首先我们来看看有关朗讯和普华永道的案例，美国朗讯公司是世界上著名的通信设备制造商，它对自己的价值观表述为，“以服务客户为中心，承诺最优秀的业务、最高职业道德”，形成了朗讯独特的GROWS文化。全球四大会计事务所之一的普华永道，它的价值观是，“促进学习，提供机遇，要提供超越客户和员工期望的高质量服务”。然而，就在今年4月，朗讯中国包括最高领导在内的4名高官因为涉嫌商业贿赂而被免职。7月，普华永道会计事务所爆发所谓“集体怠工事件”，究其原因主要原因是中国内地员工不满长年累月的加班、内地员工和香港员工薪资不公平以及不近人情的管理方式等。有人可能会反驳说这些跨国公司所在国家的文化不适应中国员工，不错，在跨国公司的企业文化整合上是需要做出某种程度的变化，但一条总的核心原则为客户服务的经营理念应该是不同国度员工所公认的。象上面所谈到的“以服务客户为中心，承诺最优秀的业务、最高职业道德”等。 

　　象这样一些全球一流的企业，不是没有很好的企业文化，而是没有真正落到具体实处，的确他们也将企业文化体系的内容列入到公司员工考核范围之列，但是坚持并能长期执行由外而内的深入内心，确是一项长期的战略工作。而真正落实执行的对象是企业内部的员工，包括最高领导层。人是企业最活跃最具创造力的因素，人才是企业最核心的资源和竞争力所在，强调CI的执行力被国内很多企业给忽略了，使得企业的CI体系与企业员工思想行为（MI、BI）脱节，不能很好地按照企业文化体系来实施，还是以原有思维模式和方法来解决问题，造成企业没有实质性发展和员工素质的原始状态。 

　　那么，我想就企业文化到具体的人员实施这一执行力的过程进行分析阐释，如图所示： 

　　CI→人→企业文化→企业的发展　　 

　　这是一个由CI导入到具体通过人力资源的执行，形成企业文化，最终促进企业的发展，我也将以此为线索进行阐释。 

　　一、 从CI工程到企业文化 

　　就拿佳乐的CI工程导入来说，我们现在正努力的工作正是对佳乐CI工程的建设阶段，还 

　　没有真正进入企业文化的培养，只能说是有了自身的企业文化而已。 

　　由于企业的CI导入前期必须是建立在公司原有较零散的想法上，根据企业目标和市场发展 

　　景以及行业发展趋势而建立的适合企业自身特色的CI工程，因为在CI导入之前，企业领导层包括员工对企业的文化意识都有想法，但缺少一种全面、系统、科学的统一的文化意识，待经过企业将CI工程导入后，企业文化才会逐渐形成，而这一形成的过程将是一个企业员工把核心理念贯之于内心深处的过程，久而久之，形成一种行为，能将企业的理念和价值观融入到自身的工作当中，这样，一个真正富有企业文化气息的企业才得以生成。在此，我想谈到这一过程的关键，企业文化真正形成的核心链条——CI执行的重要性。　　 

　　二、 CI体系的动态执行 

　　CI体系是要落实到企业内部员工后，才形成真正意义的企业文化。为此，在CI系统建成但还未正式落实操作前，只能是一个静态的CI制度体系，这需要有一个强有力的执行部门自始至终把CI的核心理念动态实施起来，而企业人力资源部恰恰是企业文化的彻底执行者。人力资源管理部门是人才储备和培养的运营中心，是能够有效引导企业员工朝着企业的核心价值观上靠拢的统筹安排者。企业文化的真正形成是要靠企业员工共同对CI执行程度的把握。同时，企业文化又能规范、科学引导企业员工的行为和工作方式及理念。 

