伏，工作的迂迂回回，每一段都有不同的感受和体会，动态过程中也在不断地调整自己保持节奏。心态上趋于平和，亦能在业务里面打开一扇窗，伴随过程也感受良多，恰逢内外经济形势风云变幻之际，更需要我们恪己反省、整理思路，在反思和总结中以咨能更清晰的认识行业和公司，同时又能暴露自己的认知，检讨得失：

-----文化----

1、 聚----------这是一个有趣的现象，在中国From EMKT.com.cn人的性格描绘中，常常讲中国人是“个人主义者”，注意不是英雄主义者，因为在中庸主义盛行的东方文化中，英雄也常常意味着出头鸟，也常常处于挨打的份；尽管都有出人头地的人生理想，亦常常为环境所累，既然大环境总是那么不如意，更多的人亦愿意偏安一隅，醉心于营造小环境，当个地头龙。所以在中国的历史上“收编”这个词，整体来说是个偏贬义的词，因为常常意味着双方的相互妥协。在“收编”这个词的上下有不同含义的两个意境演变就是“整和”和“聚合”，前者偏重于手段，后者偏重与意识；前者偏重于短期效果，目的性更强；后者偏重于长期结果，方向性更强；在公司早期的发展史中，我认为大家更偏重于聚，聚在一起干事，干事业，干番大事业。因为大家看的是方向，看的是趋势，注重的是聚合一起的共识，有惺惺相惜的感觉，所以大家能够在比较恶劣的经济环境里打拼，总有使不完的干劲。在我接触的相关资料和企业中，像公司这种以区域性商家聚合在一起，从老板转为经理人的成功的企业是非常少的。我认为成功的关键是就是“聚”，从“聚”到“聚合”，从“聚合”到“聚核”，从“聚核”产生裂变。

2、 核----------有可以聚在一起的机会，在历史和经济机遇中，企业并不缺乏这种例子。关键在于是否有可以有能长期聚合在一起的核心。核心可以是领导的魅力，共同的价值观，共同的经济目标述求，强大的事业心，清晰的商业机会，抱团取暖，也包括实现目标的指路牌等。在公司的历史中，是什么力量支撑了这么多不同人紧紧的凝在一起，这是我们需要不断地思考的问题。也是我在不断观察和思考的问题，包括我在想，是什么吸引了我加入这个团队，而且还将继续下去？以上讲的很多理由都有，可能最核心是“共享”，因为“共享”，所以我们就要“共担”。因为需要“共担”，可能我们需要更多人来“共事”。因为是大家的事，我们需要更开放，而且只有更开放的心态，具有包容心的，真正愿意分享的人也是与吉峰一起共进退的人。然后就是“共成功”，这个成功，既包括经济的，也包括经验与能力。行为模式最后表现为“共事业”，用意识的力量将团队凝成一体。如果没有这个核心，我认为正是这个核心，支撑了公司的成功，也是其他企业难以模仿和复制的核心。

新时期团队有新的价值需求，不同的价值诱惑也会有让核心价值观裂变的危险。公司现有人员构成相对公司初创期成分更复杂，价值诉求差异更大，体现在经济诉求、个人价值诉求、事业诉求，仿佛在公司难以表现为一种合力。以上面的核心观来衡量，我认为都是正常现象和阶段性产物。既不能打压这种诉求，也不能放任各种思潮形成互相隔阂和不相融的价值观，因为这样就会将团队人员割裂为不同的利益团队和阶层，这是与上述核心相违背的，如果成功的道路不能复制和持久，企业的成功也是应景之物。我的感受是应该经济诉求≦个人价值诉求≦事业诉求，是一个不断包括和涵盖的过程，只不过是不同阶段成长的队员在不同阶段的主诉求的占比不一样而已；我们要给我们的员工有清晰的可以追求事业的愿景---------明白企业的愿景和目标，也要让他们有可以清晰的可以追求个人价值的舞台-------明白自己想干什么，还要让他们有可以清晰的可以实现物质增长的通道--------自己的怎样表现自己。我们在企业文化中要非常清楚地让我们的团队都清楚地知道公司对员工的规划，也要清楚地阐述企业对员工实现路径的标准和榜样，并且这种办法和榜样是可以实现和非特例的。

3、融----------在我第一次与公司见面沟通的时候，我跟一个领导讲过一个观点：兼并最难的是文化的融合；特别是兼并企业文化的输出性不强的时候；文化的输出有2个方面：一是核心价值观，即心智模式；二是核心行为观，即行为模式；“道不同不相与为谋”，在大量企业兼并过程中，卡位策略是比较普遍的一种，检讨我们在兼并的过程中实际也没有全部是按照公司最核心的价值观来考量的，也有不少是阶段性和短期目的性的。但凡是应景之策 的合作，质量相对都不太理想。完全不能认同核心价值观的待合作企业最好不选；部分认同的企业一定要大力输入企业文化，这里待输入的对象即是企业也是员工。在革命年代，革命者是最没有统一外在形象标准的，可以是农民、工人、知识分子、商人等，可以有知识、可以是文盲；男女老少都可以；但他们都有统一的信仰，有统一的行动纲领，这个是相当重要的。当然心智模式的输出这个过程是比较漫长和需要持之以恒的工作。这个价值观就相当于调和剂里面的母剂，经过融和后可以发生稀释，发生的是物理反应，而不是剧烈的化学反应；所以在企业发展的过程中，如果没有很好的比较持久的价值观输出模式，则兼并的结果是不太理想的。最实际和紧迫的还有核心行为观的输出------------也即标准流程的固化，在传统行业中，流程和标准化是相当多企业缺失的，在相当的企业中，这个也是企业感觉比较紧迫的工作，特别是提升性企业。关于行为模式的问题，在下面的管理项目将比较分析。

