业内人士推测，济南的冷饮市场容量在1.2亿左右。2002年的济南市场伊利一枝独大，单家销售额即达到二千万左右，经过几年耕作，品牌早已是深入人心。远远将其它冷饮厂家甩在身后。而T企业，2002年在济南的销售额只有四十万，而在年底盘存时，有十几万的产品仍在经销商的库里。A企业在对济南市场调查时。一些在济南卖很多年雪糕的终端柜子还不知道A企业是做什么的，市场窘况可见一二。 

　　河南高层在经过反复研讨后，认为由于公司在济南处于弱势地位，基本上对渠道无控制力，如果仍走传统渠道，（即传统的一批－－－－二批－－－－零柜）很可能在二批层面上就会死亡。近年来，伊利推行“弱化一批，强化二批，决胜终端”的理念，整个渠道政策的重心和着眼点都在二批层面上。在二批上投入的力度很大，将原来的总代理转为配送商，原来对一批商的支持直接转嫁给了二批。伊利在2002年济南的销售盛世与其对二批强势控制是分不开的。而蒙牛，宏宝莱这些当时在济南市场的二线厂家，为了能够在济南市场立足。2002年在二批上投入力度本身就很大。如果和这些厂家同走传统渠道，势必要过二批这一关。2003年的竞争激烈程度可想而知?在资源有限的情况下，如果渠道模式不变，对济南市场的大力度投入很可能是竹篮打水一场空。在经过反复思虑后，河南高层决定将在郑州市场运作一年的直营平台模式在济南市场推行。所谓的直营平台模式是厂家负责建立一批标准加盟店。但店内的运作与管理则交有厂家从社会上招募店长来进行管理。厂家负责对店长培训并承担加盟店一部分费用。加盟店的盈利主要是从出厂家和零柜上柜价这部分价差。而费用则是整个加盟店运作时所产生的总费用扣除厂家承担的那部分。整个店的盈亏则由这些店长自己承担。这些直营店的主要作用便是替代原来的二批。负责将产品配送到零售终端。同时执行厂家统一的价格政策及促销政策，不的经营厂家以外的其它任何产品。形成厂家－－－直营店－－－零售终端的销售体系。通过这批直营店使得厂家对终端的控制力大为增强。同时加盟店实行严格的划区经营，不的跨区配送。 

　　2002年阴历的最后一天，济南的六个加盟店终于建设完毕。 

　　2002年的11月，在济南市场俗有“过江龙”之称的天津冷饮厂家“大桥道”便提前展开了攻势，当时，冬意正浓，大部分二批的冷库还末打开。市场上除了伊利的几个产品外，剩下的就是8月份末处理完的库存，大桥道厂家专门招了一批促销员，配合在济南的一批商进行铺市，由于二批还末开库，一批商增加人力和车辆，直铺零售终端。由于济南的主流冷饮厂家都还没有大的动静，大桥道打了一个漂亮的“时间差”。产品没有费很大力气便从容上柜，并在前前期取得了不错的销售成果。 

　　12月，蒙牛也开始启动市场，在央视和济南电视台两级媒体铺天盖地的广告带动下，开始大规模铺市。蒙牛从它成立那天起，就发展很快。是冷饮厂家中在济南市场投入力度最大的厂家，2003年度在济南一年投入的专柜几乎和伊利几年来在济南市场投入的专柜相差无几，而且投柜价格是最低的，政策也最优惠。但是蒙牛在当时，同类产品中上柜价格是最高的。大大挫伤了零柜的积极性。因此蒙牛的产品在初期，虽然铺货率很高，但除了广告产品外，其它的产品销售很是迟缓。 

