康笏南的两次着官服迎接邱泰基　　 

　　邱泰基是天成元的一位重要的职业经理人，也被康家的三爷（此人后来继承了康笏南的事业，当时也是董事局主席位置的有力争夺者）所一贯器重，在天津分公司的挤兑风波中，邱泰基临危不乱，表现出了过人的冷静和智慧。随着职位的日益稳固，自恃有功的他渐渐流露出了自满和骄傲，这一切在他休探亲假回太谷的时候总爆发了。　　 

　　在北京分公司员工的怂恿下，邱泰基僭越了当时的官府规定，用了绿呢八抬大轿作为交通工具回家，这好比是现在的一个大公司经理，私自用了警备区司令的车一样。最终，这位邱老帮被地方官员截下抓进了大牢，人最后是保出来了，但是康笏南对他已经是十分的不满了。　　 

　　就在邱泰基获释前往老板的宅子的时候，康笏南身着平时很少穿的那套捐来的官服，和重要的家族成员一起迎接邱泰基，并且口口声声地说“受花翎四品衔补用道康笏南，在此恭候邱大人大驾!”　　 

　　毫无疑问，邱泰基的反应自然是被吓的两腿发软扑通倒地。后来，他甚至试图以自杀来回应康笏南对他的批评。　　 

　　作为一个精明的经理人，邱泰基是值得称道的，并且在康笏南心中，也的确思考过是否用他来接替现任的老总经理孙北溟。但是对于这种有着极高天赋并且自出道开始就一帆风顺的员工，如果不让他们吃点苦头，恐怕是很难达到练达成熟的境界的。康笏南深深知道，在顺境的时候，这些员工往往自恃业绩优异，把他的批评当作耳边风。而恰恰是这样的事件，提供了康笏南一个很好的教育员工的机会，他历数邱泰基以往的“出必舆，衣必锦，宴必妓，排场大了”的严重错误，责成他深刻地作出了检查，并且以降职、降薪水和股权作为惩戒。也正是因为这一次的教训，邱泰基才得以从一个仅仅是业绩优秀的经理人成长为卓越的经理人并最终成为了总经理的接班人。　　 

　　康笏南的这一次着官服，不仅深刻地教育和刺激了邱泰基，也迅速地把这个事件的消息扩散，很好地警告了有着和邱泰基相似毛病的驻外分公司总经理，明确地传递了总部对分支机构的纪律要求和公司的价值观。我们可以把这个事情看成是一个有着丰富管理经验的董事长的“事件管理”。　　 

　　康笏南第二次着官服也是为了邱泰基。但是这一次是表扬而不是批评。八国联军侵占北京的时候，由于天成元号总经理孙北溟的决策失误，致使北京分公司撤离时间过晚。北京分公司在总经理戴老帮病逝的情况下，时任副总经理的邱泰基勇敢地挑起了重担，把资金以最安全的方式做了转移，虽然在回总部太谷的路途中帐本遭劫，但是，最后还是带着全体员工以及戴老帮的遗体回到了总部。尽管孙北溟不断地挑唆康笏南说，邱泰基因为没有保护好帐本，最多是个功过相当。但是，这时候康笏南还是表现出了一个董事长的远见卓识，他不仅身着官服，以最隆重的方式迎接邱泰基及北京分公司的员工，还对这些员工进行了嘉奖。　　 

　　激励和惩罚从本质上讲，只是硬币的正反两面，管理层正是通过这样的事件，来传递公司“以人为本”的价值观。我们当今几乎所有有点规模的企业都喜欢讲企业的价值观，但是又大多只停留在笔墨。员工所领悟的企业价值观，更多是来自企业主和管理层的实际行动。天成元的管理层，正是通过这样的方式传递着一百年前的这个家族企业虽没有形成系统文字却深入骨髓的企业价值精神。 

　　关于天成元的变革管理　　 

　　在天成元内部实际上一直存在着两条路线的斗争，一条是以执行董事康三爷、分公司总经理邱泰基为首的变革派，他们一直希望把西帮票号改制成现代银行的体系；另一条是董事局主席康笏南和总经理孙北溟为首的保守派。但是保守派的两个人立场又有所不同，康笏南的出发点，是担心现代银行体制不符合国情，而孙北溟的出发点，是希望保住自己的职位。　　 

　　康笏南初期也是希望变革的，这种愿望在他巡视汉口分公司并召开全国分公司总经理会议的时候达到了顶点。但是，邱泰基在会议上提出的激进改革方案又使得他的这种变革想法嘎然而止，并且放弃了提升邱泰基为新任总经理的念头。　　 