4、沟通　　　因为相关的文化背景影响，公司在沟通方面的工作我认为是相当宽泛的，甚至有时候是沟通有过头的方面。上下、左右奉行是协商文化，什么事都要协商，所以常常出现议而不决的情况。这种情况的发生文化基因里面的表现我认为并无不妥之处，应该讲并没有什么实质的伤害。主要是我司的人员的核心价值观和人员背景所决定的。但沟通与执行力是一个相对矛盾的两面，过多的沟通就影响执行力，什么事项需要沟通，什么事项需要马上执行，在公司里面是没有比较清晰的界限的。是否是事事都需要沟通还是重在执行？比如苏宁的文化基因里面，首先是执行，沟通的目的也是为了执行，所以你会发现整个公司的执行力很强，对结果的追求有时候到了比较苛刻的地步，甚至有时候会忽略了个人感受，感觉是人文气氛缺乏。但这个现象的出现也跟他的企业特质和核心价值观、行业特点有关系，并不能简单类比。就我司而言，“沟通”本来就是我们的特质，但我们用得太泛，有时候加上“融”后，再一步降低了信息和命令传导的必要性和有效性，这个也能解释“熊猫”现象等3种现象的表症了。但需要指出的是我们在沟通的深入度方面还有待加强，在公司针对不同的人员层级沟通方面我认为不系统，也没有形成惯例制，人员的沟通相对来讲是比较随机和非正式的。我们没有定期沟通制；没有分层级的专项沟通制；不能解决问题的沟通多；感受关怀和重视的沟通少；所以尽管公司领导没有架子，但更多的人感到没有关怀，感觉不到重视，甚至感到方向性迷茫；我们不是不能沟通，而是没有将沟通进行到底！

5、抱怨　　　 在任何公司都时时存在，这个跟个人的企业地位、经济收入、发展愿景都有关系，但并不是唯一原因。关于这一点，我想讲的是与企业的定位有关。每个企业都希望成为一个完美的企业，每个人都希望在一个完美的企业里面工作，但实际上我们都知道是不可能的。按理来讲我们的文化基因能比较好地化解抱怨，但恰恰我们公司的人员抱怨是比较多的，而且来自的抱怨涉及的内容和层次不尽相同，我认为完全杜绝抱怨是没有道理的，但一定要利用好抱怨，因为后面总隐藏着故事，因为每一项抱怨说不定就是一项事故，也可能是一项建议。我们是否开通建议平台，专用投诉箱？设立建议箱，建议奖？保护抱怨者的隐私？是否能认真地对待员工的抱怨内容？公司的高层能否开放沟通接待日？公司领导平易近人，能否更亲民？表现优秀的员工组织一些荣耀之旅，节日的问候祝福？员工不仅仅需要金钱，也需要关怀和认可。员工是企业的基石，漠视是企业的活力之缚！

6、活力　　　活力来自点滴，亦来自日常。活力会带来创新，活力并非只是年轻人的产物……尽管我们是传统行业，但我们有个最大的优势是我们在这个行业里面我们在创新上面是领先的！但我们做得还远远不够，我们没有将创新和活力融入到我们的日常，没有形成惯例，没有形成下意识行为动作。日常中我们的高管应该与基础员工互动，可以心得交流，可以运动互动；看板更多的只是口号，是否更多的交流？是否，在员工生日的时候也可送上一份祝福？我们应该更多的注入活力的基因，方案和表现一定会随时涌来。互信在温情中酝酿，力量在互信中成长！！

-----管理----

1、完美　　　 完美的管理是没有的！管理中可以致力于追求完美的管理，但一定不可因噎废食。管理的正反馈和负反馈总是相影随行的。体育里面的健美运动员是个典型代表，完美的健身运动员的每一块肌肉必须均衡发达。展示的效果是非常完美的，但从运动的角度来看是失败的，完美的大腿肌肉爆发力比不上短跑运动员；完美的小腿跳不过骨瘦的跳高运动员　　 实际上均衡的完美就是平衡，就是力量的相互制约，从活力的角度上来讲，是没有活力的。所以不同的组织结构一定是优势与劣势同时并存的。最接近健美运动员的组织管理结构是机械性组织，但这种组织结构比较适用于大型组织，而且是工厂。这种企业的活力和创新是非常难的，生产效率非常高，但决策效率也是相当低的。我讲这个例子是想讲的是过分注重管理细节的规范和流程的程式化并不适用于所有企业。我司处于的行业并不是一个高频次波动的行业，我认为他是一个外部波动较大，内部波动较小的行业。决策的实效性可以较一般的流通企业更长，但他的决策风险度更大，纠错的机会成本更高，所以我还是觉得在管理上还是要关注管理的动态复杂性，而不是管理的细节复杂性。在我们的企业中，千万要避免一种情况就是自己患大企业病！我们的企业绝对不适用于机械性组织结构的！

