后来在来到公司一个月后，我才知道公司的情况比我实际预计的差的更远，老板只给了我5万元钱和一个想作烤馍却还没有自己工厂的想法。 

　　说出来你可能不信，就在这样的背景下，我在任职新加坡独资•山东鲁禾食品公司营销总监期间，在60天内创造了速度神话：60天打造50人精英销售团队，60天拓展全国市场，90名优质经销商加盟……，为此，我在半年内病了七次，瘦了18斤，大年三十还在打吊瓶。 

　　我之所以加盟这个公司，还有一个重要原因，是我比较看好这个目前国内还没有太激烈竞争品牌的食品——烤馍，烤馍是一种北方传统食品，通俗地讲，就是烤馒头片，再洒点调料，在2004年7月份我加入鲁禾公司前，国内只有内蒙古一家叫“新家园”的销售的不错，一个月有几十万。 

　　我认为，快速消费品是市场容量极大的行业,特别是休闲食品行业，可以说是朝阳产业，目前竞争行业正处于萌芽状态,竞争相对不太激烈,机会极大，国内镆片市场没有领先品牌.快速进入与运作的可树立领导品牌。 

　　我仔细分析了鲁禾公司的SWOT： 

　　1、优势：外商独资企业信誉好，产品口味及包装设计独特，体制灵活，市场反映速度快。 

　　2、劣势：各项工作尚需规范,边跑边站队，缺乏实际超作思路,正在交学费，行业壁垒低,容易模仿及跟随，人力资源缺乏,尚需充实。 

　　3、机会：国内目前无领导品牌，快速消费品行业市场空间巨大，竞争相对不太激烈,市场增长快。 

　　4、威胁：市场跟进速度非常关键，人才的充实与储备非常紧急，企业运营过程中资源保障非常重要，后勤服务有待充实与加强。 

　　在我来公司前，我建议老板采取蒙牛公司“先建市场，后建工厂”的做法，采取贴牌代加工的形式与内蒙古一家工厂合作代加工，我正式来到公司后，老板的三个简单包装已做出来了，起了个非常好的品牌名叫“COOK”，汉语意思为“烹饪师傅”，当时的产品结构有8克、60克、150克三种。 

　　老板是个急性子，催促我赶快启动销售，说实话，我对产品没有太多在意，一则，老板说产品是生产部的事，不用我担心：二则馍片属于刚起步的食品，目前还没有行业及国家标准；三则我天生对产品的过程不感兴趣，只要求一条，保证产品质量。 

　　老板说，没问题，你作吧，产品质量不是你考虑的问题。 

　　说是销售部，实际上只有三个人，一个是老板的妹妹，老板建议搞内勤；两个是老板原来的员工，没跑过馍片销售的业务。 

　　因为我比较自信自己的能力，所以老板的三个人我都用了。 

　　我的第一个工作是解决人的问题，我在原来多年的业务中带过好多人，受我的感召，来了三个，后来通过介绍与招聘，又找了5个；我的第二个问题是完善内部制度，我用了整整三天，把围绕公司业务拓展必须用的表格全部建立了起来；我的第三个问题是对内勤与配送的知识与培训、细节指导、制度完善。我的第四个问题是培训，我把我掌握的多年实战经验全部施展了出来，从做一个杰出的营销人、馍片知识、经销商谈判与促销技巧等多方面知识对业务人员进行了系统培训，7月的大热天，在为期两天的互动式培训中，团队气氛高昂，我的嗓子却哑了。 

　　四个问题解决后，我开始组织解决最后两个问题：战略、战术规划与如何启动市场。 

　　我的战略、战术规划如下面，尽管目前是海市蜃楼，但我要给我的团队打造激情： 

　　A、营销战略目标: 

