教育实在太重要了，教育涵盖的领域也相当多。除了我们传统上所说的义务教育、高等教育、职业培训等，商业教育也是非常重要地。因为，商业、经济事关国家发展，发展是党执政兴国的第一要务!商业教育的主要阵地是商学院，而全球顶级商学院的教学案例中至少有80%来自于哈佛商学院。这个拥有一流师资与商界人脉优势的商学院，教授的案例全部经过全球范围内的精挑细选。

目前，已有80余家中国企业入选哈佛商学院案例库。这个顶级学府究竟在学习中国企业的什么管理智慧？让我们精选几个案例一探究竟。

案例一：海尔激活“休克鱼”

1998年，“海尔文化激活休克鱼”案例进入哈佛案例库。这是中国企业第一次以一种商业思想的方式为世界所关注。同年，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏作为第一位中国企业家登上了哈佛讲堂。对当时的大多数中国企业来说，管理还只是一种完全意义上的模仿。

根据张瑞敏的解释，“休克鱼”就是那些肌体没有腐烂的鱼，比喻企业的硬件良好，只是处于休克状态，是因为企业的思想、观念有问题，才导致企业停滞不前。海尔究竟是如何抢救“休克鱼”的?

1995年，海尔兼并了青岛红星电器厂。红星厂主要生产洗衣机，累计亏损达2.39亿元。海尔只派了三个人去。去之前，张瑞敏对他们说：“红星厂搞成这个样子，是人的问题，是管理问题。一千万，一个亿，海尔都拿得出来，但现在绝对不能给钱。要通过海尔的文化和管理模式，来激活这个企业。

首先要把“鱼”脑子激活，才有可能把整条“鱼”从睡梦中唤醒。这三个人到红星厂烧的第一把火，就是营造公开竞争的氛围，让所有的干部和全厂职工一起参加干部岗位竞争。结果，原来的100多名干部，通过竞争上岗的只有30多人，从来没有当过干部的人，有10多名通过竞争成了干部。公开、公平、公正的竞争氛围是一股强大的推动力，一下子就把大家的积极性激发出来了。

干部问题解决以后，还面临一个难关——资金问题。在当时的红星厂里，退回来的大量洗衣机堆积在仓库里，销售人员都在家里呆着，工人没活干，发工资的钱也没有。红星厂的一些人找到海尔总部要钱。张瑞敏对他们说：“钱肯定不给，你们的货都套到商场上去了，要想办法把货款要回来发工资。现在虽然是淡季，但从海尔的理念来看，只有淡季的思想，没有淡季的产品。如果你认为没有淡季，就会创造出一年四季都一样卖得很好的产品来。”于是红星厂的职工以山东潍坊市作为试点，派人去催要货款。潍坊的商家说：“不行，你们厂有很多产品质量太差，都积压在仓库里，要钱的话，这些问题得先解决。”派去的人就以海尔的名义作出担保：“第一，以后给你们的产品肯定不会再有质量问题。第二，原来有问题的产品全部收回，如果你们不放心，现在就可以把这些产品收回来处理。”终于把货款要回来了。潍坊要款的试点成功以后，立即推广，红星厂的销售人员陆续收回了一些货款。这样，就缓解了资金困难。海尔兼并红星的当月，即1995年 7月，亏损700万元;10月份达到盈亏平衡;11月份赢利15万元，年底完全摆脱困境。红星厂职工们树立了“只有淡季思想没有淡季产品”的经营理念，开始把目光投向市场， “小小神童”洗衣机就是填补淡季的明星级产品。

海尔兼并红星，就是这样派了三个人，没有增加一分钱投资，没有增加一台设备，主要是营造公开、公平、公正竞争的文化氛围，灌输并实践海尔的生产经营理念，输出海尔的企业文化。海尔按照专吃“休克鱼”的思路，截至1998年6月底，连续兼并15家企业，盘活近15亿元资产。

17年后，还是哈佛讲堂，海尔再次成为学者、学子的焦点。这次哈佛讲述的案例是《海尔：与用户零距离》。多年后，张瑞敏如此阐述“企业与人”的关系：企业即人——企业本身是每个人的创业平台，每个人是这个平台上的创客;人即企业——每个创客都可以利用平台资源，成为企业家，创造属于自己的小微企业、创建自己的事业。这是一种和谐共生的关系。在海尔“人人创客”的实践中，就涌现出一个创客团队——帝樽空调。帝樽是一款典型的互联网交互产品。海尔创客雷永锋及其团队，在帝樽空调的设计、研发、制造和更新换代等全生命周期，让消费者全程参与，既在网上与用户互动产品创意和用户体验，又在用户一线面对面摸清消费者需求，一举创造出超越用户期待的帝樽空调等产品解决方案，刷新了消费体验，成为新的行业标杆。