　　康笏南对西洋银行和西帮票号的归纳是正确的，“西洋银行注重章法，西帮票号注重人”。这个论断的背后其实是西方文化和中国文化的差异之处。以基督教作为伦理背景的欧洲文明，它的根本落脚点是理性主义；而以儒家思想作为伦理背景的中国文化，他的落脚点却是人性的。而企业变革最大的阻力其实便来自于文化，不假思索的就把洋人的东西乱用一气，这种所谓的变革只能是把企业整的不三不四。所以康笏南的担心不是没有道理，他早年也吃过洋人的亏，知道在洋人口中的“全球化”和“自由贸易”，如果在缺乏国家实力制衡的前提下，只能是“被洋人所惑就是放弃了银子还要挨刀子。”　　 

　　在晚清腐败的官僚体制下，现代银行的产生机制——现代财政制度——还没有产生，这个时候变革票号，不仅会使得原先那些官僚的黑银丧失洗钱的管道，并且在政治上也得不到根本保证。票号最终的确是消失了，但是那并不是康笏南这些晋商的错，那是晚清政府本身的问题。所以在电视剧结尾处，说天成元在晚清政府垮台前经过变革获得了又一次发展，我总觉得是小说家言，无论是社会的大环境还是企业的小环境，我总找不到变革成功的几个基本要素。　　 

　　经过汉口的全国业务会议，虽然没有对天成元进行全国范围内的现代银行变革，但是在业务策略上，康笏南还是中和了大家的意见，做出了“南放北收”的决定。这个决定使得当年的年利润达到了120万两白银。　　 

　　孙北溟的“全线业务收缩”和邱泰基的“全线业务拓展”，从本质上说，他们都犯了一个毛病，把中国当作一个单一的市场。这是现今企业也大多犯过的一个毛病。但是中国幅员十分辽阔，省份之间的经济、政治、发展情况各异，变革不仅需要有着先进的管理思想，更需要结合各地的实际适时而变。一刀切的变革，那是想当然的本本主义，不是真正的革新。 

　　康笏南为什么不立刻撤换孙北溟？　　 

　　在汉口全国会议之前，是康笏南最想撤换孙北溟的时候，但是最终他还是没有这样做。事实上在此之前，由于孙北溟的保守策略，已经使得天成元的赢利大幅度降低。　　 

　　康笏南对于用老人还是用新人这个问题上，可谓绞尽脑汁。这一方面有企业政治的原因，因为他一直不希望这么快地就交权给他的儿子，另一方面也有管理的原因。汉口会议看似是邱泰基重回高级管理层甚至接替孙北溟的好时机，其实不然。第一是以邱泰基当时的历练，恐怕依然不够，还不具备做一个总经理所需要的沉稳，这点从邱泰基迅速提出全面变革的计划中就可以看出，须知一个根基深厚的票号，变革也只能是渐进的，“休克疗法”给企业带来的损伤将是巨大的。第二，从孙北溟和邱泰基两人的个性上讲，一个是圆滑稳妥全面型，一个是积极进取型。圆滑稳妥虽然有业务开拓能力偏弱的缺点，但是这个依然可以通过董事会的督促、配备进取型的下属来弥补，但是积极进取型却着实是个很大的赌注，尤其在一个大环境非常混乱的前提下，金融业务很容易因为冒进而形成坏帐，这点是康笏南所不得不顾虑的重要原因。　　 

　　通观现今大多数公司的高层人事变动，很难不经历一些震动。人事变动大多意味着战略方向、管理风格的转变以及中下层更多的人员变动，这绝对不仅仅是两个新旧总经理之间的简单交接。所以，对董事会而言，他们最关心也是最头疼的也正是高级管理层的人事问题，这也是现今任何一个企业的董事会的基本任务之一。 

　　从西帮票号看分支机构的管理　　 

　　西帮有着许许多多的规矩，乍看都像是一些“封建”的束缚。但我们忘记了一点，信息沟通对于百年前的企业和现今的企业是有着很大不同的。　　 

　　“信息”在当今社会已经具备了“丰盈”的特性，企业总部对于分支机构，可以随时用电话、传真、网络等等传输工具联系。如果不是故意瞒报，一个分支机构很难有什么事情是总部不知道和不能参与决策的。但是在百年前，信息的传递大多还要借助于老式的交通工具，在这个时候，“信息”就具有“稀缺”的特性。而正是在这个前提下，分支机构管理就需要和我们现代有着极大的不同。上面所说的“规矩”也是对分支机构管理的一种有效方法。　　 

　　规矩就是做事情的行为规范。据说西帮票号的规矩当年有顾炎武、傅山这样的名士参与制定。规矩其实就是企业文化具体的制度化的内容，它对于分支机构管理的意义在于，在信息沟通不通畅的情况下，来给到员工一个判断做事对错的标准。所以在战乱期间，北京分公司在失去和总部联系的时候的决策，大多依靠对“规矩”的理解来作出。　　 