　　1、三年内把酷客思打造成中国驰名品牌。 

　　2、2004年实现销800万元,初步建立起山东全省东北华北部分市场营销网络。　

　　3、 2005年实现销售额1亿元,完成全国市场布局及网络建设。 

　　4、 2006年实现销售额4亿元,完成市场深度开发和五大基地工作。 

　　B、营销战略方针： 

　　1、广种薄收,重点突破,布面推点,快速跟进.畅通多赢。 

　　2、立足烟台威海,占领山东,开发东北,华北.，辐射全国。 

　　3、建立战略性和一般性区域的差异化营销。 

　　C、战术规划之产品策略： 

　　1、差异化策略,细分市场。 

　　2、不同产品定位,不同规格的产品定位。 

　　3、产品线持续扩大,覆盖儿童\青年等群体。 

　　4、大众化中求特色,先大众化后特色。 

　　D、战术规划之价格策略： 

　　1、渠道“畅通多级”策略,确保各级经销商利润 

　　2、参照竞争品牌价格，及时跟进 

　　3、质量与竞争对手持平,价格优于对手 

　　E、战术规划之渠道策略： 

　　1、启动商超与流通客户,确保B\C类店进入。 

　　2、培养不同渠道客户。 

　　3、培养特通客户。 

　　4、重点渠道推广。 

　　F、战术规划之推广策略：　

　　1、8、9月推广重点以地面推广为主。 

　　2、重点是通路促销与终端消费者促销。 

　　3、根据市场实际情况考虑山东电视台广告投放。 

　　4、整体的推广工作将作专体讨论与安排。 

　　5、拟订有计划的区域推进工作。 

　　G、人才管理与激励方面： 

　　1、设置激励机制,奖励并养优秀的业务经理。 

　　2、派驻做可胜任的大区经理或省区经理。 

　　3、不断增加培训机会,帮助员工成长。 

　　4、改进福利待遇,增加企业的凝聚力。 

　　5、考虑对优秀的业务人员以股份分配。 

　　6、与员工建立在工作上的友谊关系。 

　　7、引进更优秀的人才予以加盟。 

　　H、大营销保障方面： 

　　1、不断加大招商工作，重点是糖酒会、《销售与市场》《华糖商情》的招商。 

　　2、导入销售计划提前预测工作流程，确保产销有效、顺畅连接。 

　　3、销售人员的保障确立一切为了销售的思想，作好后勤服务，销售是前线，其他是后方全员配合，全员销售。 

　　I、下半年的八个完成规划： 

　　1、完成800万、力争完成1000万销售任务。 

　　2、完成2004年、2005年市场拓展的人力资源配置。 

　　3、完成市场所需的新产品开发工作。 

　　4、完成重点区域的市场拓展工作。 

　　5、完成区域市场现代通路的进店支持工作。 

　　6、完成相关促销物料工作。 

　　7、完成全国性招商工作。 

　　8、完成60名经销商，30名重点优秀客户数量设置。 

　　战略、战术规划解决后，我的最后一个问题是如何启动市场，因为老板没有资金，我急需要解决的是资金问题，用谁的资金？用客户的！这多少有点玩空手道的，我在培训完业务人员的寻找、谈判经销商技巧后，给每一位业务员精心准备了两份资料：《COOKS60天市场启动方案》、《COOKS经销商盈利计划实操方案》，这两份资料给经销商在能赚多少钱、如何去赚、没有任何风 险方面划了个美好的蓝图，这是核心的东西。 

附：COOKS60天市场启动方案 

　　A、第一阶段：进货后30天左右核心工作 

　　产品上市初步铺进： 

　　1、50多家特殊B、C类小店 2、部分当地形象卖3、部分县经销商 

　　目的:　占领区域市场部分售点制高、制低点 

　　拉动：大量派发品供应，完成简单的看得到与吃得到，达到买得到 

　　公司工作与职能分工： 

　　1、扩大与吸引消费者形象展示：进入当地2-3家形象卖场，同步进行免费品尝、堆头展示，强势造势。 

　　2、特殊渠道的开拓：利用派发品政策打开网吧与学校等渠道。 

　　3、强占部分B、C类店：铺进约50多家B、C店。 

　　4、市场推广免费派发：选择部分繁华地点如商场、公园、学校等进行派发。 

　　客户工作与职能分工： 

　　1、根据铺点数量统计进行全品项进货，并确立主产品、利润产品及相关价格体系。 

　　2、选择铺货网点和并组织安排进行强势铺货。 

　　3、安排商超进场及陈列、堆头布置、促销员招聘、培训、上岗。 

　　4、物色并提供派发的场所，洽谈费用，准备派发人员、物料，组织派发，管理、监控派发人员及过程。 

　　5、物色县级经销商，初步建立网络客情，为下一步召开的分销商会议和APR推广作准备。 

　　B、第二阶段：进货后40天左右核心工作 

　　产品追加进度铺进: 

