厂商在进行产品销售的管理过程中，厂商双方合作的层次往往决定了品牌产品在终端渠道的销售走势。一般来说，厂家属于资源链的最上游，拥有品牌、产品这两项核心武器；中间商往往是区域高手，拥有一定的销售渠道和行业或区域知名度，优秀中间商的核武器就是雄厚的资金、快速高效的渠道整合。我们把两者结合在一起，“渠道”就成为一条极其关键的“脐带”，至于厂家、中间商谁是孩子谁是娘？我们说这个问题很关键，因为无论是强势厂家弱势中间商，还是反之，一旦两者地位出现极端不对称的时候，那么问题就来了——渠道承受压力。 

　　对于高度成熟的国内家电行业的市场营销，我们说渠道的转型和变化他必须同时兼顾品牌、产品本身战略的调整和变化，在此之上，市场政策也必须建立在维持这种变化的立场上。 

　　非典型渠道振荡致使广东市场虚火横生 

　　2004年的第一天，飞利浦设在广州的视听产品华南办事机构正式解散，飞利浦华南七省彩电销售业务将彻底转交国内彩电新霸主TCL公司代理，宣告了飞利浦彩电市场的新一轮转型的来临，由以前的厂商共同管理市场变成由TCL独立进行市场（渠道、促销员、销售）管理；到目前为止，我们看到，他们的“强强合作”从表面上是摈弃了过去的代理形态，可以说他们的合作是飞利浦“后代理政策时代”的试点，我们说，不论出现哪种结果，都值得期待。 

　　在这个期待之前，我们先细细解读一下飞利浦过去7年间的渠道演义。 

　　早在1997年之前，飞利浦在华南市场一直是采取直接建设、掌控主流渠道，再向终端铺货的方式，年销售额始终徘徊在700万元左右。其终端选择标准就是珠三角地带几个富裕城市的综合性大商场，但在商场内的专柜位置、形象都做得不到位，不能很好地反映出飞利浦作为一个国际著名品牌应有的形象。 

　　当时在广东地区卖得好的进口电视机品牌主要是索尼、松下，很多还是地下渠道进来的。飞利浦由于款式比较欧式，知名度不高，卖得一般，整个华南市场占有率只占到1%。而随着国产品牌的崛起，虽然飞利浦的销售额有一定幅度的增长，但飞利浦的市场占有率还是在逐年下降。就是面对有限的渠道经销商，飞利浦对于其高价机的补差政策也经常得不到补偿，市场管理不规范，影响了经销商的积极性。 

　　也就在那个时候，国产彩电的集体井喷也压制住了进口品牌的“势”，由于高额利润做底，大多数进口品牌仍然可以维持，但由于对市场缺乏足够的了解和决胜把握，他们不敢轻易动弹，唯有在摸索中寻求出路。是时，多数国内、进口彩电品牌普遍在国内市场采取代理、自营共存的渠道模式，大型卖场采取厂家直供，二、三级市场代理出去，比如海尔、索尼；有的一直采取代理制，比如东芝、TCL；长虹和郑百文的合作也堪称经典。 

　　飞利浦却在酝酿着变革，出于在国外飞利浦代理制的普及和普遍成功，从1997年年底开始，飞利浦决定在华南市场实行区域总代理制，整个华南分为三个指定区域总代理商：广东深圳、东莞；广东其他大部分地区、广西；海南。我们主要研究广东市场，姑且把参与分析的广东大部分区域代理商称作A代理公司。 

　　优良政策决定市场的高速发展 

　　飞利浦在实现华南区域总代理制的三年内（97—99年），飞利浦充分给予A代理公司优惠的代理政策，在市场管理、渠道控制上多让A代理公司“话事”，整个A代理区域的销售一直处在直线上升状态，销售额也连年翻倍，99年达到2.3亿，飞利浦两广市场占有率一路上升至10%，可以说，这种代理制对于飞利浦及代理商都是双赢的，但是在这种已经形成良性循环的情况下由于飞利浦方面的市场政策、产品战略转型而改变。 

　　得渠道，就得了先机。我们分析一下A公司代理早期飞利浦给予的市场政策。代理初期，飞利浦协助A代理公司专人专门处理市场余留的高价机，恢复经销商经销飞利浦彩电的积极性，这个举动对于经销商来说是很受用的。再者，由于A代理公司在终端渠道的关系优势以及飞利浦著名的品牌形象，飞利浦的市场飙升使更多的经销商看到潜力，因此除了大型商场的起始渠道费用较高之外，二、三级渠道建设费用都是由下级经销商通过A代理公司的授权下主动出钱，大肆新建装修专卖店或商场专柜。可以说，短时间内迅速扩张的渠道成本很低，这也使得飞利浦品牌推广费用相对充裕。在此中间，A代理公司将飞利浦彩电的渠道发展到了县级，甚至批发到了广东阳春、雷州、化州、广西博白、荣县、来宾等偏远的小城镇；在广西，飞利浦彩电的市场占有率一度达到25%以上；整个广东、广西销售渠道数量达到300多个。 