　　 刚过完2003年的春节，T公司开始了启动市场的行动。在此之前，T公司的销售主管们和加盟店店长们做了大量的市场调查。几乎拜访了那时所有在济南街头上露面的济南零售端。对于一些位置好，销售量大的济南零柜，T公司人员几乎踏破了他们的门槛。虽然还末向他们销售一支雪糕。但已和这些零柜初步建立了不错的私人关系。对于一个在济南市场的弱势品牌，要想在那些占尽天时，地利，人和的领导地位厂家中分的一碗粥。如果按常规的方法做事，要想达到想要的结果真是难于上青天。必须选择一个很好的角度，一个好的进攻点，出奇制胜。除做好足够的事，还必须的学会在做事中造势。好在当时的T公司，虽然在综合实力上和伊利，蒙牛还差一大截子，但T公司在产品研发上却很有自己特色。其几个代表产品所创造的销售奇迹至今还无有厂家能超越。冷饮行业的品种数恐怕没有一个行业能超过。相同的原料，只有配上不同的香料就可以调成百十种产品的口味，在冷饮行业，谁拥有一个好产品，谁就拥有一张最好的牌。完全可以上演大翻盘。在冷饮行业中，靠一个产品而使厂家起死回生，扭转颓势的例子举不胜举。这就使冷饮行业具有了像足球一样的魅力。并不是强者注定要胜，弱者注定要败。充满变数是这个行业的一大特色。想在济南市场大力度投入广告，像伊利，蒙牛那样靠广告拉动实现销售，对于T公司这样一个财力有限的地方品牌来说是不现实的。然而T公司的出招还是令济南同行堂目结舌。T公司的全线产品二送一。同时送本品。二送一，这在济南市场上的力度是空前的，而且是全线。T公司的这一举动给T公司做足了秀。大大触动了济南零售柜的神经。T公司的产品目录上有六十多个品种，但当时生产的只有十几个品种。所谓的全线二送一实际上只有十几个产品。震动的不只是零柜。T公司渠道的重点服务对象是零柜，所有的政策的着眼点都在零售终端这一层。二送一的政策得以直接贯彻到零售终端。而其它冷饮厂家的渠道重点还仅限于一批，最多也就是到二批。厂家的各种促销政策到达零售柜这一层时，已是微乎其微。由于T公司前期准备工作作的很充分。因此不到一周的时间内产品便铺满济南的大街小巷。刚开始，济南的零售终端对T公司的产品是否能被市场接受还存有一定疑虑。当时伊利，蒙牛利用自己的综合优势几乎把持住了整个零售价1元到1.5元棒式产品群的市场份额。这也是当是这两个冷饮巨头在产品群的重心所在。产品品类几乎涵盖了所有品种。使得其它冷饮厂家不的不把重心放在零售价在0.5元的产品群上。即使有1元的产品。一般都采取“低价错位” 

　策略。即在1元产品的出厂价上都低于伊利，蒙牛。这样整个渠道从出厂价到零售终端价格的价差就远大于两者。靠让利渠道而实现销售。但是即使这样。市场份额也是微乎其微。2003年，T公司采取的是“高质，高价，高促销”的三高策略。整个产品品质有了很大提高。但出厂价格也提高了不少。原来与伊利，蒙牛保持的价差优势基本上当然无存。用这么高的价格上柜，品牌的知名度和美誉度又和伊利，蒙牛差距很大。确实是一个很头疼的问题。但是T公司高层相信产品的品质是决定冷饮厂家在市场上生死的最重要因素。但是这样一来，利差的减少势必大大挫伤渠道的积极性。为了解决这一难题，T公司一方面在成熟市场的省会城市采用直营平台模式。以求强控渠道，降低渠道运作成本。另一方面采用了“梯子策略”。所谓的梯子策略便是厂家在初期实行“二送一”，“十送三”大力度的促销。用超常的利润调动渠道的积极性，使得渠道大力度推广T公司产品。前期主要靠渠道的“推”力实现产品上柜销售。用促销当梯子请零柜上楼。等到产品被消费者接受，就停止促销。即使渠道无有积极性。但消费趋势已确立，靠消费者需求拉动产品销售。零柜即使不愿意卖，但没有了梯子，下不的楼，也只得接受厂家的价格实现销售。T公司的产品上柜后。T公司2003年的主力筒类产品“小神童”迅速打开了销售局面。筒类产品在2003年以前虽然伊利，蒙牛也有生产。但受生产线限制和其它各方面因素考虑，也一直末做为重点。而虽然其它许多冷饮厂家都做了此类产品，但一直销售不好，T公司在2001年出了一款售价在两元的脆筒产品，当时创造了一个销售奇迹，成为了T公司一个代表产品，但是产品在过了成熟期后，销售却是一路下滑。虽然T公司随后开发了系列的升级换代产品，但一直不被市场所接受。这次T公司把重心放在了零售价1元的筒类产品上，并在产品上进行了很大创新，在整个脆筒壳的内外加喷巧克力，如此一来，不仅给产品增加了一道独特的口味，而且使产品的脆筒壳的“脆，香”保持性增加到了两周。而以往冷饮厂家出于成本和技术方面的因素，一般都不进行这道程序。冷饮是一个对冷冻链要求很高的行业。从厂家到零售终端任何一个环节都是不能出现问题的。即使这样。无有这道程序厂家的脆筒产品多是在两天内整个脆筒壳开始变软，从而失去了产品应有的特性。有着“脆，酥，香”特征的小神童一上市便迅速被市场接受，那时候手持“小神童”的人们成了济南街头一道靓利的风景。除了小神童外，T公司的其它几款产品，如小奶糕在济南全城销售亦是一片火爆。因此。所有零柜都把T公司的产品放在了最显眼的位置，T公司的产品占据了零售柜多半成的空间。使得其它厂家和济南的二批焦头烂额。那时候T公司的加盟店经常在晚上接到一些莫名的匿名电话，T公司的达到了初步目标。半个月后，T公司将二送一改成了十送三，仍送本品。零售终端们虽然有些怨言，但相比起来力度还是很大的。 