　　1、150多个B、C类网点 2、5--8个当地卖场3、启动县级卫星分销网络。 

　　目的:　继续扩大市场覆盖率。 

　　拉动：市场拉动追加，重点针对消费者实物促销。 

　　公司工作与职能分工： 

　　1、免费品尝、商超陈列堆头展示继续保持。 

　　2、继续对目标B、C店和分销商以通路实物促销或产品互动方式进行促销铺货。 

　　3、业务人员辅助经销商开发、组织，服务县级分销商工作和商超日常维护工作。 

　　4、拟订县级分销商销售支持及推广政策、组织安排分销商会议召开和设计服务体系。　　 

　　客户工作与职能分工： 

　　1、根据铺点数量统计进行全品项进货，并确立主产品、利润产品及相关价格体系。 

　　2、选择铺货网点和并组织安排进行强势铺货。 

　　3、安排商超进场及陈列、堆头布置、促销员招聘、培训、上岗。 

　　4、物色并提供派发的场所，洽谈费用，准备派发人员、物料，组织派发，管理、监控派发人员及过程。 

　　5、物色县级经销商，初步建立网络客情，为下一步召开的分销商会议和APR推广作准备。 

　　C、第三阶段：进货后60天左右核心工作 

　　产品追加铺进： 

　　1、90%区域B、C类网点　 2、90%当地卖场 

　　3、90%县级卫星分销网 

　　目的: 

　　a、占领当地约90%市场份额。b、区域领导品牌确立。 

　　c、经销商销量利润增加。　　d、市场覆盖率加强 

　　拉动：市场拉动促销活动频繁策划跟进 

　　公司工作与职能分工： 

　　媒体广告、公交广告、报纸广告及其他赞助活动开始投 

　　1、补充免费品尝撤消、商超堆头展示继续保持，实物促销力度加大。 

　　2、对目标B、C店促销铺货，并进行陈列奖励，丰富的促销品支持与销货奖励。 

　　3、业务人员由单一的为辅助经销商开发、组织、服务县级分销、商超日常维护工作职能增加到管理策划职能。 

　　4、深度分销活动展开，县级市场促销拉动开展 

　　客户工作与职能分工： 

　　1、各类终端细致维护与拓展，建立详尽的管理体系。 

　　2、商超特殊陈列、大型促销活动开展，小店的陈列展示维护。 

　　3、大型促销活动的配合与维护。 

　　4、协助县级经销商开展深度分销和网络拓展。 

　　5、配合公司APR小组开展区域网络深耕工作 

　　附：COOKS经销商盈利计划实操方案 

　　A、COOKS现状： 

　　1、COOKS：英语“烹饪师傅”，汉语“酷客思” 

　　2、COOKS：一个激情、时尚、活力、朝气的品牌 

　　3、COOKS：一个由新加坡华人外商在美丽烟台投资休闲食品企业 

　　4、COOKS：一个国内目前尚无竞争品牌，发展前景非常看好的行业 

　　5、COOKS：一个竞争不太激烈，帮助经销商实现年利润30万企业 

　　6、COOKS：一个由伊利、蒙牛等知名企业营销精英组成远大事业 

　　B、COOKS馍片工艺流程： 

　　原料→和面→发酵→ 中和→成型→醒发→汽蒸→冷却→烤制→油烤→着料→二次油烤→冷却→成品 

　　1、Cooks 用的面粉是鲁禾最好超级粉,每30吨小麦提取1吨. 

　　2、Cooks 是由Yogurt 发酵而成,具有天然的醇香. 

　　3、Cooks 是用最先进的SC工艺及设备精制而成. 

　　4、Cooks 是经过三次入味,两次油烤,不破坏调料的天然成分. 

