2004年10月19日，一个消息在业内迅速传开：重庆恒胜集团董事长何健出世。重庆某媒体对该事件的描述为：中国唯一的摩托车女王去世了。甚至将该事件的核心概括为：恒胜将走不出何健的精神背影。 

　　尽管或许已在预料之中，但是，其悲情结局仍然令人唏嘘。 

　　“何总虽然是个生意人，但是，她的干练与泼辣仍然令许多跟她有着生意往来的人们佩服有加，得知她去世，连远在美国的合作伙伴都自发赶来参加追悼会。”事实不假，追悼会的当天，来送花圈的人大概有数百个。由此可见，何健作为一个生意人的成功。 

　　“恒胜将进入第二次创业的阶段。”恒胜副总裁叶国江说。也就是说何的去世，使恒胜进入一个新的时期——后何健时代。那么，下一步，恒胜到底该如何走？ 

　　接班 

　　跟许多的民营企业一样，恒胜具有典型的民营企业的特征：创始人何健是董事长，其丈夫万迅是总裁，其弟何亮是副总裁，其妹妹是审计总监……恒胜的全家庭组合的管理层，使恒胜的家族氛围格外浓厚。 

　　家族企业的好或者坏，早有争论。普遍的观点认为，在创始阶段，家族企业具有特别强的竞争力，这主要表现在以下几个方面：高度密切的团结性，坚强有力的执行力，不计回报的低成本。而正是这些原因，使起步时的家族企业具有了不可比拟的活力与动力。而这在重庆摩托车行业则较为普遍，最典型的是力帆集团。 

　　而许多管理界人士认为，家族企业不能持续发展，因为当企业发展到一定阶段后，创业初期的各项条件就会发生变异。比如，由于企业已经具备了一定的规模，家族成员会争权夺利，甚至把自己当成功臣，这样就会生产矛盾，为各自的利益而内耗不已。显然，这时，是民营企业的一个生存拐点。在家族制问题上解决得比较好的，是原希望集团的刘氏四兄弟，他们将共同的利益分成四部分，各得其所，独立发展。 

　　那么，对于恒胜来说，跟其他民营企业一样，家族制是第一个阶段——即创业阶段不可避免的。甚至可以说，正是起初的家族性质，使恒胜能够在市场机遇大好时机抓住机会，快速发展，而这个时期，家族制给恒胜带来的好处是：减少内部摩擦、降低沟通成本、提高运营效益……最关键的是，共同的目标和创业的激情，使企业的效率大大提高，内聚力与竞争力大大增强。 

　　在后何健时代恒胜的新管理框架里，恒胜正在努力地试图引入新的运营机制，向现代企业的管理目标看齐。 

　　我们可以来重新看一下这个新的框架：何的丈夫万迅接班，成为恒胜集团新的掌门人，其弟何亮担任负责日常管理的集团总裁，在业内具有较深资历的叶国江则担任负责技术与生产的集团副总裁，其妹继续担任审计总监。 

　　“作为民营企业，它必须是财富的创造者与所有者，否则，你如何来保护这些创业者的热情、信心与权益？因此，我认为民营企业并不一定就不好，关键在于这个企业是否引进了更富有活力的机制与人才，是否用最适合的理念与方法来运营。”在谈到家族企业的利弊时，一位管理学家如是说。 

　　显然，恒胜依然是典型的家族制结构。对于恒胜来说，是不是家族制并不是最重要的，最重要的乃是：恒胜将如何突破旧的观念，如何更新经营理念，如何更加准确地给自己定位。 

　　“我们将进行的是第二次创业。恒胜会采用现代企业的经营模式，来形成恒胜新的竞争力。”恒胜集团总裁何亮自信地对记者说。 

　　显然，恒胜正在艰难地转身。 

　　突破 

　　“恒胜制造的国际品质。”在2005年里，这是恒胜喊出的新口号，也是他们新年里在中央电视台露脸的潜台词。 

　　“恒胜如何保持创业初期的势头，继续占领更大的国内市场、而不仅仅是国外市场？这是恒胜要解决好的问题。”在接受记者采访时，叶国江把问题摆给了记者。 

　　同样，这个问题被更迅速地摆到了恒胜销售有限公司总经理杨文康的案头。而在销售公司内部，已经悄然进行了一场内部的人事变革：通过建立淘汰机制，使有能力者走上更重要的岗位，而能力欠缺的则被清理出门。“人的问题解决好了，一切问题就好办了。”而杨的上任，正是体现了恒胜的能人原则：能者上、平者让、庸者下。 