2、分权　　　我们在发展史中，股权和分子公司制是业务的主要形式，同时在集团的层面又是实行的多元化经营，实际上是适用的更多是有限授权的分权模式，分权这种模式比较适合多元化经营，注重的是有限单位的独立运营，自主做主；如果多元化企业不是在各业务单元以创业家的心态来做事的话，多元化不是真正的多元化；管理的核心是用业绩的指标来管理，因此会存在内部多元化企业的管理手段和经营方式出现差异的情况，同时难免存在诸如“诸侯文化”等等，同时也存在总部管理感觉失控的情况。我认为只要实行多元化、多实体企业模式，要做得好，必然要有限分权，必然出现不能实行中央集权的情况，这个时候就是对关键经营环节收权的范围的问题以及怎样在关键考核指标的设计上面了。同时还有我们的分公司模式，即纵向有限单元独立经营模式也在其中存在，同时我们又致力于标准化模式，这其中是有相冲突的地方，比较相近的连锁企业如家乐福和沃尔玛的比较可以发现不同的结论。在早期，家乐福是实行的门店自主采购模式，门店的权利相当大，集中采购和决策相当小，管理主要是靠绩效的手段来控制；沃尔玛延续其一贯的经营风格，实行的是统一采购，统一物流配送的方案，门店的自主性相对小；家乐福不仅仅利用商品的顺差毛利，更多采用的是向工厂收取其他费用的方式来获取利润，而沃尔玛较多采用的是商品的毛利差；按理来讲，沃尔玛比家乐福管理更规范，同时更易被供应商所接纳，但恰恰相反，沃尔玛在中国的发展速度远远赶不上家乐福，不仅仅是门店数量，还有销售额，毛利状况，知名度等等，更处于落后阶段；当然家乐福早期也暴露了如贪腐、零供关系紧张等的负面影响，但这是其模式决定的相生产物，不可避免；现在家乐福也开始大面积收权，但不可否认的是，早期的放权，极大地助推了家乐福在中国的发展！究其原因，分权后带来的自主性，同时带来了活力，也更适应当时更纷繁复杂的早期竞争环境，同时也有效地避免了中国物流不成熟的短板，更短兵相接的竞争手段带来的是局部战争的有效性。

3、集权　　　集权与分权永远是个矛盾！在中国的发展历史上，但凡是繁荣的时代，如康乾盛世，贞观之治，汉武中兴等等莫不是中央集权体制。发生混乱的年代，如七王之乱，安史之乱等等也都是地方诸侯的唯中央不尊，自主权太大的结果！比较有意思的是一般比较发达的朝代一般都经历过分权（包括分封），然后集权，然后再分权。集权一般都发生在该朝代的发展期，然后迎来的是繁荣期。作为连锁企业来讲，标准化是其主要核心标志，没有标准化也就谈不上连锁，标准化程度也就决定了其核心竞争力的高低。在不同的行业实现连锁化的低成本复制是每个企业领导人努力实现的目标。有标准就涉及到管理的集权。尽管每个企业都致力于标准化的一致性，但在发展过程中，就有个度的问题。首先，在比较容易固化的管理形式标准是需要第一时间标准化，一类是外在形式比如标识、颜色等、装修标准、服饰、标准用语等第二类是管理的内在形式如文件、管理项目、会议等等，这里面就涉及到管理的软性内容和刚性文件表述等这些形式上的东西；这个统一是比较容易的，但恰恰就是这个基础也不是所有的“连锁企业”所能做到的。其次是管理内容的标准，包括管理流程、组织架构、绩效考核等等，这方面是比较难的，因为任何的管理项目都有个适应性和反应速度的问题，这个标准的建立最好以各业务单元的标准化制定来建立，同时要加上一部分的辅助性管理系统来固化；最核心但也是最重要的是经营标准，因为任何企业的根本都是创造利润，怎样达成统一的经营标准是连锁企业需要与时俱进，不断修正。

回到集权的问题，在连锁企业来讲，也是一个标准的问题，建立什么样的标准？是分阶段建立还是一蹴而就？是由表而里还是由内而外？什么样的方案效果好，这个没有定论的。关键就是在选定标准面后一定要深入和固化，通过模块化的方式，建立更大的模型，同时根据每个标准面的发展阶段来优化。连锁标准化不是一天建成的！

我们的企业在哪些方面需要集权？首先形式上的标准需要尽快建立，形式服从于内容，没有形式，内容也是苍白的。其次在管理上，在管理的关键指标上面要建立集权，并且要建立比较一致的标准，不是书面上的形式标准，而是具有实际意义的，要以一把尺子量到底。这个方面就像古代的3部9卿一样，一定要建立自己部门的标准，按章办理。管理标准的缺失就是行为方式和价值标准的多样化，就会带来法度的废弛。最好一定要建立业务层面的供应商评判标准。