　　在T公司进行十送三的同时，业内冷饮巨头伊利开始启动市场，各项工作配合的相当默契。同蒙牛一样，伊利也是在央视和济南电视台大力度的投放广告，同时对二批进行主打产品“巧乐兹”三送一，赠品为2002年度的市场畅销产品。但是促销的时间很短。伊利的巧乐兹是冷饮脆皮类的一个经典产品。促销时间短，次数多。赠品全是畅销品。只要二批的冷库里一有位置，伊利就促销，库里伊利产品占的比率达到伊利公司的目标后，伊利就马上停止促销。由于时间短，弄的其它冷饮厂家很是被动，跟也不是，不跟也不是。使的伊利公司即保持了对二批的强势控制，又避免了陷入了促销战和价格战的漩涡。 

　　3月下旬，T公司停止了在济南市场的一切促销，虽然T公司预计到零售终端会有一些“反应”但是结果还是有点出乎T公司所料。零售终端强烈要求T公司恢复促销。力度小点也行。在无果后，零售终端的态度发生了180度的大转变。终端开始大量撤掉T公司的产品。或者是把T公司的产品放在最低层。除了T公司的几个王牌产品“小奶糕”，“小神童”等几个品种还能维持销售外，其它产品的销售都陷入了困境。T公司的人员一面对零售终端“各个击破”即在那些合作好的零售终端处做一些对消费者促销类的活动。增加这类终端的利润和人气。从而对周边的零柜形成压力。减少抵抗行动。这时的市场也在发生着变化；整个4月份济南卖雪糕的零售终端如春笋般冒了出来。卖冷饮的零售终端安出柜时间一般可划为三类。第一类是一些位置较好，销量较大的柜子。这类柜子多集中在学校，公园和一些繁华街道。他们的销量大，而且一年四季都在销售，即使在冬天他们也销售雪糕。这类柜子大概占到总数的百分之十五左右，第二类柜子出柜的时间一般在三月份到五月份间。到十月份收柜。这类柜子多集中在街头和家属区，他们的单家的销量和第一类比要差一些。但销售的品种比较多。特别是在七月份后学校放假后，他们更是冷饮销售的主力军。这类柜子数占到总体的百分之七十左右，是冷饮零售终端的主体。另一类冷饮终端多出柜在五月份以后，位置多很偏僻，销售额很小，品种也少，多销售市场上很是畅销的几个产品；而且收的也很早。四月份，T公司的销售陷入了一个低谷。一方面要努力安抚第一类终端，而对于第二类终端T公司和他们还相当陌生。虽然T公司济南的销售人员向河南总公司提交了几个计划，但是河南高层从所谓的全局角度考率，都没有批准。使得在二类终端市场的开拓上很是吃力。然而对于一个“新”品牌来说，要想站稳脚跟，改变市场格局；能否在二类终端上“第一次取的成功突破”是至关重要的。机会的丧失给T公司以后的销售带来了很大的麻烦。4月份，有着济南“地头蛇”之称的群康开始启动市场。2002年以前，群康的销售情况还是很糟糕，但在2002年更换新主人后，一改望日颓势。群康在2002年研发出了一款“爽”的产品，口感就像人们在八十年代吃的五分钱的冰棍。炎炎夏日，吃起来尤是爽口。迅速换起了人们的怀古情绪，产品销售一片火爆，在济南一些很偏僻的地方。群康的“爽”几乎上就是他们一天卖冰糕的总支数。群康的“爽”在主流五毛钱零售价的产品中给终端柜子的价格是最低的。利润相对是较高的。而且群康启动市场方法也很独特，先赠送给零售 