　　C、COOKS的SWOT分析: 

　　1、优势: 外商独资企业信誉好　产品口味及包装设计独特 

　　体制灵活市场反映速度快, 领导地位有机会确立 

　　2、劣势: 各项工作尚需规范,边跑边站队 

　　行业壁垒低,容易模仿,跟随 

　　3、机会: 国内目前无领导品牌　

　　快速消费品行业市场空间巨大 

　　竞争相对不太激烈,市场增长快，销量增加快 

　　4、威胁: 市场跟进速度非常关键　

　　D、国内馍片行业市场现状: 

　　1、快速消费品是市场容量极大的行业,馍片是朝阳产业 

　　2、目前竞争行业正处于萌芽状态,竞争相对不太激烈,机会极大 

　　3、国内镆片市场没有领先品牌.快速运作的可树立领导品牌 

　　E、COOKS终端、通路、市场模式三个经典三角形策略： 

　　F、COOKS与经销商合作的原则： 

　　1、厂商之间首先是共识，其次是分工，生意如同恋爱与结婚。 

　　2、我们为每一位经销商提供的不仅仅是每件产品单纯的收益，而是一个中长期持续投入及增长计划。 

　　3、共同的事业、共同的分工、默契的配合、共享的收获。 

　　4、克服所有的困难与坎坷，1+1》2的费用投入与心愿合作。 

　　5、厂家带动经销商不仅仅获取区域持续的丰厚的利润，特别是先进的理念，帮助经销商成长与提升是不懈的责任。 

　　6、鱼不是大的吃小的，而是快的吃慢的，速度比什么都重要。 

　　7、经销商让厂家最关注的是我们的共识，观念比什么都重要。　

　　G、COOKS可满足经销商如下需求： 

　　1、外资企业有良好信誉与发展前景 

　　2、经营产品丰厚的利润保障 

　　3、公司的市场支持政策有清晰计划进度分工 

　　4、丰富的不间断的促销与市场拉动支持 

　　5、对经销商的进行知识培训，既收获利润又共同成长 

　　H、经销商及零售商利润分析： 

　　I、经销商全年网点增加及利润收益分析： 

　　多么精美的语言！连我自己都对自己的文字策划游戏而有点沾沾自喜，这些精心策划的语言，附以“我们的目标：打造中国烤馍第一品牌”的雄心壮志，一同出现在《销售与市场》的招商广告上！一同出现在2004年秋季长春糖酒会的招商上！ 

　　COOKS第一批业务人员基本营销力虽然比较差，但在经销商面前展示了一个没有工厂、只有几张广告画的、只有5万元仅供业务人员出差的、“良好”的外资企业、年利润30万元的美好蓝图！ 

　　事后我才知道，由于老板的产品质量太差，我的精彩描述让50多名经销商产生了产品滞销的严重后果，我才明白自己导演了一场多么善意的欺骗啊！ 

　　〈销售与市场〉花了18000元、糖酒会招商花了30000元、加上业务员的努力和我多年的客户客情，在两个月内，我们的全国客户发展到90多名，同时COOKS吸引了大约30多名快速消费者精英加盟，他们的出差补助与工资是国内比较低的，但人脉与人气却宣告了COOKS全国市场“广种”的成功！ 

　　两个月后，在“广种薄收、重点突破”的原则下，COOKS实现了客户快速开发：8月份开发了山东市场，9月份开发了河北、山西、东三省市场，10月份适时开发了华东、华中市场，在稳中快速求进，基本上符合营销方针。 

　　主市场开发工作基本达到预期客户数目，如山东、山西、河北。仅山东就设立了21家客户。 

　　全国性战略市场客户开拓进展基本达到预期目的，如山东、河北、山西，并进入其他区域，如河南、山西、黑吉辽、湖北、湖南、安徽，西北区域如甘肃等也处于启动状态。 

　　在内部管理的完善方面也取得了进展：我们适时建立与调整了业务人员薪酬体系、制度完善体系、管理体系、报表体系、配送体系、内部体系等管理体系，配送流程优化、职责分工清晰 

　　但是当时也出现了好多问题： 

　　A、市场方面： 

　　1、产品仅仅是仓库的转移，真正的作市场工作还没有开展，经销商被动等待、自然销售较多，良性循环还没有达到； 

　　2、铺市工作仅是起步，渠道受阻；多数市场属于导入期、尚处于铺市进店阶段，区域市场渠道开拓计划未形成，尚处于自然流通阶段，急需市场维护推广。有的市场连铺市工作都没有做到。 

