舒德琪从宾馆热乎乎的被窝里爬起来，一天的工作又开始了。一年之中有一半的时间不在家中，舒德琪对这样的生活已习以为常了，谁让我是区域销售经理呢,舒德琪一边自嘲一边洗漱。忙碌的2004年已经过去，还有一周又要召开全公司销售经理会议，一个考虑了五年的问题又一次摆在他面前。　　 

　　A公司是一家知名的建材跨国企业,产品进入中国已8年了，每年的销量都在快速提高。舒德琪的区域就在工厂周围地市，靠着地理优势和勤奋，业绩增长在公司6个销售部中一直排名第一，而在工厂所在地S市，更是杀的竞争对手片甲不留。糟糕的是，经销商的脾气却越来越大了：因为其产品利润率在降低，总利润额也在降低。　　 

　　A（中国）公司一直严格奉行总部制定的三不政策（不直销；不赊账；重点城市不设总代理），因此A公司在S市有6家直接供货的一级经销商，公司制定有一视同仁的返利政策，每月底兑现。由于舒德琪的有意扶植和经销商自身的努力，经销商王老板用两年时间成了S市排名第一的大户，其销量占全S市A产品总销量的1/3，自然亦获得较满意的利润。　　 

　　凭借其价格优势（可获得A公司的最大返利），王老板在S市内外发展了10家分销商。一段时间里，王老板甚至只需坐在家里为分销商做做订单，银子就流进了腰包。　　 

　　不过，舒服的日子只过了一年。从2000年开始，另外五家经销商也突然开窍，经常把他们各自的小订单合在一起由某一经销商向A公司下单，再均分从A公司获得的返利，这样一来，他们轮流坐庄也获得了与王老板同样的价格。　　 

　　这种变化，让舒德琪喜忧参半：1) A产品的销量快速增加了2) 经销商竞相杀价，所有A产品的利润率逐年下降。3) 几乎所有A的竞争对手，退出了S市。　　 

　　王老板从2000年年底，就强烈呼吁舒德琪实行总代理制，否则其销售难以维系，其它经销商也向舒德琪叫苦，A公司产品好卖却不赚钱。自然在年底的销售经理会议上，舒德琪把这个实行总代理还是维持现状的问题提出来与其他区域销售经理、销售总监、老外总经理进行讨论，没想到这一讨论就是5年。 

　　有主张维持现状者。理由是：1) 名牌产品利润趋近于零是正常现象；2) A公司产品主要依靠各建材市场的个体经营户进行销售，难以形成统一的市场价格，多级分销不现实；3)竞争对手进不来，经销商别无选择，抱怨归抱怨最终还是要卖A产品。　　 

　　有主张总代理制者。理由是：1) A的市场优势只是暂时的，如果利润率继续降低，尤其是总利润降低，必然导致一部分经销商大力推销二线品牌的产品；2) 加强对分销价格和零售价格监控，可以形成一个大家获利的价格体系；3) 至少总代理将会对A公司忠心不二。这个主张与三不政策明显抵触，因此未被公司采纳。　　 

　　有主张改良者。方案是选择二至三个有潜力的经销商，将某一品类产品的总经销权分别交给他们，这样主要的经销商都会有一种或几种产品的总经销权而获利。但是这些非主流产品的销售量毕竟不大，经销商们不感兴趣，这个主张被搁置。　　 

　　有主张双品牌战略者。自然这个主张一提出来就被总经理否决了。　　 

　　讨论来讨论去，五年了，依然是维持现状。而大经销商王老板终于发出了最后通牒，若A公司不改变政策将不再销售A公司的产品。　　 

　　谁急了都会跳墙，王老板做得到，舒德琪心想。　　 

　　拖了五年的事最终还要解决，但是仍然没有头绪。坐在电脑前，舒德琪脸上露出了一丝苦笑。 
　　分析和观点　　 

　　区域内经销商竞相杀价，经销商的利润率逐年下降, 而厂家的销量却都逐年提高，经销商的脾气越来越大，基层销售员受到经销商的抱怨和压力也越来越大。　　 

　　经销商要求厂家清理区域内不遵守价格游戏规则者的门户，实行独家代理制是商家和厂家永远的话题,更有甚者如本案例中的王老板向厂家摊牌发出最后通牒：不改变销售政策将不再销售A公司产品。　 

　　这往往使厂家的销售人员左右为难陷入矛盾的境地。“销售增长在公司6个销售部中一直排名第一，而在工厂所在地S市，更是杀的竞争对手片甲不留 。” 说明现有的经销商网络是成功的，至少对厂家是有利的。但万一王老板发难真的放弃A品牌，投入竞争对手的怀抱，公司有能力填补空缺使销售不受影响吗？反过来若由王老板独家代理A品牌可能是更大的问题。　　 

　　说到底本案例是在讨论：在这个特定的地区厂家应采取“独家经销，还是密集分销的问题。”我们的基层销售人员与经销商接触最密切，天天听抱怨感受的压力最大，比较容易受客户的思想所左右。所以公司的高层如销售总经理应当提供一种思考的方法,透过现象看本质,来帮助销售人员理清思路，解决问题。　　 