　　柜几支产品。新品初次上柜时，先让零柜代销。第二次才实行货到付款。彻底打消了零柜的疑虑。另外，群康的渠道也很特殊。群康在济南有三十六家配送站。配送站的设施也多只有几台大倒柜。运营费用要比T公司和其它厂家低的多。另外，群康的配送人员多是济南的下岗职工，生存压力大。比其它厂家人员更有积极性。 

　进入六月。各公司在市场上的地位基本上形成定局。各个公司的市场份额也基本确定下来。份额的微小变化得失正体现了各公司的管理能力。各种渠道模式的优劣得失一目了然。在济南渠道网络之广品种种类之多无过于伊利，分销速度之快无过于群康。伊利拥有主流的二批销售网络。在济南，很少在零柜上看不到伊利的产品。伊利的硬件设施也很好。在济南有上千台的专柜分步在全城的各个角落。学校，繁华区，大的家批点，大大小小的超市这些销售额较大的零售点几乎都能看到伊利专柜的踪影。伊利的品种很多，上柜率又很高。在济南又占有绝对的品牌优势。使的蒙牛，T公司。这些二类厂家除了各自的特色产品外。其它的品种销售很是困难。蒙牛这个和伊利同在一地的公司。从成立那天起就发展很快。蒙牛2002年在济南一年投的专柜总数和伊利几年投的专柜总和差不多，攻势甚猛。由于同在一地。他和伊利的产品结构价位在当年都很相似。是与伊利产品冲突最大的厂家。在渠道上，他吸纳了一部分二批把产品配送到零售终端，另外他的一批商自己组织了一支车队。主要以专柜的分布为主划分路线送货。蒙牛的补货速度是最慢的。由于品种多。各个零柜销售品种又有差异。车辆装货时很困难，经常出现品种断货。补货不及时。而T公司呢。在全济南由于只有六个加盟店。因此在网络覆盖的广度和深度上都不如伊利。又是第一年做。一些售点销售季节快结束时，加盟店才知道。但是T公司在对重要售点服务工作上做的是最好的，相比蒙牛。他的加盟店送货工具都是三轮车。送货范围相对小的多。服务零柜数目少。更有利于A公司做好零柜的服务工作和建立良好的客情关系。但是六个加盟店店长的水平层次不齐。使腁公司在济南各处的份额也相差很大。当时，T公司在济南形成了：“小神童，小奶糕，冰吧”三驾马车拉动整个产品体系销售的情况。但是T公司的其余产品销售情况确很是不好，一方面由于进入七月份后，学校都大量放假。销售阵地都转移向了街头和家属院售点。而T公司在前期这批点就开拓的就不是很好。另一方面T公司属于新进入品牌，在广告宣传上由于公司策略的原因一直处于空白状态。济南消费者除了能记住他的几个产品外，对他的品牌又不是很熟悉。进入七月份以后，家庭消费成了冷饮消费的主力军。人们口味已不是满足于几个产品。批发时通常品种都很多。而老大伊利的品种种类之全，足以满足各个人群的需求，又加上伊利产品的上柜率很高。品牌优势又很是明显。最后呢是T公司在硬件方面的缺失。由于T公司没有很多专柜投放济南市场，产品多是放在别厂家的专柜里和零售终端自己的零售柜子里。当时济南除了各个厂家所投的专柜是透明玻璃的显示柜外，大部分济南的零售柜还是那种老式的箱柜，产品一点都看不见。每个厂家的专柜管理都是很严格的，除了T公司的几个特别畅销产品外，零柜是不愿为T公司别的产品和各厂业务人员打嘴帐的。。产品得不到充分展示也是T公司其它产品销售不畅的一个重要原因。群康的厂在济南，到了旺季，只生产一个爽产品。在济南有三十六家配送店从供货方面来说济南市场的主要冷饮厂家都不同程度在旺季都面临着品种断货和配送不及时问题。而群康基本不存在这一问题。群康的爽零售价在五角炎热夏日产品吃起来尤其爽口。受到济南各个消费群体的欢迎。由于销路不是问题。各类终端当然都愿意接受。另外群康的渠道运作成本是各个冷饮厂家中最低的。由于产品很是畅销。他的产品从工厂到配送部，设备运转效率是很高的。基本上天天处于零库存状态。由于品种少，周转率快。他们不必像其它冷饮厂家那样要建立很大面积的中转冷库。各个配送部都只有几台大容量的倒柜，做为中转产品之用。仅电费一项就省去很多。另外群康考虑的只是最低成本和最合适的配送，而其它冷饮厂家要考虑形象，房屋面积等其它很多因素。往往是条件都满足了，但成本也上去了。济南市场的一线和二线冷饮厂家从出厂到零柜终端中间每箱产品差价最低也的在两元以上。才能平衡渠道各层利益，产品才能顺利上柜，而群康只需要达到0。8元差价便可从容上柜。这就给了群康很大的可选择空间，一可以选择利用这部分差额来更好的提高产品品质。二是可以把这部分价差直接让渡给零柜，形成价格优势。群康爽畅销的另外一个很主要的原因便是他的上柜价，即送到终端柜子的价格在济南各主要冷饮厂家同类产品中是最低的，极大调动了零售终端的积极性。渠道追求的就是最低的成本，最高的分销效率。 