　　我们认为，飞利浦实行区域总代理制，渠道权是交出去了，整个销售过程、物流也由A代理公司负责，飞利浦做的就是整合品牌、产品、广告资源，充分提供给渠道强有力的支持和帮助，让A代理公司在操作销售、渠道管理的过程中没有后顾之忧。反过来，A代理公司少了形象专柜、广告费用的压力，可以轻装上阵，在促销活动的实施、对经销商的政策优惠、开拓新市场上面注入动力，因为卖出更多，A代理公司的销售返点更多，经销商积极性更大。 

　　2001年的时候，国内彩电市场竞争更加激烈，整体利润大幅下跌，彩电的价格可以说是到了一周一变的境地了，随着纯平彩电的主流化，超平电视的降价风更是一个比一个猛，以超平电视为零售主力的飞利浦的盈利率开始回落。这时，以往的给予代理商、经销商的优惠政策已经不能照常实施了，在给予A代理公司、A代理公司给予下级经销商的毛利率都有了一定程度的下降。飞利浦开始酝酿渠道收复、产品升级行动，其目的就是欲以低点毛利要挟代理商，降低渠道成本，增进零售价格竞争力。 

　　直接制约终端，肯定不现实。一方面鞭长莫及，另一方面，这些终端零售点毕竟是飞利浦面向消费者的最近通道，搞黄了终端，对飞利浦自己的影响最大。于是，飞利浦向代理商开刀。 

　　由于2001年之前，A代理公司的销售指标都“轻松”完成，飞利浦给A代理公司2001年的指标明显过高，因为整个市场竞争因素，价格战打得难分难舍，彩电的零售价位大幅度下落，依靠高利润带动销售额的提升显然是不可能的，依靠量的显著提升更是很大难度。果不其然，飞利浦在2001年首次发生销量下滑，下滑幅度达到20%左右，不过表现到终端渠道方面，尚没有伤害到渠道体系。也就在这个时候，厂商合作关系向飞利浦倾斜，飞利浦干预市场的意愿逐渐加强，渠道在这两种力量控制之下，开始出现不平衡。 

　　就这样维持到2002年，由于销售任务得不到强有力的保障，飞利浦开始酝酿更换代理商。在与A代理公司的最后一次谈判中，飞利浦把代理毛利压得非常之低，A代理公司用这么低的毛利不能维持正常的市场运作，从而结束了长达5年的代理合作。自2002年5月份开始，飞利浦广东区域业务移交B代理公司。 

　　B代理公司接手以后，整个彩电市场竞争以及从单纯的价格战转向高端技术、品牌之争，这种竞争的直接结果就是导致飞利浦渠道绝对数量的减少，把重点资源放在有限的点上面，形成局部竞争优势，当然这种模式的转型需要相当的时间做铺垫，同时必须耐得住初始阶段的转型阵痛；当转型框架基本确立以后，时间已经到了2002年11月了，也正好赶上彩电市场的年度最后一个旺季的来临，销量有了一个不小的增长。但这种增长主要体现在B代理公司所熟悉的珠三角富裕地区，粤西、粤北等二级城市的销量仍然没有好的转机，就好比广西、海南等地区一样，以品牌、技术的转型对这些区域销售的提升难度是很大的；他们同样是由飞利浦、B代理公司共同合作，共同出面来管理市场，飞利浦本身在这些区域的人员成本、市场管理成本的居高不下也致使整体效益的逐步降低，珠三角区域的利润也不足以维持整个广东市场的成本，于是这也导致了后来飞利浦和TCL关于华南七省区域渠道代理的深度合作，飞利浦把整个市场的控制权全部交由TCL彩电管理，并撤离所有这些区域的办事机构。 

　　TCL成立了专门的“多媒体事业部”进行飞利浦彩电华南市场的运作，到目前为止，飞利浦以前的主流销售渠道仍然保留着，但TCL针对整个华南市场的市场管理粗放，每个业务代表负责的区域都比较庞大，对于这样一个贫富严重不均、人口密集层次差异度很大的华南七省来说，我们认为，TCL的考验远没有到来。 