　　为此，企业的CI系统是需要公司领导层配合人力资源部门兑现为有血有肉的企业文化。从海尔张瑞敏起初制定的“不许随地大小便”的境况到今天成为世界一流的跨国公司，正是这种一点一滴“从无到有”的抓起，再到把海尔的每条信念付之于行动，使得海尔的每位员工都是客户的“保姆”，这其实是每个海尔从高层到最基层员工坚持不懈的将公司服务理念执行到底的结果。 

　　再来看一个反面案例，三株在1995——1997年短短的三年之间销售额提高了64倍，达到80亿元，打造出了辉煌的保健品帝国，销售网络遍及全国，直触各地村镇，15万销售大军，当时三株对销售人员的提出的一句口号是做世界上顶尖的销售高手，并有一整套规范的培训体系以及出色的CI规范标准，可为什么就一件“常德事件”，一篇“八瓶三株口服液喝死一条老汉”的报道就使得这家辉煌一时的庞然大物轰然倒下，当然其具体原因是多方面的，但最根本的因素却在于三株良好的CI体系却未能执行到位，象吴炳新总结的那些失误，“市场管理体制的不适应”、“经营体制的尚未理顺”、“市场营销策略、营销战术的失误”、“市场环境评估数据错误”等等理由归根结底还在于人的失误在于没有按照三株既定的公司理念去思考、解决问题，企业文化没有真正执行、落实到位。 

　　而强生公司也同样发生过与三株类似的遭遇，由强生出品的泰乐诺胶囊1981年就销售43.5亿美圆，可就在次年9月一位患者服用了一粒后却当天死亡，此后消息传遍了美国，泰乐诺的市场销量大跌，公司也面临巨大的公关危机，可强生公司并没有回避的态度，而是迅速作出反应，开始着手调查事件原因并澄清事实，主动向受害者家属以及购买此药的患者道歉、退货并赔款，向媒体公开调查结果，这样强生便在危难时刻挽救了强生这块招牌。 

　　可见，同一次中毒死亡事件，却有两种不同的反应，而结果也是“一生一死”，这不仅是说强生公司正确的企业价值观，更多更重要的是在于能够以公司的核心价值观为导想，真正以它为执行的标尺，而三株的企业文化也很鼓舞人心，但为什么不去好好执行呢，这充分说明企业文化不是形于表面的，而是将其执行到底的始终坚持的动态行为。　　 

　　三、 人力资源文化执行的角色 

　　将CI体系真正融为企业每个员工内心的企业文化，人力资源管理部门承担着这一重要职责， 

　　同时，在CI系统导入的初期也时刻提醒着企业领导层贯彻这一准则，往往公司的领导层价值观思想的正确与否直接影响到企业的员工和整个企业的发展目标与方向。为此，人力资源部门的企业文化执行是作用于企业内部的最高决策者、中层管理人员和基层操作人员，公司领导层不仅要参与进来，而且还是该公司企业文化执行的先行者，为此，人力资源部门可采用一些目标管理措施，有计划地将企业文化持续执行起来。 

　　1、 惯性培训制的建立与执行 

　　CI体系出笼后，制定中长期企业文化执行目标与短期阶段性目标，对于企业远景、企业使命、企业哲学可用具体数据指标为考核系数，具体体现在管理层和员工的日常工作态度和解决问题的考虑方式（着眼整体全局还是个人私利），对目标的完成制定一系列培训课程，课程的内容必须是和企业文化的思想相一致，而且必须是定期培训加长期执行的，“三天打鱼，两天晒网”毫无意义，追求的是一种长期执行最终养成符合企业文化理念的思维方式和处理工作的方法论和价值观的习惯。具体形式可采用案例法、真实故事讲述法，最好能以该公司企业文化为目标，结合企业的真实案例，把企业高管和员工纳入案例的讲授，使得公司每位学员感受真实、深刻。人力资源部门主训自身更应加强企业文化的学习，并时刻保持与企业高层的关于企业文化工作进展的接洽。 

