---- 通用电气Polymerland部门的总经理彼得·福斯(Peter Foss)在他的办公室保留了一张特别的快照，摄于1997年的塑料产品展示会上，照片中他和董事会主席杰克·韦尔奇(Jack Welch)在一起，两人都弓腰站在计算机前，正在检视Foss建设的现在正迅速成长而当时却只有"骨架"的网站。Foss对于当时他及老板的落后和无知自嘲不已。"网络对我们来说真是太神奇了!"他说，"我们中的任何一个人都不知道将发生什么，这事情已经超过了我们的预期。" 

---- 作为GE销售塑料小球（制造CD盒子、牙刷、缓冲器、便盆等的原料）的一个部门，在Polymerland总部根本看不出什么"领导前沿" 的样子。但是，比其他大多数公司以及GE内部的其他商业单位早得多的时候，Polymerland就懂得了：可以用网络来改善客户购物的体验。在网络上，客户可以及时得到产品的个性化信息、订单的状况和定制化服务的信息。通过信息反馈，客户完全改变了和Polymerland打交道的经验。另外，与客户越来越多的互动关系也使得Polymerland的员工更加专注于基本商务--吸引新的客户。 

---- 成果是喜人的，从1997年中期Polymerland站点发布开始，每星期的网上收入从6万美元增长到700万美元，现在已经接近该部门全部销售收入的一半。Foss预计，到2001年，网站营业额将在15亿美元以上。"我们并非因为互联网是下一件大事而做以上这些，" Foss说，"而是因为它看起来是一种很好的为客户服务的方式。" 

关键需求 

---- Polymerland为什么可以发展得如此深入和快速？一个重要的原因是，Foss和他的同事们把他们对站点的关注重点放在网络可以为客户做什么，而不只是可以为Polymerland自身做什么。 

---- 客户知道自己需要什么：速度、安全、准确。他们希望网上订单和电话订单相比即使不是更快也要一样快；他们希望自己能够控制系统相应的部分；他们想在一天24小时得到相关信息；他们希望确认他们将得到的就是所定购的，并且定购的东西能准时到达…… 

---- 1998年秋天，一个技术团队开始对Polymerland的网站进行升级，根据客户反馈去掉和增加了一些有关的特性。1999年早些时候，这个网站已经拥有了一个第一流电子商务站点的所有功能和特性。通过这个网站，客户可以根据名称、号码、特性来查找塑料制品，下订单，下载产品信息或者传真给自己，还能够看到自己的购物记录。客户可以从网站下载得到认证书，而在此以前，Polymerland每周要用传真发出数百份认证书。 

---- 另外，让客户到网上去也使得Polymerland的账面更为乐观。据估计，与传统渠道购买相比，在线的交易为通用电气在1美元中节省了3到4美分。部分原因在于，超过75%的在线订单无需人的介入就可以直接进入商店。 

---- 当然并不仅仅是成本的削减。Polymerland的员工发现，客户们其实非常乐于应用网络系统。比如，Hank Harrell回忆起去年的一次网站的升级中，他的团队更改了定购入口的界面。因为希望避免已经熟悉的客户吃惊，他们发了电子邮件提醒客户这个变化。几分钟之内，就有20位客户登录网站检试这个新变化，其中的几位还在"反馈"栏上发表了意见。 

---- Harrell对客户如此迅速的反应深感吃惊。"他们在倾听我们，信任我们所做的；他们给予我们的时间和关注，表现出一种忠诚。"他说，"我懂得了相对于其他渠道而言，网络可以使我们更直接地接触到客户个人。网络最大的优点就是使人们更容易反馈。" 

超越藩篱 

---- 去年的晚些时候，Foss应邀参加了在康涅狄格Fairfield举行的有韦尔奇和通用电气公司其他一些主管人员参加的最佳实践会议。韦尔奇已经对互联网着了迷，他极力推行通用电气电子商务的相关工作。Foss在会上介绍了Polymerland网站，向大家展示了他们的创新之处。 

---- Foss的演示引起了热烈的回应。韦尔奇每周都会写电子邮件给他，询问销售数字和系统升级情况。因为韦尔奇加强了对电子商务在通用电气的关注程度，公司内部对Polymerland的研究也增多了。"一旦杰克(Jack Welch)把你的实践视为重点，你的电话就会响个不停。"Harrell说，"迄今为止，我们几乎向每一个通用电气的商务部门介绍过我们的情况。" 

---- 但是Polymerland网站仍有需要完善之处。这些问题表现在，把实际的商务转换到在线商务的时候，长期以来形成的商务行为与网络世界相交的时候会产生一些冲突。所以，确保信息准确的难点更多地是在改变人的行为上，而不是调整计算机系统上。"如果仅仅是好的网站，那么任何竞争者都会赶上我们。"Polymerland网络中心的负责人Mark Rohrwasser说，"但是不仅如此，你必须改变你的商务模式。这才是症结所在。" 

---- 现在，Polymerland电子商务的关键竞争优势在于基础的商业过程。但是将来，能否持续领先将取决于在服务上的再一次飞跃的能力。Foss承诺，将来的某一天，这个网站将能够不仅提供塑料制品，也能够提供塑料工业所需的其他东西：机器设备、后勤支持、甚至人力资源。 

---- 比进行特殊创新更重要的是保持前进的方向。对Foss而言，关键的挑战是使Polymerland关注客户，保持快速向前。"其实我们是在执行进程的开始阶段，"他说，"我们的速度保持在每小时120英里，在前进中我们不断地用新的天赋和才干为这个进程加油。我们确信这是一段艰辛的旅程。" 

偷来主意 

---- 在通用电气内部，采用别人的主意并不会被责难--而是受到鼓励。这个拥有34万名员工的公司能够在数十个商务单位之间分享创新的"主意"。这也是把通用电气推向电子商务领域的一种力量。"我们拿来各种主意，也从别人那里偷过来。"通用电气电力系统的电子商务主管Jose Lopez如是说。这个部门销售以煤气、蒸汽和水力水电为动力的涡轮机。 

---- 相关的一个案例是，通用电气的电力公司有一个可以通过网站分析产品选择的程序。每台涡轮机上都有一台可以通过电话线和卫星把运行数据传送回电力公司的装置。电力公司收集信息然后链接到部门的网站上去。涡轮机客户可以去这个网站以比较自己和别人的涡轮机工作状况。 

---- Polymerland借用了这个程序结构帮助自己的客户为每种工作选择合适的塑料。通用电气的飞行器发动机公司和运输公司也使用了类似的技术。为什么？因为这项技术给大家带来的潜在营利是巨大的。在电力公司，手工完成这个进程需要几周时间，但是在网上只要几分钟。 

---- 电子商务是理所当然的事情。Lopez说："我们有'砖头'的能力，所以我们可以把过去所有年份的数据和经验组合起来成为'点击'能力。从而产生了用于客户服务的令人惊异的工具。"