　　很多人会被这样的概念所迷惑“如果经销商商无利可图,最终都会放弃这个品牌，所以一定要保护经销商的利益。” 但是厂家的利益呢？不要忘记这是个平等的商业活动，为什么不在对方可以接受甚至忍受的前提下，最大限度的争取你的利益呢？　　 

　　实行或接受“独家经销，或是密集分销” 其实是厂家和经销商在充分考虑市场和竞争环境以及各自的营销资源后做出的一种选择，无论何种模式必须是双方都有利可图的。首先经销商老王是否有厂家所缺乏的资源？由此来判断其对厂家的重要性；其次以目前A品牌的市场占有率和竞争状况，放弃A品牌会对老王的整个公司业务有影响吗? 由此来判断其离开的能性有多大？ 说穿了也就是双方是否存在互相需要的条件。　　 

　　1）经销商的资源可以从以下几个方面考虑：　　 

　　第一 渠道资源: 经销商有下线客户也有渠道铺货能力，而厂家受资源所限（如：地区很偏远鞭长末及；当地没有销售队伍等）更多地需要利用当地经销商的资源达成其销售的目的。但本案例中的A公司是一家知名跨国企业，应该不乏人力销售资源和市场推广能力；且区域就在工厂周围地市，厂家有天然的地理优势和对市场的掌控能力。万一王老板反水，厂家完全可以近水楼台将渠道下沉，将王老板的下线客户收在麾下。当然还要对王老板的下线客户结构，零售批发比例进行评估，如果以小客户为主，你还是要考虑你的资源和成本。　　 

　　第二 物流资源：厂家受运输成本所限，只能靠大批量的船运或火车运输时，经销商若有中转仓库，可向下线客户零担少批量发货，经销商的作用也变得不可替代。但本案例中区域就在工厂周围地市，汽车运输肯定是可行的运输方式，如果允许自提货，经销商王老板的物流平台作用几乎没有，厂家至少可以将渠道下沉至每次订货达到汽车运输量的客户。还是那句话如果经销商的资源不能为厂家所利用，实际上就失去了他的地位和重要性。　　 

　　第三 资金资源:经销商有经济实力，现款从厂家进货然后赊货给二级商,分担厂家的资金风险。以A公司一直严格奉行的三不政策之一的不赊账政策来看，若经销商王老板有这样的经济实力来赊账给下线客户, 对厂家的重要性也不可小看。若下线客户愿意执行厂家的现款现货的政策，则老王的现金平台的作用也不明显，其重要性就大打折扣了。　　 

　　2）竞争环境和产品的市场占有率：厂家是市场的新来者，比较适合选择独家分销商。如果是市场的领导品牌或有很高的市场占有率，更宜选择多家分销商或密集分销体系。其实市场知名度高，销量大的产品，其价格透明度也高且大都微利甚至无利。为什么经销商还愿意销售呢？主要是这些产品可以带来人流商机，带动其它产品的销售带来利润。如果没有了这些产品他的生意也难以维持。　　 

　　本案例中如果舒德琪能了解到王老板以下信息：A 产品在其整个营业额中的比例；A 产品带来的利润占其全部利润的比例；A 产品在其日常销售中与其它产品配货的频繁。由此来判断若放弃A品牌会对老王整个公司业务的影响有多大。我想以A 产品的市场占有率和品牌知名度来看，老王要放弃A品牌是需要三思而行的。但有一点需要提醒舒德琪，要警惕老王暗渡陈仓先暗中以竞争对手的产品来替代你的产品，等时机成熟再与你摊牌。　　 

　　3） 最终用户的规模和特征：以工程大客户为主，还是零售小客户为主。不同地区最终用户的规模大小直接影响到如何设计你的销售网络。这一点在工业品或建材的销售中特别明显。如大量最终用户是小型办公室，商铺，小规模工厂，乃至家庭装修的业主，你需要产品容易被买到，铺货率在这些区域变得非常重要，以密集分销为宜。此类状况在沿海发达地区居多。而以政府 投资为主的基本建设和标志性建筑，铺货率对销售并无实质性效果，反倒会由于价格透明造成项目操作困难。需选择在当地有影响和深厚社会基础的大商户作为独家经销商，会有好的效果。　　 

　　总之，舒德琪需要将以上几个因素进行综合考虑，权衡资源分析市场，作出对厂家有利同时王老板也可以接受的方案，最大限度提高产品分销的效率。很可惜管理不是数学解方程式，笔者也只能给出考虑问题的思路，没有办法给出一个 1+1=2的明确答案，但这不正是管理的无穷魅力之所在吗？欢迎读者对以上案例提出看法参加讨论。　　 

　　原文发表于《销售与市场》2005年5月下旬刊 (案例由夏圣明先生提供)　

　　作者陆和平是工业品和建材行业渠道管理专家同时对以技术解决方案进行项目销售有独到的见解。职业经理人多家著名跨国公司职业实践，历任区域经理、大区经理和全国销售经理等职，累积了超过十年的工业品实战营销管理经验。网络实名搜索“陆和平”，您将了解更多信息。作者的电子邮件是：luheping@sohu.com