6西格玛是为了保证顾客不满意度在百万分之四之下而不断改进业务流程。目前许多企业都是在2西格玛或3西格玛的水平附近运作，这就是说他们与顾客打交道的每100万个机会中，顾客就有30万次以上的不满意。这些不满意的顾客不但使企业利润率降低，而且会大大降低企业的生产力，因为企业要再花时间去更正自己的错误。

　　但是，6西格玛并非只是削减成本的工具，它也是一种管理战略。实施6西格玛更非易事，必须和企业中的文化因素紧密结合。

　　一条名为6西格玛的管理哲学过去数年里令人惊奇地席卷全球，它通过提高顾客满意度让企业节省了数十亿美元。6西格玛 20世纪80年代开始在摩托罗拉全面推广，当联合信号（Allied Signal）和通用电气（GE）在90年代也采用这个管理方式的时候，6西格玛它的普及呈爆炸式地进行。杰克·韦尔奇这位也许是我们这个时代最佳的CEO曾说过："6西格玛是我们实施过的最重要的管理举措。"为了让6西格玛的价值观深深植根在整个公司，韦尔奇曾亲自表示，在通用电气里面，那些盼望进入高层管理职位的人都必须同时拥有6西格玛的知识和经验。

　　6西格玛是为了保证顾客不满意度在百万分之四之下而不断改进业务流程。目前许多企业都是在2西格玛或3西格玛的水平附近运作，这就是说他们与顾客打交道的每100万个机会中，顾客就有30万次以上的不满意。这些不满意的顾客不但使企业利润率降低，而且会大大降低企业的生产力，因为企业要再花时间去更正自己的错误。

　　正如被收入商业词典的其它任何教义或哲学一样，6西格玛因流行而发展，一些误解也随之而来。认为6西格玛只是降低成本和6西格玛可以游离组织文化而实施就是其中的两大误解。

　　误解一：6西格玛只是降低成本

　　最关键的是，6西格玛是组织利用事实和数据来管理的一种战略，对那些仅凭说教或高层意见来管理的企业更是需要。

　　不像其它质量管理措施，6西格玛可以帮助识别实现企业战略目标的核心业务流程。例如在一个金融组织里有这些关键战略目标：赢利、业务增长、顾客满意度、组织结构的优化以及员工的满意度。传统的组织都是通过职能性等级分工来取得这些目标。由于职能的垂直划分，不论是生产、市场和营销或服务，还是物流环节，都很少能够取得顾客很高的满意度。只要看一眼这些企业的组织结构图，就知道企业的最高领导的名字下面存在数类不同的汇报关系。垂直等级制度的问题是它忽略了企业的顾客。

　　例如在一家著名连锁酒店里，一位咨询专家走到坐在前台的值班经理前面，问他一个简单的问题："你的工作是什么？"经理的回答是："我的工作是维护次序和管理前台。"他的答案正好反映了当时的职能性机构思维。只有经过咨询专家的提醒，经理才意识到接待前来登记的客人也是他工作职责之一。

　　这家著名的连锁酒店从此将职能管理转变为流程管理。这样，一个关键流程产生了："住店登记"流程。因此在前台的员工清楚地知道他们的主要职责是为客人（也即顾客）登记，不将注意力分散到其它事情上。

　　误解二：6西格玛可以游离组织文化而实施

　　那些意识到变革需要的高层经理可以很快接受6西格玛，然而大多数组织里的其它成员未必如此。因此，确保它被接受，就必须有积极灵活的战略和策略。

　　6西格玛获得更大的接受度和成功实施通常应包括这些做法：策略一：展示6西格玛的迫切需要企业通常有两个主要的方法来这样做，一是企业可以确定如不实施6西格玛将可能遭遇的危机。虽然情形不同，最主要的一些威胁包括业务流失、顾客不满意度不断增加、赢利下降以及员工流失。

　　其次，尽管危机能创造一些对6西格玛的需要，但效果一般是短暂的。能持续刺激对6西格玛需要的方法是强调实施这一管理哲学能给企业带来的机会。

　　策略二：建立6西格玛的愿景

　　一旦确定要变革，企业要建立一种基于6西格玛文化的愿景，它包括3个元素：

　　使命陈述

企业6西格玛的使命要以顾客为中心，并以业务流程和员工为焦点。一个普遍运用的类似的使命陈述是："我们的使命是成为完全以顾客为中心的企业。流程和员工是实现此使命的核心。数据是决策的依据和承诺永无止境的改进是完成使命的两大原则。"

　　目标

　　一旦使命确定下来，6西格玛企业的具体目标就随之明确了。最典型的目标包括顾客的不满意率降低到百万分之3.4，顾客满意度提升到业内最好状态，所有关键业务流程的不良率降至10%以下。

　　新的行为标准

　　建立愿景最重要的元素是创立有助企业目标和使命实现的新的行为标准。实施遇阻的时候，就应开始创建新的行为模式。

　　策略三：识别和妥善管理6西格玛阻力

　　最典型的阻力是对技术的抗拒，人类的本性总是抵制那些未知的东西。在实施6西格玛的过程中，由于一部分人掌握了一些技术和工具从而使其它人感到不适。为了降低这种阻力到最小，需要关心、教育阻挠者，及时提供信息，让他清楚地知道6西格玛既是他自己的，也是企业的竞争优势。

　　对6西格玛的另一类阻力来自组织的层次。当有人觉得6西格玛降低了控制程度的时候，组织型的阻力就出现了。一个《财富》100强的企业强悍地收购其它小企业，之后在这些被兼并的企业实施6西格玛。遗憾的是，由于许多此类收购都是敌意接管，6西格玛就是接管的实际信号，所以阻力非常强大，很难应付。

　　策略四：改变企业的组织结构和制度体系

　　当6西格玛开始在企业内广泛实施时，管理层必须及时回顾和洞察到那些有碍6西格玛成功的组织结构和管理制度，并进行修改调整。例如企业招聘方式、员工培养方式、绩效考评和薪酬策略等。

　　6西格玛企业通过雇佣更开放的员工来减少上述的各种阻力。在一个没有阻力的制造企业里，它的招聘制度就告诉了我们原因。从人力资源到高层经理，所有的招聘面试都重在挑选那些开放、顾客导向型的应聘者。越来越多的企业希望新员工既要有流程改进的经验，还要有强烈的改进倾向。

　　一旦人事确定，所有人必须对提高自己的流程改进技能负责。有些企业实施了一个52/40政策，就是说在确定的一年（52周）内，企业期望每一个人参加40个小时的提高培训。

　　为确保6西格玛文化，绩效考评和薪酬策略必须要改变。在通用电气，经理们40%的奖金是与6西格玛活动紧密联系在一起的，那些被选择从事6西格玛实施工作的经理常被视为公司未来的领导。在项目管理层次上，企业倡导（非金钱上的）承认和报酬，包括分红，有些项目在成功后还可以分一小部分节省下来的费用。

　　最终，绩效评估必须含有一项个人在组织中对6西格玛理念追求的评估。如果绩效考评包括讨论并设定6西格玛期望，员工很快就会相信管理层是认真的。

　　6西格玛可以成为一个有力的企业管理和激励的工具。但是，如果忽视6西格玛中的战略和文化因素，最多不过产生短期效益。

　　把6西格玛看作达到经营目标的一种战略、而非简单的节省成本的念头，是取得成功的关键。另外，管理层必须认真管理6西格玛中的文化元素，才能取得结果。