分权和集权是个相对概念，历史上在集权比较成功的时期实际上是机构集权，比如九部的吏部、礼部、刑部，是一个结构的集权，在每个内部，中央政府是放权的，即有限分权的。出现暴政或崩溃的时代都是权力集中于个人手里。西方的邦联制也是成功的例子，但他也有宪法的核心原则条款的约束。完全的分权和完全的集权都同样危险，不管是分权下的核心集权还是集权下的有限分权同样可以称道。度的把握值得考量，集权更多用于机构，分权更多用于个人。

4、审批　　　分权与集权最主要体现在审批权限的正式确立后在日常工作中的审批表述形式。我认为审批共有3种：表决式、会商式、和终审式。这也体现了权利分配的不同层级关系。在部门日常工作中，特别是非决策因素的关键项目可以采用表决式；决策项目都可以采用会商式和终审式。在我司，更多的采用的是会商式。会商式的最大好处是比较照顾多方的利益，但坏处也显而易见，就是容易妥协。终审式和表决式对决策者的难度更大，表决式直接一刀切，终审式则需要在否决一批人、肯定一批人中做选择，非常难。我们对审批方式的不明确实际也是分权和集权的不明确（非人文标准不清晰），更多的是依靠个别决策者的判断力。明确-------不是领导的口头宣布，也将解决集权与分权的界限；并将解决权责的问题。权利应该放在部门，放在岗位。

5、定位　　　　这里讲的定位是讲的企业定位。本来这个方面应该是放在战略层面来讲，但我觉得这个是公司在管理和经营过程的基石，有承上启下的作用，所以放在了管理项目下来思考。

不同阶段的企业定位可以是不一样的，也可以从一而终，但关键的就是这一定是可以持久思考和前进的行为准则。上市前我们企业的定位更多的是从企业的经济效益和企业的发展方面思考得更多，更多的是从自身的方面来思考得更多。如在上市后从企业和个人不可否认的是都会发生变化，从企业层面讲，可能我们还是干的那些事，还是那样干，但我们发觉可能会受到外界的责难，还有可能还有些事情更难办了，比如供应商货款授信支持，可能你的融资渠道更好后，或许你获得的授信或许会减少，因为供应商对我们的期望值发生了变化，对我们的承受力感知发生了变化。为什么会这样？？？问题就出在定位上面，以前我们自己跟自己定位，摆在相对比较理性、务实甚至是比较低调的位置上，但现在有社会公众给我们定位，两者而且还可能不一样。上市后我们在收获的同时，我们也承担了管理规范方面的经济成本，最关键的是我们还要承担社会赋予我们的价值成本。因为上市在现阶段来说，公众赋予了这个企业更多的社会责任和价值观，而且偏正面。对于后者，我们的准备应该是不足的，特别是员工，有很多没有做到跟上企业角色的剧烈变化速度，这也能反映我们员工表现出来的各种不被人理解的行为模式，感觉有比较浮躁的情绪在蔓延。现实状况对于我们来说，天可能还是那个天，但人就不应该是那个人，企业也不应该是这样的企业了，既要符合自身的定位也要满足社会对我们的要求。但我们可能在很多方面，还是停留在以前的行为模式，价值观，甚至不如以前，有时候不自觉地丢掉了勤俭、朴实、虚心和和谐；时不时表现出自大、浮躁、甚至傲慢，所以我们发现在经营过程中，实际上我们的环境是向更好和更坏方向拉动，社会经营大环境变得更好，但企业经营微环境更坏了。别人可以干的，比如擦边球，我们不能打了。以前行得通的，比如以前可以口头为约，现在不行了，不管用了。我们应该反省，我们应该检验我们的行为，上市后，我们更要约束自己的行为，而不是纵容自己。我们只能做得更符合大家的期望，才能获得认同，这只是刚刚达到大众的及格线而已。今年出现的好孩子形象被破坏不是偶然，因为我们没有认识到好孩子的标准对于我们来讲，已经提高了！

社会已经对我们提出了新的要求，但我们还没有全面行动。尽管我们没有变坏（实际上也是），但我们如果不觉醒，将失去一次跃升的机会，因为公众的价值观会随着我们的表现，回到公众的认可值，就是将下调对我们的期望值，然后我们会发觉是微环境又变好了，我们又开始欢欣鼓舞了，终于又上了我们的轨道，但同时不幸的是我们的大环境变坏了，我们正在失去轨道。

我们将做的一定要比别人认可的更好！！！

苏宁与国美都是相似度很高的企业，但在企业外在市场品牌定位方面就有所区别：国美将价格诉求放在首位，所以常常可以看到什么“低价风暴、低价奇迹、横扫”等等，比较具有侵略性和攻击性，整体诉求是放在短期销售的促进上，商场也呈现大量的弹性商品诉求；苏宁做价格，但明令禁止直接价格的宣传方式，反而认为人文才是企业的长久，首先，目光放在了80后，致力于培养新一代消费者，“时尚”是07年开始的未来定位，大量门店转型时尚化，标准化。积极引进时尚数码商品和延展类生活用品；所以有了孙俪、潘玮柏的时尚代言；接着跟进“将幸福带回家”，代言人换成王珞丹、黄晓明，包括后期的“科技苏宁”等等，还是市场定位结合了企业的定位的延续。所以可以看到，在早期，国美的市场冲击力和市场销售业绩明显要好于苏宁，但随着行业竞争的白热化和同质化，价格已经难以形成排他性的核心竞争力的时候，相对比较短期的市场定位在缺乏企业定位掩护的情况下，长期的市场战略战胜了短期的市场战略这可以从两者的企业经营指标可以得到比较明确的答案。