　　3、实效促销活动缺乏，渠道拓展缓慢，分销设置缓慢、B、C类铺市率低加上经销商的不重视，市场启动缓慢。 

　　4、客户设置数量较好，质量一般，缺乏优秀的客户，多数是单一购买的客户和被动接受的客户。 

　　B、业务人员方面： 

　　1、大多数人比较敬业，但基本功不扎实、基础理论差、综合素质低；普遍不具备独挡一面的独立思维与运作能力，优秀的与一般的比较明显，个人能力优秀的业绩较好，个人能力较差的业绩较差； 

　　2、业务队伍差次不齐，共性问题是市场实战及操作经验缺乏，没有区域市场整体运作能力，如促销策划、经销商调动、渠道开拓，业务执行力差、如报表、制度执行；决大多数人的促销策划、计划、区域市场统筹安排能力较差；业务人员与经销商沟通能力较差。 

　　3、业务人员没有区分真正客户的概念与意义，认为凡是打款的就是客户。 

　　4、个别市场缺少具备独立的运作市场的优秀区域经理与客户，导致促销活动无法开展进行并达到预期目的。 

　　5、经销商盈利计划与60天启动方案没有领会。 

　　6、糖酒会客户的深度拜访工作发展没有进行。 

　　C、业务系统内部方面： 

　　1、文件管理及人事管理工作较差。 

　　2、区域经理的配合力不强，扯皮事多。 

　　3、市场部力量非常薄弱，产品质量不稳定。 

　　4、配送部发货耽搁事情较多、计划不准确，综合服务应急差。 

　　概括地说，两个月来成绩可取之处有如下几点： 

　　1、销售政策的正确策划与包装的完美结合，加上渠道招商的效应导致客户设置的速度与期望目标达到预期目标。 

　　2、优秀人才的引进与加盟，忠诚与敬业。 

　　3、全国性优秀客户的网络设置。 

　　4、部分市场的渠道操作与进场。 

　　5、运费的合理控制与计划（运费由客户承担） 

　　不足之处也不可回避： 

　　1、区域市场整体规划进度没有达到预期目的，各市场尚处于启动与铺市阶段已广种未薄收，无重点急需突破。 

　　2、营销队伍整体素质较好，功过均有、业绩差剧虽然很大但敬业精神较好，多数人认同与理解公司发展思路，忠诚度较高，可培养价值较多，操作计划与执行力急需提高。 

　　在第一轮战略成功后，我开始策划第二轮工作“重点突破”： 

　　A、市场战略调整： 

　　市场战略由“广种薄收”转为“重点突破”，把主要精力从开发转为协助现有客户与市场的深耕细作上，即由开发市场转到以重点市场深耕和一般市场的维护上，市场重心转为“全面导入主销售渠道与促销推广”，确定30家重点市场，研究出重点市场的操作与运作模式克隆，帮助重点市场提升，华北区成立APR运作与突击小组，各区域确立样板市场选定与运作思路，快速树立经销商信心。 

　　全国30家重点城市如下：华北区：烟台、威海、青岛、济南、德州、淄薄、潍坊、石家庄、秦皇岛、邯郸、沧州、保定、张家口、北京、太原、忻洲、郑州西北区：西安、兰州、乌鲁木齐；东北区：大连、长春、哈尔滨、沈阳；华中区：长沙、武汉；华东区：无锡、杭州；华南区：福州、深圳。 