　　但是，摆在恒胜面前的，是一个比任何时候更严峻的现实：市场环境发生变化，企业之间的竞争加强，这将导致整个行业的淘汰加剧。在已经到来了的2005年里，身在第二阵营的恒胜，到底能凭借的是什么？ 

　　在何健时代，我们看到的是一个靠胆量与智谋取胜的巾帼英雄和英雄企业。当然，那个时候还有市场原因：需求依然旺盛。但是，可以肯定的是，当前的摩托车行业所面对的市场已经在逐渐饱和，产品过剩时代正在到来。那么，靠人脉和市场需求来发展必然不能适应现在的环境。因此，如何来搭建一个现代企业的运营管理平台，是恒胜的当务之急。 

　　“我非常深刻地认识到：中国的民营企业，由个人的创业、立业到形成由一个管理团队按照现代企业的管理模式与时俱进持续发展，还有一个方方面面都需要做出努力的过程。”可能是已经意识到恒胜所面临的问题，在2004年2月份举行的恒胜全国营销工作大会上，何健当着所有经销商的面，表露了心声。 

　　她还认为，个人英雄主义时期已经过去。而事实上，在由计划经济向市场经济转型的过程中，每一个民营企业都有一个原始积累的起步阶段，既是出于节约成本的原因，也是有信任基础的因素，因此，个人英雄主义曾经创造了无数辉煌，这些辉煌成为中国经济发展的熊熊火炬。 

　　“市场经济发展比较成熟的国家，对企业５００强、１００强的关注远远超过对老板个人状况或财富榜的热衷程度，它证明一个企业的生命力，最终还是取决于机制而非个人。”在大会上，她直言不讳地再次表明心声。而在更早的2003年９月２５日的恒胜摩托精品推介会上，她也曾经提到：“恒胜今后的发展，就将取决于恒胜的管理团队。” 

　　种种迹象表明，何健尚在的时候，她已经在着手解决家族制给恒胜发展所带来的约束。作为一个企业家，她有着更长远的具有发展与前瞻意识的眼光。而实际上，这样的努力正在继续。在2003年底时，就传出何健病危的消息，后来，为了稳定人心，何健选择在一个适当的时候出来辟谣。但是，从这个事件里我们可以看出，何健已经成为恒胜不可替代的精神领袖，也就是说，恒胜仍然是个英雄型的企业。 

　　而现在，恒胜没有了何健。她的意识能否继续得到执行？她已经完成了其特殊使命——原始资本的积累，但是，现在所面临的却是另外的而且必须解决的问题：建立合理的经营管理机制，还包括引进具有推动与执行能力的管理团队。 

　　“恒胜持续健康的发展，将建立在符合市场经济发展的经营管理机制上。对这一点，我认为是恒胜第二次创业能否成功的关键所在。”形势越来越严峻，挑战越来越大，何健将这个新的阶段与过去分开，视其为第二次创业。 

　　以她的话来理解，如果说第一个阶段是原始积累阶段，那么，第二个阶段则是企业现代化阶段，这个阶段是要为恒胜装上一部具有强劲动力的心脏。 

　　从目前来看，何健时代没有解决的问题现在正面临解决。“恒胜将不断地引进人才，结合内部培养，形成恒胜的人才梯队。”新任总裁何亮一再强调。显然，来自销售公司的变化在证实着这样的努力。而种种迹象也表明，恒胜正在根据自己的评判标准，进行着适合于自己的选择：加强人才流动，为企业增加活水，譬如将一位技术出身的年轻的副部长平调到企划部，使企划部有了技术基础；通过引进外脑，更新企业经营观念，譬如专门从北京请来国内著名的品牌专家、营销专家进行培训讲座；重新定位，发现并培养自己的优势……　