上市后，企业还将偏离企业固有的价值观。资本市场对投资回报率的疯狂追求，将绑架企业的价值观 。方太厨具是国内小家电企业的龙头企业，但企业掌门人茅理翔曾经讲过，方太将不上市，象方太一样的非上市知名企业，在全球非常多。他讲了几个好处：他可以按照企业的发展规划前进，可以实现更稳健的发展，可以真正沉淀下来。2002年至今方太增长目标只有20—30%，这是一个近乎于低于行业标准的数字。对于这个战略，可能业界有不同的看法和观点，但我认为结果是理想的，方太实现了品牌价值行业第一，高端市场占有率第一，单品价格领先行业，市场美誉度遥遥领先，在人员队伍素质培养，企业文化建设，技术开发力度方面稳步上升，企业并没有因为浮躁和大跃进的发展而大起大落。令人称道的是这是一个以“儒”为核的文化体系，非常有力的诠释了文化的力量-------沉淀。

面对资本市场，我们不要一味迎合，保持更清晰的头脑。我们更要设计企业的发展定位，建立更高，更持久的目标。审视自己的行为，提高我们的企业愿景和员工操守，固守企业的高瞻远瞩和深厚积淀，追求企业的上升的长线通道，最终自然收获资本市场的大牛市。

-----经营----

本质　　　企业的经营本质就是赢利，管理是为经营服务。在业务部门和业务规划时，盈利经营行为活动的核心。在零供关系博弈中，一切的协商基础都是为了获得利益，只不过这个利益是来自长期还是短期。

新时期的经营目标，我们不能狭隘地理解为会计期赚了多少钱！

这个是比较重要的。在经营过程中，越小的单元，反映的经营指标越单一化，特别是在收入和利润上面，这是可以理解的。同时反映的周期越短。随着单元的逐步放大，反映的经营指标的长期性和多样性就不断延展，长期性可以理解，就是把周期拉长，放到一个更长的周期来看待经营指标，如收入和利润等等。多样性主要是提升性指标，就是优化性指标，比如存货周转、增长、坏账、资金周转等等，实际这些指标就是管理性经营指标，都是为实现销售和盈利服务的；在不同管理层级业务单元，一定要不同设计。这也就能反映不同层级业务单元的工作方向。同时也就决定了各业务单元的纠错方向。

这个问题跟上面讲的很多问题是相匹配的。

我们一定要有所为，有所不为！

实际上不同的公司从事的业务范畴应该是不一样的，同一个企业在不同的时期从事的范畴也是不一样的。关注经营指标就可以发现，不同的业务单元的经营价值趋向是不同的。考虑的面和时效性也不一样。上面讲过经营标准化的问题，他也同时涉及到企业定位和伙伴关系选择的问题等等。

实际上在我司不同的业务单元和层级领导考虑的经营指标比较一致，同时趋于简单化和短期化--------销售额和利润的简单叠加。

短期利益、投机利益要放在短期来做，要放在较小单元做。要放在较小额度内做。核心利益不能丢。

长期利益要培育，要在更大的业务单元范围内长期考虑。

什么样的业务是我们的主流业务，什么样的业务可赚钱，是别人可以做但我们不能做的？什么样的业务是我们的核心排他性业务？什么样的业务是未来的发展方向的培育型业务？什么样的业务是概念性业务？什么样的业务是竞争性业务？

比如业务？我们是以市场占有为目的还是以利润为目的？不同的层级有不同的观点，一定要统一，并且要持久！

关于采购业务操作关注，在不同的企业关注的核心要点不一样，在不同的经济理论也有不同的流派，个人理解在我们现有的业务结构可以近似按五环结构来表示，上面3个、下面2个，紧紧相连，从上面依此为：价格、客户、资金、产品、模式。5者紧紧中心为客户，关联因素以价格、产品、模式、资金来紧密配合，形成有机的环状结构，当其中一个要素发生变化的时候，其他构件也要相应的发生变化，不断的形成正反馈和负反馈，流畅的时候形成齿状链传，推动整体结构有序和高速的运转。当无序的时候，就会形成空转的打滑，甚至形成反向的咬齿，破坏经营活动的完整性。在这5个业务环上面没有单独来阐述商业中最重要的利润。是因为利润我认为是在5个环状作用下的结果产物，尽管他可以设计，但往往会偏离设计，所以应该把重点放到这5个环的科学设计和有机结合上。

1、客户　　　一切的经营活动核心是客户，他是整个业务活动的动力源，也是整个业务运转有机体的中轴，在业务层面有两个方面的客户，一个是事业客户—伙伴-，一个是我们的终端客户---用户-