　　B、核心重点工作安排： 

　　1、进店：各市场一定要快速进入几家卖场，领略进入卖场的意义，第一个三角形。 

　　2、堆头：进入的卖场要跟进陈列与堆头，快速刺激人们视野，包括理货。 

　　3、促销：没有促销不会上量，特别是实物促销，最好促销不要在流通市场搞买赠。 

　　4、分销：中心造势周边取量是不变法则，没有卫星分销商不会有量。 

　　5、价格：管理掌握价格是业务最基本的职能。 

　　6、激励：经销商激励与刺激是非常重要工作。 

　　7、覆盖率：没有覆盖率，没有占有率，没有占有率，没有销售量。 

　　8、网络：网络决定水流即销售量的大小。 

　　9、思想：区域结构扁平化，业务代表本地化，市场促销实效； 

　　10、人员：区域结构直接是大区经理管辖地区经理，地区经理在部分市场可以外派，原则以本地招聘的为主，业务代表完全本地化，启动市场三个月后撤消。 

　　C、产品策略调整： 

　　通过促销支持与其他方式，迅速将60克闲情系列操作为零售价1元的走量性产品，95克操作为利润支持性产品，家庭装定位实惠，25克定位为儿童。 

　　D、价格策略调整： 

　　1、熟悉当地价格状况，实时引领与更进。 

　　2、卖场与流通的价格的合理控制。 

　　3、促销价格的合理控制。 

　　4、60克操作为零售价1元产品。 

　　5、其他求利润。 

　　E、渠道策略强调： 

　　1、一定要坚持卖场与流通同时启动的思路，否则战略受挫、费用无法平衡。 

　　2、商超要按比例进入，堆头与促销跟上。 

　　3、先进区域形象售卖卖场，后进大卖场。 

　　4、分销工作迅速启动。 

　　5、B、C类店有计划拓展。 

　　6、特通渠道的有选择进入。 

　　F、促销策略调整： 

　　1、卖场促销的先性开展。 

　　2、流通市场加强实物与坎级促销。 

　　3、终端加强礼品实物或特价促销。 

　　4、县级加强返利促销。 

　　5、促销活动必须是简单实效的为主，前期以卖场与分销促销为主。 

　　G、经销商配合强调： 

　　1、说服你的准客户执行与运作《盈利计划与实操方案》，营业推广与市场推广分离，即要配合，又要管理，经销商配合重点执行好服务工作，特别是铺货、促销执行、网点增加、分销商开发工作等，管理主要是价格与促销监控。 

　　2、在利用公司政策作好商超、BC类店、刺激分销商进货的第一目的，为第二个目的和市场跟进作好基础 

　　3、建议从政策的完整思路、可操作性、无风险性双赢对手的薄弱性方面考虑。 

　　4、销售你的“盈利计划与思路”。 

　　5、重点市场执行重点市场运作及支持方案。 

　　6、必须是准客户，否则徒劳无功。 

　　7、原则：用你的行动感染他 

　　用你的真诚感动他 

　　用你的思路激励他 

　　用你的客情拉近他 

　　H、分销商开发思路： 

　　1、模式一：以一批商价格及支持条件成为公司的直供商，享受与总经销一样的政策，操作成熟后交还总经销。 

　　2、模式二：督促总经销举行分销会议，利用政策开发。 

　　3、模式三：把总经销变位配送商，只负责配送，市场开发与政策全由公司操作，只给予10%左右的产品进货附赠作为所有支持，如十赠一等，该支持包含所有费用支持如人员、进店、促销等。 