　　到这里为止，我们对飞利浦渠道的几个阶段有了一个认识。我们看到，在A代理公司管理的5年时间里面，飞利浦经过了一个由衰而盛再而弱的三个转变；在B代理公司的1年多时间里面，基本上都处于一个平稳的上升过渡期里面，市场没有发生大的振荡；继而全部转交TCL管理。我们说，这几个阶段的转型期间，由于新的资源的介入，势必对旧有渠道关系有一个新的调整和磨合，这种调整和磨合对于飞利浦彩电的渠道振荡是不可避免的，其对于飞利浦市场运进的速度是一种缓减作用；这种连续性的震荡必然使得飞利浦广东市场“祸从乱来”，虚火横生。

   渠道不能同时承受两种力量的挤压 

　　在销售遭遇市场阻力的时候，A代理公司为了完成指标，不惜代价搞促销，搞特价，无疑这对于飞利浦的形象工程是一个搅局，一边要形象，一边要销量，这两种结果是难以平衡的。 

　　我们说，裂痕的出现往往是合作双方所操作的实体引发致命影响的先兆。 

　　渠道开始承受非典型不能承受之重！ 

　　我们说，很多时候，如果有两个力量同时作用于一个点的时候，它是很容易被挤压变形的；当两个人把相同的命令同时吆喝一个人的时候，这个命令被执行的空间就会小了很多，就会被打了折扣；打个通俗一点的比方，两个男人同时爱上一个女人的时候，我们认为这个女人的心态已经被扭曲，或者被夸大，总之她已经不是从前的她。 

　　渠道也是如此，厂家供应给它的是产品是品牌，代理商/经销商给它的只是暂时的“代销”或者提供定期压货。在这个天平的衡量上，无疑厂家的分量会重很多，渠道的“源头意识”在商业活动中比比皆是。在这场渠道收复战中，飞利浦“成功”地控制了渠道，控制了代理商/经销商的下线，销售的第一手数据也到了飞利浦这边，A代理公司失去了对终端的控制，代理功能只剩下微不足道的销售管理（补货、收钱）和物流。 

　　好在现在的代理商TCL公司取得了充分的渠道、销售自主权，否则，我们预测，其同样难以避免出局的结果。 

　　“逐点晶晰”叫好不叫座的尴尬 

　　通常，品牌、产品是引发销售的前提，飞利浦作为一个世界著名品牌，在中国赞助了几年的足协杯，其品牌形象和索尼、三星属于同一个档次，可以说是是深受消费者尊重和欣赏的；同样，飞利浦彩电、剃须刀等小家电一直占据世界领先的地位，其技术开发的速度也是领先的，但是，我们却认为，他在宣传其彩电产品新技术“数码自然动感”、“逐点晶晰”上缺乏创新，没有掀起新技术产品的广泛认知，是非常失败的。 

　　先介绍一下这两个新技术发明后的中国家电市场技术炒作的背景，我们熟知的“索尼CDR”、创维“健康逐行彩电”、康佳“柔性电视”、TCL“概念彩电”等等他们都是借助100赫兹的很普通的彩电技术加以概念化，一家有一个说法，都在大肆宣扬，尤其以索尼、创维最为成功。我们看到，不仅进入终端层面他们的形象是无限量的复制，就是在电视、报纸、户外灯箱广告，也是同样的疯狂，搞得唯恐天下不知，这也成就了索尼、创维分别作为进口品牌、国产品牌在当时彩电市场的销售领先。 

　　在技术战的背后，我们简单说明一下飞利浦彩电在广东区域渠道转型的几个期间，其对于市场和产品战略的调整情况。A代理公司当时掌管的区域涵盖粤东、粤西、粤北、广西全省相对贫穷地区以及广州、珠海、中山、顺德、南海富裕城市。这个区域因跨度大、贫富差距大，渠道也最难控制。A代理公司接过代理权之后，通过和飞利浦公司的充分沟通，鉴于整个彩电市场空前的火爆和不断升温，A代理公司在飞利浦支持下采取了渠道、品牌推广双加速行动。 

　　在取得主流商场渠道覆盖的基础上，这个时候，正是彩电市场高温，俗话说“时机一到，挡也挡不住”，由于A代理公司在终端渠道的关系优势以及飞利浦品牌形象，A代理公司对于飞利浦彩电的渠道扩张还是相当顺利。A代理公司对区域市场进行细分量化管理，把整个代理区域分为七大板块：广州、广州四县、珠三角（中山、珠海、顺德）、粤西、粤东、粤北、广西，采取区域业务代表制，划分制定区域、设定销售指标。这样，做到了对整个代理区域的精细运作，飞利浦彩电二级渠道很快被打开。 