伙伴---的定义就相对比较清楚了，古语有云“读万卷书，不如行万里路；行万里路，不如阅人无数；阅人无数，不如与成功者同步。”这个能很好地诠释关于伙伴的重要。在我们的经营过程中，关于供应商评价标准是比较欠缺和混乱，在不同的层级和业务单元都有自己的标准。什么样的供应商是核心供应商？是能给我们更高利润？是能给我们资金支持的？听我们话的？合作历史长的？从大的面来讲，就一条：成功企业。就是我们的核心供应商，为什么这样讲？原因一，成功企业一般具有较好的市场开发能力和管理能力，成功供应商往往更能把握该行业的发展趋势，有助于提高我们的管理水平提升和行业市场脉搏把控度，零供双方的品牌双向叠加会提升我们在区域和行业的软实力。二，可能能影响国家的产业发展政策。三，能提高我们的行业进入门槛，提升具有排他性的行业竞争力。四，可以给企业带来不太丰厚但持久的利润。五，成功企业一般具有完备的服务理念和体系管理能力，良好的售后服务不仅让我们的利润属化，同时会提升企业的品牌服务张力。

核心供应商并不一定是利益主力商，利益主力商，他的标准我认为也只有一条就是具有成功基因的趋势企业。这是一个技术活。掌握起来有比较多的技术手段，比如这个企业的企业文化、经济实力、团队素质、行业地位，技术基础、甚至第三只眼能力等等，不一而足。但核心就是提问：他能成功吗？他能成功多久？他能成为成功企业吗？答案自明。

还有就是基础供应商和角色供应商

这几者之间是比较容易混淆的，在集团的层面必须对核心供应商和利益主力商有比较一致的标准，并且作为公司集权管理的要素；而基础供应商和角色供应商则可以赋予较小业务单元较大的经营选择权力。

比较难的是确定相关的供应商角色定位，更难的是顶住来自内部系统压力，最难的是纠正不符合公司价值定位带来的供应商角色定位曲解。

在操作层面比较常用的是《供应商评价体系》，比较难的评价体系的项目和权重设置，实际这个体系也反映了我们自身的发展需求和价值标准，最核心是需求，包括的是短期和长期的，在我们所使用的《供应商评价体系》中，比较欠缺的是对需求的长期性和短期性的目标定位的权重分析，导致在实现市场战略企图的时候，出现了一些混乱。因为这个体系是一个综合性指标体系，考虑的面比较大，在这个过程中更多的是衡量出来核心供应商，但同时会忽略掉掉其他类型的客户，特别是一些潜力客户，因为在不同的评价标准中有一些权重会被认为缩小或放大。因此除了综合性指标评价体系之外，还应该有个《供应商专项指标体系》，这样就会梳理出未来之星，结合4类供应商正太分布原则和战略布局，就会形成比较丰满的伙伴（供应商）群。

用户　　　追求目标受众的需求是企业经营的永恒手段。用户的锁定也就是销售方向的锁定，也是手段和服务的锁定，从大了来讲，也就是企业市场定位的锁定。相当多的企业考虑用户的需求的方向主要还是从比较低层次的方面来考虑。采用的是比较粗放的方式，比如价格，好一点的考虑提供综合价值，更高的可能考虑用户感受。不同的考虑角度就会带来不同的结果，也会带来用户受众的延展和断层变化。比如：宜家和百安居都是建超，但两者的的受众涵盖度是不一样的。迪卡农和劲浪都是体育用品店，迪卡农专注于运动器械，打造的是运动全产业链和用户体验，所以可以看到卖场里面客户的年龄跨度差异是很大的，用户对产品的性能需求也非常不一样。劲浪体育更多是追求运动品牌感受，用户更多是年轻、时尚人士，除了追求专业性还更多满足心理需求。因为受众的感受不尽相同，未来的市场延展和生命力也会在未来的发展中出现不同的路径。当然在商品组合、市场宣传、经营绩效、外展形象方面也就带来不同的行为模式和结果。

比如农业企业的目标受众是什么？在现在主要还是农业个体从业者，但是否是永恒？回答：是！是否永远没有变化？答案是：否！----------是新型大农业从业者。我们可以在现阶段将主要精力投入到个体农业从业者身上，但我们也要思考未来什么是新型大农业从业者？

联产承包责制，有人讲过是社会分工的倒退。姑且不论这样的观点是否正确。从历史发展来讲，这个制度在当时的时期解放了生产力，创造了令人瞩目的成绩。历史的车轮还将滚滚向前，未来农业什么的主力军将发生怎样的变化？这是所有中国人、中国农业企业都会或多或少都会思考的问题。

新型大农业从业者，可能将会包括个体农民，农村合作组织，专业公司（农庄），生产加工一体化公司，技术输出辅助者，设备租赁商，信息平台商，产业政策制定者等等，人员涵盖的文化层次、资金技术、社会阶层、年龄性别、甚至国籍都会呈现多元化，如果我们还认为农业的受众都还是没有文化，经济基础差，好糊弄的，那么将在未来走弯路。新型大农业从业者正在徐徐走来，农业企业，大家准备好了吗？！