　　进入九月份，整个济南市场2003年的冷饮销售基本上进入了收尾状态，A公司无论在销售额还是市场份额上都取得了突飞猛进的的突破。成为了济南市场上一匹不折不扣的黑马。而与此同时T公司在全国市场上都取得了丰硕成果。T公司高层雄心勃勃。在此之前。T公司还只是一个有较大影响力的地方品牌。决心在2004年加大市场投入力度。将T公司升级为全国品牌。 

　　按照T司的老规矩，销售人员每年结束时都要进行区域调整。然而济南的调整却另有一番味道。T公司在2003年招募济南加盟店店长时。由于济南市场基础很是薄弱。条件相比其它地区要低一些。主要是在加盟费上，别的地区都是三万元，而济南却是一万元。考虑到明年还要加大投入冰柜等硬件。由于合同是一年一签，A公司决定将各个地区加盟店的加盟费执行统一标准。本来济南的加盟店店长当年所赚利润相对其它地区相对较少。现在又追加加盟费，而更令店长头疼的是公司位了要做细市场。将要在济南再增加四个店，达到十个加盟店。这就意味着现有加盟店的配送区域要缩小。T公司虽然在济南市场取得了一些成绩，但要增加到十个区域，基本上每个店要对半割。老实说，划到十个店后加盟店每年的效益会怎样济南销售主也管有很大疑问。这是令济南销售人员很头疼的一件事，但上命难违。高层正沉浸在2003年的巨大成功之中，那有心思听进去这些话呢。在济南最后一个区域主管被调离时，区域划分终于完成。随着这批人员的调离是公司和加盟店关系的紧张对立。最后加上每年正常考核淘汰的店长。共有五个店长退出加盟体系。原店长只剩下一个，好在这两年T公司的加盟店效益不错。很快又有新店长加入了进来，基本上身处销售一线的加盟店人员也是换防了一编。积累了一年的客情关系也随着这批加盟店人员的更换而流失。这或许过早就为T公司2004年的市场及早埋下了伏笔。而与此同时是T公司的一大批骨干人员也被山东一家冷饮企业M公司高薪挖走。 

　　2004年，T公司是下了大本钱的。其从国内著名的冷柜厂家购买了上万台专柜投向各地，主要是各分公司的直销市场。同时重金请一家著名的广告策划公司制作的广告在央视大力度投放。同时从原材料的选材上也提高了一个档次，大量从国外购进优质原料。而伴随着这些的便是产品价格的提高。同时各销售区域的任务都大幅提高。河南公司的新任销售部经理是从一名区域经理提上来的。由于长期在河南本省工作，对河南省的销售情况相对了解，而对河南公司河南省以外的销售区域则不是很了解。在总任务提高的情况下。由于其对河南情况相对了解，任务增加幅度相对合理。而对省外则了解不深，认为2004年公司在省外投入力度较大，应该取得幅度不错的增长，因此增加任务多压到了省外，惹的省外主管们牢骚满腹。最后经高层调解，省外任务相对调低一些，但即使这些调低的任务也是一个很大基数。济南2004年的计划任务是2003年实际销售额的四倍。 