　　A代理公司渠道线的拉长，势必要兼顾各个消费层次的市场需求，因此飞利浦针对广东市场生产了不少价廉物美的机型和经常性的特价机型，在国际品牌的宣传之下，这一招对于走量还是很管用的；价格实在、国际名牌，这也顺应了南方地区消费特色，无论是大城市广州，还是边远地区广西合浦、茂名高州，这些机型往往供不应求，成为经销商的争抢宠儿。应该说，这种特价机和特供机政策对于飞利浦的即时销售有着显著的效果，也正是频繁的特价政策，使得飞利浦在后来形象转变（提升产品档次）的变革中遭遇极大的阻力使得飞利浦和A代理公司分道扬镳。 

　　我们看到，A代理公司善于对二、三级市场的开发和管理，这对于以价廉物美为主要卖点的时期的飞利浦彩电形象是管用的，但价廉物美对于飞利浦这样一个国际品牌是不对称的，飞利浦的产品、技术升级对于其渠道升级是一脉相承，尤其在进入2001年之后，整个彩电市场大环境就是技术升级、产品升级，液晶、等离子的崛起，索尼、松下、三星等国际品牌相继推出“CDR”、“锐平”、“1250线”等技术概念，就是TCL的“概念电视”、长虹的“精显背投”、创维的“健康逐行扫描电视”其定位也和终端结合得很好，专柜形象和产品形象、广告宣传一致，不脱节，能够给到消费者准确的产品信息和形象信息。飞利浦不到位的产品战略实施丧失了竞争高端市场的先机，表现在终端，其专柜形象明显老化，消费者看到的飞利浦彩电形象明显落后于索尼、东芝，整个产品定位显得不高不低，给销售带来异常尴尬；于是，飞利浦开始启动技术升级工程，推出“数码自然动感”、“逐点晶晰”概念，推出荣获欧洲设计大奖的“画面最鲜艳、颜色最真实”的逐点晶晰系列电视产品，专柜设计也随之更新换代。但这种产品、形象的更新换代执行效率非常慢，从2000年就开始的升级工程，直到2002年才初有成效，专柜上的老型号才逐步清理出去，辅以新技术产品的完全上柜；这对于彩电市场甚至已经到了“一周一变”的局面来说，飞利浦的动作“老了”，没效率哪能有成果？市场竞争就是行军打仗，动作慢一步，就有被敌军吃掉的危险。在宣传层面，由于销售的低落，广告费用受到限制，好技术得不到有效宣传推广，这样好产品只有在柜台上顾影自怜，可以想象，新技术高附加值产品是通过广告作为载体的实现，广告没力度，产品就没有知名度，至于销售的达成，只能是看顾客的脸色了。 

　　现代市场的消费特征就是消费者对于品牌的依赖度逐渐降低，产品导入市场，首先要考虑在保证产品竞争力的前提下能够快速卖货，要讲究传播和推销的速度，其次，则要讲究新技术、新产品在广告宣传、推进市场的创意力度，消费者对于品牌尤其是对于国际大品牌更注重接收富于创意的广告。飞利浦彩电的广告基本上都是以一幅生硬的教条式形象出现，远远比不上飞利浦手机的情感生活诉求和索尼的趣味参与性诉求。 

　　速度决定成败市场更重细节 

　　飞利浦在97—99年的快速增长阶段，是利用品牌和渠道速度一举打开困局，赢得先机，华南市场占有率一度达到10%，在整个飞利浦中国区域彩电总额中也是遥遥领先；然而，飞利浦却败在自己的“速度”法宝之上。一者，更换代理商的速度太快，没有对整个市场进行有效的审时度势，过于匆忙的转交代理下家，转换之间难免造成对渠道对市场的动荡不安和虚火表象；二者，品牌、技术升级的执行速度过慢，升级速度跟不上渠道和市场的自然提升速度，造成“猛牛拉破车”的不利后果。 

　　我们看到，在整个过程中，只有渠道是沉默的。代理商的渠道开发优势固然犀利，在单独面对渠道的时候，不同级别的经销商之间的唯一导向就是额定的利润，代理商批发下去，下面的经销商完成再次批发或零售，这个过程是单向的，有效的；厂家在销售遇到阻力的时候搅局，破坏了这种平衡，我们也可以设想，如果厂家决然要收复终端，那么它所设计的“厂商”纽带就应该是闭环的，在这个环境下，代理商/经销商是不能介入的，不能再作用力于渠道，否则就是代理商/经销商的搅局，这对于厂家是极其不利的。这样，按照飞利浦的渠道自主制，飞利浦就应该把代理商/经销商完全蜕变成为一个物流机构。进退两难的境地最尴尬，尴尬的背后就是市场时机和渠道资源的严重浪费，这无论对于厂家，还是对于经销商，都是致命的，两败俱伤。 

　　对于高度成熟的国内家电行业的市场营销，飞利浦在渠道、产品转型的关键时候忽视相应细节的调 

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