2、模式　　 模式包括了市场模式、商业模型。这里讲的适应是指的适应性问题。以连锁企业为例，经营强调的是简单化和可复制化，这就涉及到经营手段的适应性。以前面所讲，沃尔玛在中国的失利我认为并不是管理的问题，而是适应性问题，即在当时情况下的经营手段的适应性。

综合性企业体现在经营的平均水平高，单项不突出。适应性是以整体受众感受为考量，不突出个性需求。强调的是品类的综合均衡发展，难以顾及个别品牌的有效运作；而且很容易以一个品类的成功来涵盖所有模式，即简单类比。

连锁是现代商业流通企业比较常用的一种业态，一般分为连锁加盟，一种是连锁直营。这是比较清晰的两者模式，实际现在还有一种比较模糊，介于二者之间的一种模式，我称之为第3种连锁。话是这样讲，其实也不是什么新鲜事物，就是一种以股权方式（资本）绑定的合作股份制连锁模式，同时在不同的区域分部还是不同的法人结构，就是内部的股东还不一样，按照俗语来讲就是合伙企业（股份企业），合伙企业相对来讲是一种比较容易但退出成本比较高的一种企业形态，也是一种发展比较迅速但发展持久度要求比较高的一种企业形态。较常使用的领域往往是来自于业态比较松散的领域，也就是非标化比较严重，或者是地域差异比较大的行业，比较容易采用的模式。

我们企业虽然也讲连锁企业，但因为行业的不均衡发展和上游企业价值趋向，以及政策影响，我们的连锁化还处在比较初级的水平。有人在怀疑公司的连锁化，实际上是将连锁化的表症简单化和类比化。

在经营的商品上来看，如果用一种商品的经营模式来涵盖所有商品的经营模式是不负责和想当然的表现。比如我们的部分产品在不同的市场销售手段可能有所区别，那是不是不标准呢？实际上也是标准的，因为本来就有两个模式，只是两个模式的两两组合而已。比如A类商品可能在四川就是需要采用项目部制而非市场网络式，但在西北可能就是市场网络式。那是不是就在连锁模式里面就只能有一种销售模式？否则就不是连锁？可复制的核心模式就可以采用连锁模式，与几种无关，当然模式越多，采用连锁的模式难度就越大。

实际这就是困扰业界最大的地方，就是在连锁企业里面，到底什么是需要简单重复的复制模板，什么是需要因地制宜的区域市场模型，往往在市场操作中，这是最容易发生分歧的地方，也就造成了总部和分部不断收权放权的核心。

分部和总部的市场战略不应该有分歧，有的应该是市场短期经营结果，打个不恰当的比喻，就像以前经济学上面讲的价值和价格，是个比较绕脑壳的问题，好像比较容易理解，实际在执行中还是容易发生混淆。如果要用一个比较清晰的话来描述的话，就是总部应该制定公司在经营模式也就是整体战略的制定上，偏向于纲领、价值观、红线方面的思考和研究，并形成清晰的、可描述的、有路径的战略，这是虚的方面；同时还应该有实的方面，过程中还应该匹配有短期目标的经营任务书，执行区域可以是局部市场，也可以是整体市场，当然因为是任务书，所以总部管理团队既是经营团队也是执行团队，从计划、目标、执行、考核、反馈、修正都应该由这个团队来推动，考验总部的可以是来自市场的判断，也有管理决策能力、也有执行能力，在最重要的一点是体现到怎样实现经营指标利润上，比如这个业务单元的“进销存”、“利润”等等。分部（分子公司）因为更贴近市场，应该更多是追求资本回报，当然应该在总部的战略和经营价值红线之内，更多体现是资产负债方面的指标呈现。

如果发生战略与资本回报在区域市场的冲突怎么来调和？我认为就是一个站位的问题，区域市场因为战略带来的回报损失，应该大部分由总部来承担。区域市场因为回报带来的战略伤害，总部应该有个红线控制；分部可以追求短期利益目标，但同时应该有义务来修复和弥合战略利益体关系联盟。

对第3种连锁企业来讲，因为是资本的结合和推动体，管理和资本成为企业战略的两只手，缺一不可，抱掌成拳！可能在推动效率上面，资本的力量更应该会成为企业的习惯手！！！（关于第3种连锁我会另文专述）