案例二：三次入选哈佛案例的海航

海航是为数不多的三次入选哈佛商业案例的中国企业。

2005年，《海航集团：民航业的改革者》首次入选哈佛大学的OPM高层管理人员培训班教材。该案例描述了海航集团在中国民航业市场化的背景下克服各种困难，组建、成长、发展航空产业链上下游的历程，以及海航集团未来的腾飞计划——相关多元化和国际化。

2008年，《海航集团：开启中国航空运输业的新方向》第二次入选哈佛大学商学院的教学案例。该案例介绍了在中国航空运输业发生巨大变化的背景下，海航集团如何进行战略布局，突出了海航发展的前瞻性，展示了海航代表了中国航空运输业发展的新方向。

2016年，《海航集团：具有中国特色的全球卓越集团》第三次入选哈佛大学本科教学案例和哈佛商学院MBA班教学案例。案例阐述了海航集团的发展历程特别是国际化经验，突出海航企业文化对海航成功的重要性，展示海航“开启一个新时期的商业文明”的战略目标。

2017年2月22日，受哈佛大学邀请，海航集团董事局主席陈峰赴美参加了海航案例授课活动，现场与200余名哈佛大学商科学生、MBA班学员进行了交流探讨，并发表了演讲。

目前海航集团总资产逾1万亿元人民币，其中境外资产占比超过30%。集团员工总数逾41万人，境外员工占总用工数70%。近几年，全球经济低迷、海外资产价格下降、企业的估值普遍较低，海航抓住时机进行低成本扩张。曾创造12个月几乎平均每月都达成一笔海外并购交易的纪录。梳理海航的海外收购标的发现，海航考虑投资并购的标的企业时，首先考虑的是这些企业所处的产业是否符合海航的国际化产业布局;其次考虑具体的企业是否能帮助海航打造和丰富全产业链，形成上下协同的效应; 当然还要考虑企业的经营现状和前景、业绩优化成长的空间、收购和投资的成本和预期收益等问题，以保证收购行为的成功，以及投资者利益的最大化。

专家分析认为，从海航集团海外投资的思路来看，是希望将航空和旅游产业链打通，以航空运输、旅行社、酒店、金融及支付、技术等产业为基础完善一站式旅游服务，并将地区性航空公司以及海外参股的航空公司资源整合起来，加速“大旅游”产业的布局。

案例三：华为：对腐败零容忍

2004年，哈佛商学院派团到华为调研十天，研究华为案例。他们调研后发现，华为之所以在海外成功，是把西方成功的管理、结构、流程和运作模式引入中国，并加上了自己的内容，尤其是在治理公司内部腐败问题上。针对未经查实或尚未暴露的腐败行为，华为方面希望经销商能实名举报。

案例四：阿里巴巴：内部竞争大于合作

2010年，哈佛商学院教授朱莉•伍尔夫做了一项关于阿里巴巴的案例研究。她在报告中指出，阿里并不具备严格意义上的整体战略，各事业部有权自主制定战略，且彼此间竞争大于合作。马云认为：“必须让事业部负责人放手去做正确的事情，我希望业务单元间形成良性竞争，成为各自行业翘楚。”当然，阿里巴巴的业务并非完全分散，而是围绕着一个中心：中国互联网应用热潮。

除上述企业，联想、伊利、中粮、中国建行等众多家喻户晓的中国企业，都凭借出色的业绩和巨大的影响力叩开了哈佛商业案例的大门，越来越多的中国企业家登上世界知名学府的讲堂。过去的30年，中国企业主要向西方学习管理经验。如今，中国企业的成长经验已经向外输出，为世界贡献管理智慧。相信到2050年，中国成为富强民主文明和谐美丽的社会主义现代化强国之时，世界最牛的企业和商学院一定诞生在中国!虽然那时，小编已经成为年过七旬的老编，但俺一定会老泪纵横地为这个伟大的民族、伟大的时代点赞!