　　“如果家族关系胜过管理制度，这会使企业失去吸引并凝聚人才的能力。”一位管理学者的话隐犹在耳，而恒胜正在寻求新的突破。 

　　摆在恒胜面前的，除了外部环境的挑战，更重要的是向自身的挑战。而事实上，这也是许多民营所面对的共同的挑战，谁能在内部战胜自身，谁就更有能力战胜外部环境的阻碍。 

　　而这，正是恒胜的一大契机。 

思索 

　　“现在许多的民营企业缺乏造血功能，同时，又会对引进人才生产排斥反应。”一位业内人士的话深有意味。 

　　而那位人士所认识到的问题，恰好是许多民营企业持续发展的一大瓶颈。也就是说，在现实面前，各种纵横交错的原因，使理论上的分析变得面目全非，似是而非。踏上一个新的台阶，所要面临的各种风险必然相应增加，那么，正在进行第二轮冲刺的民营企业是否做好了准备呢？ 

　　无论如何，恒胜的交班给我们带来了许多思考： 

　　思考一：如何完成企业的新老交替，保持企业的平稳过渡？在这个问题上，许多企业要么不予考虑，认为为时过早，要么刻意回避，不置可否。这也许跟中国的传统文化相关，对于权力交接的禁忌，使许多民营企业普遍缺乏交接班的意识。而在许多先进的国际企业，都有一个接班人培养计划，也就是说，企业在正常发展时期就有一个非常科学、合理和完善的接班人培养方案，通过对培养对象的长期培养，使其在接班后有能力领航整个团队；而在每一个重要岗位，也有接班人的培养计划，也就是说，这个岗位上的人如果要升职，或者离职，之前就必须有合理的人选能够代替。这既是预防突发事件对企业造成致命打击，同时，也是保持企业持续发展的必要条件。 

　　思考二：如何克服个人英雄主义给企业的长远发展带来的负面作用。比如一个成功的企业，老板的为人与能力得到了合作伙伴的认同，以致于他的个人魅力和信誉成为生意合作成功的一个重要条件，这是好的作用，而相反的是，这会消减企业本身所应该发挥的经营作用：个人品牌遮盖了企业品牌。紧接着的问题是，当个人脱离企业之后，将会使笼罩在整个企业身上的光环消失，企业马上进入迷茫之中。而同时，传统的合作伙伴则可能哗变：或者信心动摇，或者改投竞争对手。也许，在创业初期，企业确实需要这样一个特别显眼的符号性人物，而在后来的发展中，个人英雄主义如何让道整个企业团队，这是必须解决的问题。 

　　思考三：如何使企业成为人才的高地，形成集聚效应？单打独斗的时代已经成为历史，新的时期必须以团队来推动企业的发展。但是，许多民营企业并不能拥有这样的团队：要么是家族的不信任抵制，要么是人才的不满意离开。资产所有者与职业经理人缺乏信任基础和必要的沟通，相互之间不能形成一种有效制约、合理授权的机制。在企业家族与职业经理人之间，如何建立信任基础，如何建立利益与权利的平衡，这是解决问题的关键。不成熟的企业与不成熟的经理人队伍，使这两者很难同时达到一种平衡。 

　　思考四：如何建立现代企业的经营管理机制？人治与机制，到底哪个更管用？在中国的现实情况往往是人治色彩浓厚，机制要么没有形成，要么形同虚设。这同样跟中国的传统文化密切相关，中国有着2000多年的封建历史，这其实是2000多年的人治历史。因此，在中国还基本保持着这样的观点：过分强调个人的作用，而忽视整个制度的建设性。在中国的企业里，鲜明地存在着这样的对比：在国有企业里，制度像囚笼一样，束缚着个人能力的发挥，而在民营企业，一切制度为整个家族而设，因家族需要而存在，因此，它是一种特殊的制度，或者说是一种善变甚至讨好的制度：能够因为家族的好恶而不断改变，或者变成一张废纸。 

　　思考五：如何进行企业内部结构调整，使企业的结构更趋于合理？很明显，在上个周期的迅猛成长之后，许多民营企业完成了原始积累，具有了相当规模，但是，企业的治理长期以创始人的意志为主，即使成为一家大中型企业后，整个家族集所有权、管理权与经营权于一身的单一化结构没有发生什么改变，而在欧洲的许多民营企业里，实行的是股权多元化、所有权与经营权的分离，从而形成一个相互制约、取长补短的治理模式。 

　　正如何健所言，中国的许多民营企业面临着第二次创业的艰难选择：如何由机会性个人英雄型的传统企业，转变为经营性团队协作型的现代企业。 

　　显然，这第二次创业既是机遇，也是挑战：优胜劣汰将因此而更加明显。　　　　 

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