3、价格　　价格是把市场利器，价格竞争是连锁企业比较常用和有用的工具，价格有两个方面的含义，一个是供应价格，一个是销售价格。

低价采购是企业市场竞争实力的重要体现，但在怎样实现上面，不同的领军人物有不同的评判标准和路径，但我认为就应该跟伙伴（供应商）组合相匹配。不管是追求性价比路线，还是品牌路线或是绝对价格路线，都没有完全可以公式套用的标准，因为在不同的区域市场往往呈现出不同的价格竞争表现，也就需要有不同的价格竞争组合策略，反映到采购上面就有不同的市场预判和布局。实际上在供应商选定之后，供应链体系的价格布局就基本定型，但并没有结束，这里我们就做一个《商品价格评判标准体系》，为什么这样讲呢，在一般商超、快消、便利店包括工业品领域每个企业都有一个除了供应商评判以外的，对商品的判断标准，这个标准应该尽量与用户的标准趋于一致或通过市场运作可以趋于一致。因为每件商品特别是市场化程度越高，品牌溢价率越低的商品，他的价值体系是相对比较固化的，修正的是其要素权重，也就是讲，每件商品的价格中枢是一致的，有的是不同构成要素的弹性，也就是变得率是不一样的，如果我们对每类商品计算出其弹性比率，也就是偏离于价格中枢的乖离率，根据不同商品的分布位置，那么我们可以更好的实现跨区域单品的采购红线管理。同时也就会有一个相对比较好的跟踪机制，因为并非是我们设计的标准是完全跟市场表现一致的，当出现市场趋势线与价格定位线不一致的地方，就是我们需要重点关注的地方，因为有可能是我们的标准不合理，这包括了未来市场的变动反映到商品上面的构成要素发生了位移。那么就是一个重大信息，包括会对供应商评价体系都会发生结构性变化。

低价销售是我们常常采用的市场宣传和商品组合要素的重要因子，我应该怎样做？就是向下拉大销售价格与中枢价格的乖离率，向上缩小与中枢价格的乖离率。

4、资金　　 某商品供价100元，售价99元，可以吗？

在现代企业中，资金就是生命线-----现金为王！据2012年中报显示，上半年五粮液货币资金高达231.91亿，而茅台209.82亿的货币资金有209.79亿。对连锁企业来讲更是如此，行间讲好的连锁企业就是金融企业，至少是类金融企业。比如国美、苏宁，因为其对供应商有一个账期，而其零售终端又是现款交易，就能形成大量资金沉淀。但现在行业已经发生了很大的变化，供应商对现金流的关注程度前所未有的高，压力也非常之大，已经没有供应商能随便占款的美好时光了！据《21世纪经济报道》最新报道，根据国美电器半年报，国美电器上半年来自供应商的收入只有3.76亿元，而2011年同期则为10.88亿元。实际是在现有经济形势下，供应商的款越来越不好占了。既然都不好占了，能够出来的现金更要用好。有一种观点-----现在的电商大战，实质是现金流之战，成立与否？还未可知，但连锁的类金融模式要引起重视和反思，是回到商业经营本身的时候到了？！！

上面极端的例子成立的基础是现金能在其他方面产生效益，并且能够足以弥补相应回报，但这是一种刀口舔血的做法。

坚决盯住现金流量表！！在现有情况下，我们要对不同的品类跟踪不同的资金流转率，以前可能更多的是关心整体的现金流量，现在应该关注各个业务单元，各个业务品类，跟踪现金流量状况，要将现金流量表跟踪到各个业务末端，并跟考核结合起来

慎做现金流衍生业务！现在是经营性现金流在现有情况下获取来之不易，应该把经营性的现金要投入到高流转率业务上面去，少投低流转，哪怕是高毛利业务！坚决不要投到非主营业务或非关联业务上面。

致力于开拓高现金流业务！

5、产品　　一般企业容易把产品理解为商品，感觉是能够做进销存报表的商品就是产品，这只是产品的一个部分。现代商业里面，围绕着商品还有产业链的附属品-----比如服务、衍生品等；连锁企业容易在致力于品牌或品类垄断的路径上面发力，希望以销量来降低边际成本以提高竞争力，希望以市场占有率来提高市场地位，这种方式比较容易在快消品里面实现；在非标化或生产性工业品以及销售只是一个半成品的领域就不是唯一途径-----还有一种路径是破链。因为这个商品在实现从生产环节到达消费环节的过程中，有多个环节要素，销售只是其中一个而且，因此要达到行业的领导地位和竞争力最大化，有必要在商品的路径环节上下功夫，在关键环节上进行设计，设计模型，用市场和可量化的方式推出产品设计，初期阶段是实体化运作，当达到一定数量级和基础之后，就会形成标准化管理，其反向效应就是进一步提高企业的整体实力和竞争力。比如工厂的售后服务是厂商都比较看重的价值资源，有的商家还号称服务是唯一资源，让工厂完全开放是不可能，那是否能够获取比如服务中的快修业务？实际这也是链条的唯一资源。

人往高处走，钱往热处流，经营的产品是不是也应该这样？我们不能只盯住热销品！热销品往往代表销量、利润、人气，但同时也往往代表过度竞争、风险、库存！在整个卖场的商品布局，任何一个品类涵盖商品，任何一个领域的供应商都应该保持适度留白。过于饱满的卡位竞争都会带来内耗！我们应该在领域、品牌、产品、模式培育上面加大力度！

我们不仅仅是要赶“钱塘”大潮！

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未来的道路既充满了坎坷又充满了希望

未来的路任重而到远，我们将克己修身。

未来的路任重而到远，我们将兢兢业业。

未来的路任重而到远，我们将充满自信。

未来的路任重而到远，我们将满怀豪情。

未来，我们来了！！

本文为我个人的工作心得，因为个人能力原因，难免有错误和偏颇的地方，敬请各位朋友批评指正。联系电话》: 13980911777，电子邮件》: 920990475@QQ.COM