　　除了“规矩”以外，西帮票号的分支机构管理大多依靠以绩效为导向的方式，这种方式有点类似于现在的承包，又有点类似于“利润中心制”。天成元的分支机构总经理和高级职员享有“身股”，所谓的身股，其实是在职期间的利润分享计划，它按照职位和业绩的高低来衡定，以一定的比率参与分支机构的年度利润分配。但是这种身股对大多数职员而言，只能在在职期间才有，一旦离职，身股就自动消失。从“身股”这种管理方式上，我们可以看出西帮的管理智慧，这种身股实际上并非是股份，因为员工不需要对亏本负责。之所以以“股”来称呼，无非是增加员工的主人翁责任感。它既避免了“员工持股”带来的股份抛售问题，又避免了资方的股份被过度稀释（离职之后员工将不享有股份）。身股这种管理方式，重视的是结果导向，它明确地表达了董事会对赢利的要求，因为只有赢利越高，身股才越有价值。 

　　天成元的分支机构总经理一般都用的是太谷本地人，这在当时的社会环境下是情有可缘的，因为金融业务本身是钱来钱往的行业，如果出现携款潜逃的事情，是相当危险的。在天成元的众多规矩中，不准携家眷前往也体现了这种对分支机构经理人的制约，因为这些人的家眷都在太谷，这样使得他们犯错的成本将大大增加。　　 

　　总结一下，西帮对分支机构的管理模式大致是一种既激励又制约的模式，他们鼓励赢利，然而又对背叛公司和贪污的行为毫不留情。　　 

　　从西帮票号看老板和职业经理人的关系　　 

　　《白银谷》中所展示的天成元票号，体现了西帮老板和职业经理人的关系，也体现了家族企业的管理方式。　　 

　　天成元有一个坚强的董事会，并且这个董事会也的确聚焦于他们的使命——寻找最合适的总经理人选。当今世界上大多数的董事会其实是不作为的，这和非创始人管理有关系，也和管理界一直对董事会的工作使命缺乏研究有关。而西帮票号的董事会在这点上，工作任务是非常明确的，他们并不过多干涉经理人的工作，但是，寻找合适的经理人选，却是他们的头等大事。　　 

　　天成元的总经理和分公司总经理手中都握有实权，很多时候甚至不买企业家族成员——比如董事局主席康笏南的三儿子和四儿子——的帐。这还不仅是天成元一家所特有的，事实上当时的西帮，经理人大多如此。放权的好处是使一个家族企业的管理更为职业化，家族成员也必须以能力才能在企业立足，而不仅仅是因为血缘关系。管理学大师彼得·德鲁克在总结家族企业的管理原则时，曾列出了四条准则： 

　　1） 不能任人唯亲。 

　　2） 必须在高级管理层聘用外部人。 

　　3） 非家族成员的专业人士必须享有“完全的公民身份”。 

　　4） 必须由外部人员作出继承人选的仲裁。 

　　实际上在天成元的家族企业管理中，我们可以发现他们几乎都吻合以上四点，哪怕是康三爷最后的继承问题，实质上也是各地的分公司总经理拥护的结果，也就是说，最终决定继承权的并非是康笏南，而是家族外的职业经理人。　　 

　　在家族企业中，如果家族为企业服务，那么家族及其企业肯定会发展壮大；如果是企业为家族服务，那么企业和家族都不可能得到发展。在由家族管理的企业里，核心并不是“家族”，而必须是“企业”。而天成元号康家的家规规定，“一切为了生意”，也正是这种管理思想的最佳体现。　　 

　　百余年前的西帮，家族对经理人的信赖和经理人对家族的忠诚都远胜于今日的企业。当然大环境也是一方面，今日已很难找到这样荣辱与共的雇佣关系了，职业经理人已经成为市场化的产物，哪怕自己不愿意跳槽，也总有猎头公司在那里诱惑着。而从家族的角度讲，他们也没有西帮的那种胸怀与气魄了。雇佣关系成了一种临时契约，而不再是长久的在儒家思想基础上形成的共生关系。　　 

   晚清是中国商业的启蒙时代，无论是胡雪岩、徽帮抑或是西帮，都向我们展示了那种中国所特有的政经合一的商业模式和商业艺术。时世业已变迁，但是在全球化的今天，他们的智慧依然给到我们启迪与思考，而我们的商业，不管在过去，现在还是未来，都会是一种在儒家思想影响下的行为，一种中国——也必然是中国——的方式。　　 

   本文发表在《商界·中国商业评论》2005年1月创刊号上。 

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