　　I、内部管理方面： 

　　1、加强对人事工作的归档与考核，简化流程，完善人员储备，及时更进。 

　　2、做好统计工作，真正作到用数字说话。 

　　3、优化配送管理，作到更快，服务更优。 

　　4、加强市场部拉动与策划推广工作。 

　　5、加强促销策划与促销物料的配置。 

　　6、5秒与15秒的电视广告创意与山东投放。 

　　J、营销人员素质提升： 

　　1、营销人员要加强自身素质提高与学习力。　

　　2、营销中心加强业务技能与知识的培训工作。 

　　3、提高促销与区域市场整体推广能力、渠道拓展能力、促销策划能力。 

　　4、选择优秀的经销商与业务经理培养。 

　　5、重点市场的深耕与细作，实时指导。 

　　K、山东重点市场布局： 

　　1、烟台：重点是渠道的开拓与消费者促销。 

　　2、威海：快速进入糖酒站，选择较好卖场堆头促销。 

　　3、青岛：维护已进入卖场，开发流通及分销渠道。 

　　4、淄博：扩大铺市，维护卖场、继续扩大分销。 

　　5、济南：维护已进卖场，开发流通客户。 

　　6、潍坊：确定市内客户，导入已设客户区域进入的卖场。 

　　7、德州：扩大铺市，开发与维护已进入的渠道。 

　　8、其他：山东各城市B、C类店计划进度铺市与分销工作开展须迅速展开，特别是县级分销商，其他市场维护则可。 

　　L、河北、河南、山西市场布局： 

　　1、河北：石家庄商超与流通分设客户、张家口、秦皇岛、唐山、保定、邯郸商超、B、C、分销开发同步进行，方式与山东相同。 

　　2、河南：郑州、洛阳客户迅速确立，进入几家商超快速树立形象。郑州重在流通。 

　　3、山西：太原除大型商超外两个月内全部导入，以太原为分仓辐射快速开发，忻洲市场的商超与流通的同步启动。 

　　M、黑龙江、吉林、辽宁市场布局： 

　　1、哈尔滨、长春、大连市场的渠道快速导入、形象展示、堆头陈列（B类为主、进店费在2000元以下），B、C类店的有计划铺市与品尝品配发是工作重点。 

　　2、其他区域除沈阳外，一律执行简单的支持，重在维护，保证市场正常销售。 

　　3、继续拜访糖酒会客户，挖掘潜力客户。 

　　4、以点带面，实现全部市场开拓。 

　　5、大区经理重点放在开发上。 

　　N、西北、华东、华中、西南市场布局： 

　　1、西北市场从竞争、利润角度暂缓开发，先确立兰州、乌鲁木齐、西安的主市场。 

　　2、华中迅速在武汉与长沙利用简单的大力度的费销比支持客户利用客情增量、开发合肥、南昌市场，二类城市有意向的简单支持则可，自然销售。 

　　3、华东市场：江苏、福建、深圳为主市场、确定重点客户其他客户简单支持自然销售。 

　　4、西南市场、两广市场除主动外，暂不开发。 

　　第二次会议结束后，大家激情越来越高，公司投资30万设备的生产线也开始生产并发往全国各地，我与大家说：没有激情可以阻挡，没有美丽可以隐藏，经历了风雨，必然会见彩虹，抛弃杂念，树立自信，角色定位；勤奋负责，永不言败，直到成功！我们共同奋斗，共同分担成长的快乐与苦恼，建立深厚的工作上友谊！　

　　如果一切按理想的设计运作该有多好，就在我带领团队满怀信心地迎接第二轮战役时，致命的问题出现了： 

　　1、老板一直肯定并不容我劝阻的产品质量非常落后，投放市场三个月时间形不成循环。 

　　2、老板市场意识薄弱，连最起码的广告画、超市促销物料都不愿印刷，我设立的市场部，老板坚决取消。 

　　3、家族化的现象越来越严重，整个公司内部人几乎都是老板亲戚，效率越来越低。 

　　4、老板市场意识淡薄、销售知识匮乏，到处插手、干涉。 

　　5、老板感觉营销人员本来不高的工资很高，希望取消底薪，全部走提成。 

　　6、连简单的进货几赠几老板都不放心，专门安排了一个不懂市场与销售的财务巡查，巡查业务人员的促销。 

　　…… 

　　由于各种问题的阻力，特别是产品的问题，市场形成了阻力，原来的一切美好的设想成了泡影，包括我在内的所有营销人员信心越来越低，加上资金的瓶颈，市场成了肠梗阻，为了扭转不利局面，老板与我协商又大变动更换了包装，12月份又在《销售与市场》杂志打了半版招商广告，以期望再开发一些空白市场，实现资金回笼，边处理滞销产品，边开发市场，由于临近年终，各商家忙于生意，季节不佳而效果一般。 

　　…… 

　　因不便说明的其他原因，我离开了COOKS公司。 

　　曹文广，内蒙古人，现任某大型食品公司营销总监兼外资公司营销顾问。第二届中国杰出营销人 “金鼎奖”—“杰出区域销售经理”得主，历任内蒙古伊利集团公司销售部部长助理；内蒙古蒙牛乳业集团公司冰淇淋、液态奶、奶粉三大事业部大区销售经理；浙江贝因美科工贸有限公司河南、河北销售部经理、北京分公司助理经理、北方市场督导等职务。10年快速消费品营销履历。电话：13325156969，电子邮件：caoweng1957@sina.com.cn