　然而，T公司在2004年却是多事之秋，T公司的政策一向是全国一盘棋，各个市场的促销从开始到结束的时间大都一致，T公司在2004年的市场启动上采用了与2003年同样的策略，先是大规模促销上柜，然而2004年初期，原材料在短短数十日内，价格便短短上了一大截。T公司的促销战略不的不中途停止，而济南市场由于新增加盟店由于建成较晚，市场启动也相对教迟。等到济南市场启动时，公司的大规模促销早已停止，前期促销花了很大本钱，而新产品却很难有起色。在大势不好下，T公司高层不愿在济南市场做大规模促销投入，使得济南市场起步时便遇到较大阻力，在新品遇阻阻，成本又大幅度上涨，T公司不的不将利润目标的实现放在那些畅销的老产品上。对老产品进行大幅度提价。使得市场形势更加严峻。而山东的M公司2004年的重点也在济南市场。而且产品特色，渠道模式却如同一辙，M公司在济南设了八家加盟店，T公司去年的畅销产品M公司都进行了模仿并有适度的创新，且都低于T公司。M公司在济南市场的操作上刚开始也采用了大规模的促销，他的模仿小神童的产品名字叫“月亮船”。在产品创新上比小神童多加了一层花生酱，初期在促销的拉动下，对小神童的一度冲击很大，然而他也面临着同样问题，就是成本上涨压力，促销也是嘎然而止。产品上没有做够足够的创新而推广手法和力度上的欠缺，使这款产品在济南市场仍末能逃脱大多追随者的命运。然而M公司在另”一款产品上的创新却是神来之笔。M公司又出了一款产品，名字叫“小酷仔。他和小神童的样式一样，但是个头按比例缩小，售价在0。5元。与小神童一元的售价错开了一个档次，产品一上市便供不应求。但M公司的其它模仿产品就没有这么幸运了。如小奶糕的模仿产品没有多长时间便退出了济南市场，但M公司没有做到的事却被群康公司做到了，群康在2003年也出了一款小奶糕的类似产品。但是当时市场上都被T公司的小奶糕占据着，市场销售情况一直不很好。群康的高层花了很长时间研究T公司的小奶糕。最后决定做一款“大奶块“的产品，产品的个头要大于小奶糕，满足消费者的实惠心理。品质上要再提高一个档次，在产品的构造上外面加了一层薄薄的奶壳。T公司的小奶糕在口感上比较硬，而群康则把大奶块做的很松软。在济南T公司小奶糕销售的最快的是绿豆和红豆味，而群康的大奶块则做成奶油味，当然这样一来成本有了很大提高，但是群康的渠道成本低。在生产成本上高于T公司的同时。却利用渠道的低成本弥补了这一块，作到了与T公司同样的上柜价。同时群康加大了这一品种的促销力度。造就了济南又一个王牌产品，后来，群康大奶块的分销速度已与爽不差上下。况且这个品种一年四季都很畅销，大大缓解了群康冬季无有产品卖的矛盾。面对济南严峻的销售形势，在别的地方小神童都涨价的情况下，T公司决定对济南的小神童不涨价。但是为了照顾别地方经销商的情绪。只得采取暗补政策。即对小神童实行十送一本品。算下来基本与原价格持平，并要求加盟店要严格执行促销政策，不能直接降价。这样一来加盟店在配送方面就很麻烦，送一箱货必须再拿上几个产品，这样做不仅配送困难，而且容易化货。而在此同时，市场上各厂家的关系也发生着微妙的变化。蒙牛经过几年来的高速发展。在品牌上，硬件上都已和伊利差距不大。与伊利相比。唯一缺乏的就是人脉优势。伊利和蒙牛同处一地。产品结构许多都很相像。在价格相近的情况下，在济南市场一直在伊利的影子下生活。而在2004年，蒙牛的价格确有一定幅度下调，这样一来，对伊利和T公司也形成了一定冲击。由于有了价差优势。原来被伊利严密控制着的二批网络被蒙牛撕开了缺口。在2004年T公司新品推广不力，老的主力产品又危机四伏。加盟店的销售自然日趋艰难。加盟店赚不到利润，自然管理起来就难了，与公司的矛盾也日趋尖锐起来，济南主管几经更换，但还是难以扭转趋势。T公司2004年为了刺激各销售主管完成任务。实行一票否决，即销售任务完不成，当月考核分数为零。不再发放奖金。其它区域专管都有几个成熟市场撑着，可以拆东墙补西墙。而唯独济南。去年的销售额都很难维持，面对四倍于去年的销售任务，只能是纸上数字。下要努力安抚加盟店，上有吃力不讨好，也就再无有销售热情了。 