　　2、 注重团队凝聚力 

　　企业员工在各自相互协作的工作基础上，要始终将企业的核心价值观紧记于心，在解决工作问题 

　　遇到困难或犹豫不定时，用企业的哲学和价值观去衡量如何解决的准则，全员努力营造相互协作的工作氛围和相互关系。有时以虚构的外界刺激团队是可以达到增强内部员工相互协作的感情，但必须是以公司的利益为先和企业核心经营理念为原则处理事情。 

　　3、 领导层参与制 

　　一个企业的经营风格大部分可以看出该企业领导者的个人风格，要想从根本上解决公司企业文 

　　化的执行，首先企业领导者是公众人物，企业的形象及员工的思想都会受到领导者的极大影响，人力资源管理部门有责任充当企业领导者公司文化理念的执行人与提醒人，时刻注意提醒领导者的言行。其实从CI导入的一开始，领导者就必须是正在被“洗脑”或正在被“洗脑”的执行过程，而不是跟企业员工同时执行的过程，领导者发挥的是引导员工的思想，而人力资源部门一定是提醒管理者时刻以企业理念为准绳，并努力协助领导层发挥持续执行企业文化的精髓于企业每一位员工。所以，公司管理者更必须效法企业核心理念的文化，以反映企业文化的管理方式领导感染企业员工，通过各项激励手段（物质和精神）调动员工工作的积极性，那么这就必须从企业最高领导层做起，由上而下推动企业文化的发展。　　 

　　四、 以企业文化为导向的人力资源管理 

　　人力资源管理应把员工企业文化的培训计划提到首要的工作地位体系中，制定任何员工的行为规范与奖励新酬应以反映企业经营理念的准则，在实际的考核中，以企业CI体系为指导的具化数据指标进行员工业绩表现和工作行为的评估。 

　　象以企业文化为导向的人力资源管理成功的案例也层出不穷，美国联邦快递中国区总裁陈嘉良说，公司之所以近几年的业绩稳步增长，就在于公司“以人为本”的核心理念，强调尊重员工，每一位员工都是平等的，当然平等不只是口头说说，还要在制度上有所保证，如联邦快递公司设有“员工公平对待条例”，员工受到处分如觉得不合理，可以在7天以内投诉到他上司的上司，他上司的上司要在7天内开一个“法庭”来判定员工对还是经理对，如果员工还是不满意，还可以继续往上告，确保员工得到公平的对待，这一系列程序人力资源部门管理者就充当了一个重要的“法官或主持人”角色。联邦快递这样认为，保持高回报的工作业绩，就要为员工提供很好的环境，我们给员工提供很好的服务员工就会为我们的客户提供很好的服务，客户一定会更多地使用公司的服务，如果客户更多地使用公司的服务，公司就能够赚更多的钱，如果公司能够赚更多的钱，公司就会用更多的钱来改善员工的福利以及员工的发展环境。这是一个循环，他们认为这就是以人为本的含义。为了实现这一目标，联邦快递做了大量的工作：比如员工申诉制度，培训制度等等，这都是将企业文化真正落到实处的具体体现，而并非流于形式的完美口号。 

　　当然，在具体的细节上企业领导层和人力资源管理层要注意沟通的重要性，领导层与员工是沟通的主体，人力资源管理层应该设计好这种沟通的渠道，使得信息的畅通，如其制定的“调研反馈行动”，主要是对公司、对经理的调研打分，员工通过问卷形式评估公司领导层，其实一家企业要达到这样的程度，敢于站出来直接点出问题不仅在于长期的执行，而且也在于能够将企业文化的精髓通过一种良性的制度实施开来，并在实践中逐步完善，达到企业文化现象见之于员工行动。 

　　可见，真正有执行力的CI体系才能形成具持久意义的企业文化，才能成就有效执行力的CI战略，所以，要懂得经营文化，而不是空有一套漂亮的CIS，偏离违背它的精髓，将其束之高阁。 

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