消费者信心下挫，对于包括罗莱在内的消费品行业来说，是严峻的挑战。然而，我相信，凭借罗莱目前的优势，在同样担忧市场环境的情绪下，或许我们的“吃重”要少很多。这是因为，创业近20年来，罗莱经历了无数的市场惊险，踏过无数的鬼门关，在很多人看来，罗莱无惧市场风险，因为有行业地位和品牌价值做保障，但这只是表象，不是原因。我们的经验在于，无论市场多艰难，要积极寻找竞争结构中的缺陷和空白，抓住这个机会，领先对手，即使半步也足矣。

主动争取“消费信心”

消费信心下挫，企业自己也有责任。现在，很多消费品企业把业绩下滑的原因归于消费者信心下挫，我不否认这一现实的存在，但从另一方面讲，消费者需求结构在发生巨大改变：从求取温饱向时尚、舒适等体验消费发展，对消费品的需求不仅在数量上，而且在质量上、艺术品位上不断提出新的需求。可以说，我们的企业只把眼光放在自己身上，并没有研究消费者已经出现了结构变局。企业不妨问一下自己，你的产品究竟是继续买给60、70后，还是现在的主流群体80后？当然这个问题不完全准确，但也反映出企业产品是否老化、是否已经不合主要潮流。

罗莱当初是如何踏上时尚征途的？1992年，为了找到罗莱的品牌之路，我特意飞渡重洋，来到世界纺织业最发达的意大利寻找灵感。在参观威尼斯圣马可大教堂后，我被那里奇特的建筑、音乐、雕塑所陶醉、折服。当时，我在翻译的陪同下，和教堂乐长交流内心的感受。乐长告诉我，虽然他不了解纺织行业，但纺织绝对是一门生活艺术，并且告诉我，所有的艺术都是相通的。这句话让我久困的心结豁然打开。回到国内，我告诉公司，要投钱请专业设计公司设计品牌、对产品进行欧化定位。当时，很多家纺企业老板认为，消费者的需求没有改变，还是要那些低价低质的产品，但我们却认为，随着国民收入增加、眼界的开放，消费者最终会寻找市场中有价值、有品牌、有文化内涵的产品。

事实证明我们是对的，当我们高举品牌的时候，同行看到了我们的行业地位日益攀升，于是后来也开始跟进这种品牌经营的方式。

创新自己的市场边界

面对业绩下滑，有些企业喜欢把责任推卸给市场，只要大环境出了低迷，就给自己找台阶下。但根据我的观察，这样的企业，即使在前两年经济走热的时候，也并没有把业绩做高，因此，市场问题不全是导致企业业绩不振的理由。

世事还在人为。以家纺行业为例，过去我们的市场是什么？就是布艺城、家纺城、百货商场、超市等等。主要竞争方式就是价格战，但各家打到后来，就是牺牲利润、赚吆喝。这样的情况下，就有一些家纺企业老板埋怨市场不好，其实这和市场有什么关系？真正的市场不是这种低端范围的“城中城”，而是更多的与消费者直接的对接。

为此，我们当时在江苏南通开了罗莱第一家独立的专卖店，自己做市场，后来又将总部搬迁到上海，由此彻底告别低层次的市场竞争。现在这种品牌的专卖模式也是同行业最盛行的竞争方式，但随之而来就是品牌竞争。大家都做品牌后，给消费者的选择余地就更大了，谁也不能说自己可以垄断市场。

我们的策略是，更多地引入和代理国际品牌，并使之与我们的自主品牌组成矩阵，进行消费者分流。为此，我们和对手进行差异化竞争，找市场结构的空白处，把市场的边界放大。这样一来，看似我们和竞争对手开店模式一样，但实际上已经拉开了差距；另外，这种多品牌经营，在经济利好下，可以从不同消费结构中获取利润，在大环境不利中，也可以分散风险。因此，现阶段中的市场问题固然导致企业业绩不振，但企业与其埋怨，不如务实创新自己的市场边界。

我们在领先对手后，总是会被对手集体模仿，然后我们又再一次领先，对手也奇怪，为什么罗莱总能胜出？其实，我们不求摆脱对手，但求在各个环节上领先对手半步，要知道，竞争方式的创新今后会越来越艰难。

薛伟成  罗莱家纺股份有限公司创始人、董事长。自1994年创立公司以来，经过一系列商业模式变造、品牌多元化升级和上市运作，最终将罗莱打造成市场逾百亿、行业排名第一的龙头企业。