央视广告招标的进一步细化，使过去一年一次的局部时段招标发展到了现在的季度标和单元标。业内人士指出，今后出不排除现单月标、旬标的可能性。在天气预报中的两条7.5秒广告也被调整为天气预报提示收看组合广告和两条10秒的广告。 

　　央视招标中的这种变化，使更多的企业增加了在《天气预报》与《焦点访谈》之间的A特段露面的可能性。 

　　三、开发新的标的物，增加招标段位的附加值 

　　与过去不同的是，央视对已有10年历史的广告招标政策进行了一些调整，增设了上午下午档电视剧的剧场冠名，这两个标的物按上下半年为单元招标。 

　　同时，增设"21点档电视剧中插广告"，在21点档电视剧中只开设1分钟的广告时间进行招标，这远远低于广电总局规定的可以插播2分30秒的额度，起到了"限量增值"的效果。 

　　业内人士分析认为，种种作法进一步提升了央视广告资源的独占性，其招标段位的附加价值将会大幅提高。 

　　四、开发"腰部"品牌，顺利启动大客户市场 

　　业内人士指出，央视广告部当家人郭振玺的"腰部启动战略"是央视营销策略中的重要组成部分。 

　　2003年，统一润滑油一举成名，销售额同比增长了300%，短短一年，就从一个不为人知的品牌成为在人们心目中的"润滑油第一品牌"。业内人士分析，选择统一润滑油这种在业界处于"腰部"地位的品牌正是郭振玺的杀手锏。当"央视支持统一"的说法在坊间盛行之时，业界的领先者坐不住了。中石油旗下的昆仑润滑油不仅在央视的黄金时段大举投放广告，还在“标王”之争中投下血本。 

　　业内人士透露，乳业中的完达山、酒中的宁夏红和奥康皮鞋都是央视“腰部启动战略”的一部分，他们扮演黑马刺激了同行业的领导品牌，也为新的黑马树立榜样。 

　　同时，央视广告部还组成多个专门沟通小组，与重点客户和常年投放客户一对一深度沟通。从2003年9月下旬开始，央视广告部在全国各地中心城市召开了11个说明会，介绍2004年招标情况。这些服务保证了重点客户的投标积极性，促进了目标客户广告投放额的增大。

贩卖快乐　嘉年华从每一个环节获得银子 
　　文/琦华　

　　案例主体： 香港汇翔有限公司 

　　市场地位： 公司专业经营巡回式游乐场“环球嘉年华”项目，成为与迪斯尼、环球影城并列的世界三大娱乐品牌之一。　 

　　市场意义： 环球嘉年华就其规模和影响力其实并不能和迪斯尼相提并论，拥有“环球嘉年华”品牌的香港汇翔有限公司在2001年才成立，目前只在巴黎、新加坡等七个城市做过巡回。但其在所有巡回经营中均大幅赢利，这是令迪斯尼极为羡慕并望尘莫及的。而2003上海夏季版更是在因非典遭受重创的中国旅游业，一片萧条之后唯一的一个亮点。它不仅为中国旅游带来了信心，更带来了启示。 

　　市场效果： 上海环球嘉年华夏季版创造了两个记录：一是在最炎热的一个月里创造了130万的人流量，这比上海锦江乐园最鼎盛时期的半年人流量还大；二是平均每天近400万的营运收入，打破了魔幻大师大卫·科波菲尔创下的上海娱乐票房之最。此次上海行营业收入1.3亿元。 

　　案例背景： 目前中国游乐业90%的项目都在亏损，全球亦是如此，就连迪斯尼也难逃此运。而由于非典的影响，上海“环球嘉年华”的活动推迟了两个月，不得不在炎热的6月底才刚刚开张。高温、非典后遗症都在考验着这个泊来的狂欢节。但由于主办方的精心运作，在地点的选择、时机的选择、合作伙伴的选择，以及操作手段上的创新，使得嘉年华2003上海夏季版圆满落幕，各方皆大欢喜。　

　　事件回放　

　　2003年年初香港举办的“环球嘉年华 2003 ”， 58 天共吸引游客 190 万人次，总收入达到 1.2 亿港元。于是主办方趁热打铁，立刻跨越珠江，希望下一站落户广州。但此举并未成功。于是日本索尼亚公司中国区经理杨浚宇将香港汇翔引到了上海。 

　　香港汇翔与上海浦东新区一拍既合，在最短的时间内办好了全部手续。 

　　6月27日狂欢节开幕，盛况空前，平时每天进场人数保持在 3 万，节假日 4~5 万。日均结算额接近 330 万元，这一数字几乎两倍于嘉年华在香港时的记录。现场情况更是疯狂：由于道路条件有限，入口处长队被挤压成若干个 S 型，每个 S 的横边长约 200 米，且 4~5 人站成一排，高峰时从队尾到队首的时间约两小时；下午五六点时，大喇叭经常这样喊：“今天入场人数已满，请大家不要排队”。而关门时间是晚上 11 点；周边两个街区的道路两侧全部停满车，停车费更是高达 20 元／小时。 一个月的营业收入达到了1.3亿元。 

　　上海环球嘉年华案例解析 

　　赢利模式：移动＋联合，不为淡季付费　

　　对于固定游乐场来说，旅游的淡旺季投资回报相差很大，淡季里设施空置，维护成本很高，投入大产出少，造成资源浪费。上个世纪90年代，国内曾掀起建造主题游乐场的风潮，但多数经营不善，被动等待、设备老化和项目缺乏新鲜感是它们的致命伤。　

　　嘉年华被称为世界上最大型的巡回移动式游乐场，与嘉年华的规模不相称的是，公司只有二十多个正式员工，几乎所有设备和大部分工作人员都是临时雇用的。此次上海一站的活动，700多人(包括外籍员工)一个月的人员成本竟然还不到170万。香港汇翔公司所做的仅仅是携带“环球嘉年华”这个品牌环游世界，联系可以提供游乐场所的大城市。待一切活动细节策划好后，再联合德国、瑞典、英国、意大利等地的游乐设施生产商以及本地商家，由他们提供各种游乐设施和各种服务，在活动结束后双方从盈利中提成。　

　　此次嘉年华带到上海的极速大风车，在全世界仅有 3 台，被称为世界上最昂贵的游艺机械，每台造价就达 150 万美元。此外，移动游乐场的土地、设备通常都是暂时租用的，灵活的业态大大减少了场地和设施维护的费用，有效压缩了成本，也能更快地更换设备，或是根据不同受众搭配不同的游戏组合，使每一次“嘉年华”都是独一无二的。　

　　况且，有种说法——“借来的书会很快看完，而买来的会一放很久不去碰。”这个原理套用在嘉年华身上也适用，因为不是天天有，因为有一种期待，一种终于等到、可以尽兴的狂欢气氛，所以能在短时间内释放出巨大的消费能量。　

　　选址：目标客户最为集中地区　 

　　本次嘉年华原定投资7000万元，因SARS而推迟的两个月在设备维护和广告维护方面又追加了2000万元的投入，要保本还要盈利，首先需要一个消费力强劲的市场作为平台，这个市场必须有大量具有一定消费能力的消费群体，这个群体必须能够接受嘉年华的游乐方式，上海就是这样一个市场。人口基数、经济水平、消费能力、地理位置……都牵连着嘉年华的盈利神经，在这些方面，上海—浦东—陆家嘴在国内几乎无人能出其右。　

　　2002年，到浦东旅游的人次是 1400 万，旅游收入 85 亿元，“五一”、“十一”黄