　　五月。T公司最后一次加大了对济南市场的支持力度，但这时的加盟店早已失去了希望。那还有心情再做市场呢。公司的赠品支持都大半被加盟店长截留卖掉了。 

　　与此同时，T公司在省外市场都没有取的预期成果，公司在2004销售还没结束，就开始了撤退行动。年初投放的大量专柜又被重新收回，费了很大一番工夫，直到10月底，工作才告一段落。彻底结束了T公司直营模式在济南的营业。渠道又恢复到以前的状态，当然，T公司几年内甚至以后是不会再把济南市场做为重点市场开拓了。 

　　综合分析T公司在济南市场的得失。T公司在以下几方面的原因是很重要的 

　　1.缺乏长远规划，近期目标与远期目标相矛盾。在错误时间打了一场错误的战争。 

　　T公司在进入济南市场时，在没有对济南市场进行评估就没有对济南市场进行长远规划就决定进入。一方面在对济南市场实行大量投冰柜的长远 

　　措施投入，一方面为了实现近期的利润目标，又不顾在济南市场的现实情况，在新品开发不力，处于弱势地位时，不仅不在老产品维护上下大大力气，而是采取水枯逮鱼的办法。对老产品进行全力提价。使的自相矛盾。 

　　2.现有管理体制管理幅度不够，没有建立一套很好的管理制度。 

　　T公司首先在济南直营市场的设置上就犯了很大错误，将同等同于一个大分销市场操作。只不过是在人数上有了增加。而省会城市竞争的激烈程度数倍于地市市场。T公司在济南的销售人员无有任何决策权力。只是政策的执行者。事事都要审报高层。而高层不能时时亲临现场。考虑的问题的角度不同，要负责的是全局市场，考虑的角度自然是全局市场。使得决策不能与市场相适应。没有相应的授权，也就谈不上相应的责任，使的T公司对人员的考核先天就有缺陷。谁也不知道是谁的责任，也就只能凭高层的喜恶来对人员进行考核。缺乏放权和监管机制是T公司在济南失败的一个重要原因。其二是一线人员的意见的得不到足够的重视，丧失了许多解决问题的最好机会。望望都要等到问题已到了不可收拾的地步。再也盖不注的的时候，再有高层出面救火。其三考核制度不能建立在实际的基础上，考核制定缺乏规则，几乎成了内部人员斗争的工具。其四，末能建立起良好的运输机制。而在2004年度严重的断货使的T公司的直营平台优势很难发挥出来。 

　　3.渠道战略需要调整 

　　大力度的广告拉动战略是T公司这类地方企业还不能达到的。T公司除了加强自己在产品研发方面的优势外。建立渠道优势也是其加强核心竞争力的一条重要途径，多年来，T公司的直营平台模式只是在物流与传统渠道比有了很大的优势，而这一模式也比较被容易被对手模仿。T公司的直营平台模式附加值很低，成本也居高不下。使的渠道在群康类厂家面前，毫无优势可言。T公司一方面应加强在终端方面的建设，而在直营平台模式下。加盟店是这些措施的以实施的重要主体。通过在终端的高投入，形成独特优势，才能提高产品附加值，的以以较高价格上柜。取的较高利润。另一方面可以在降低直营店运转成本面下功夫，通过低渠道成本形成价格优势来加强竞争力。　　　 

　　不谋全局者不能谋一处。不谋世事者不能谋一事。市场就像钱老的围城一样，有的人想出去，也有人想进来，假如T公司能这么做，假如能那么做，也不至于黯然收场。当然时间是不回倒流的。成功的有很多条件，可失败只有一条就足够了。我们只有更加努力，才能始终站在浪尖上。　 

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：penrui80521@163.com