关于当代集团建立与完善现代企业制度的提案
- 关于当代集团
建立与完善现代企业制度的提案目录
一、当代集团建立与完善现代企业制度的含义
二、集团公司建立与完善现代企业制度的必要性
三、集团公司建立与完善现代企业制度的主要内容
四、集团公司在现代企业制度下的组织结构
五、集团公司在现代企业制度下的产权制度
六、集团公司在现代企业制度下的财务管理
七、集团公司在现代企业制度下的人力资源管理
八、集团公司在现代企业制度下企业文化的构筑
九、当代集团现代企业制度建立与完善的途径及步骤关于当代集团
建立与完善现代企业制度的提案一、当代集团现代企业制度的含义
㈠集团公司现代企业制度的定义
当代集团现代企业制度是指符合现代化的社会化大生产的要求，反映社会主义市场经济体制的需要，体现当代集团成为面向国际、国内市场的独立法人实体和市场竞争主体的要求而确立的公司制度规范和公司体制。它是适应目前及今后竞争激烈的市场经济需要的公司制度,是集团公司内部体制改革的方向。
㈡集团公司现代企业制度的特征
集团公司现代企业制度的特征应包括以下几方面：
1、产权清晰
产权清晰是指公司产权在两个方面的清晰：一是法律上的清晰；二是经济上的清晰。公司产权在法律上的清晰是指有具体的部门和机构即当代集团代表出资者对其资产行使占有、使用、处置和收益等权利。公司产权在经济上的清晰是指公司产权在现实经济运行过程中要是清晰的，它包括产权的最终所有者对公司产权具有极强的约束力，以及公司在运行过程中要真正实现自身的责权利的内在统一。公司中的全部资产所有权属于全体股东，公司拥有包括最大股东在内的出资者投资形成的全部公司法人财产权，从而在公司中形成出资者所有权与公司法人财产权的分离。公司有依法自主经营的权力和自负盈亏、纳税、对投资者承担保值增值的责任，公司按照市场的需要组织生产经营，有科学的领导体制和领导管理制度。出资者拥有有限权力和有限责任。
2、权责明确
权责明确是指合理区分和确定公司所有者、经理层和劳动者各自的权利和责任。所有者按其出资额，享受资产受益、重大决策和选择管理者的权利，对公司债务承担相应的有限责任；公司在其存续期间，对由各个投资者投资形成的公司法人财产拥有占有、使用、处置和收益的权利，并以全部法人财产对其债务承担责任；经理层受所有者的委托，享有在一定时期和范围内经营公司资产及其他生产要素并获取相应收益的权利；劳动者即公司普通职工按照与公司的合约拥有就业和获取相应收益的权利。
3、“政企”分开
“政企”分开要求公司投资者将经营职能还给公司，投资者不直接干预公司的生产经营活动。它的基本含义是实现所谓的三分开：一是实现政资分开，即投资者的行政管理职能与其资产的所有权职能的分离；二是在投资者所有权职能中，实现投资者资产的管理职能同其资产的营运职能的分离；三是在资本营运职能中，实现资本金的经营同财产经营的分离。
4、管理科学
管理科学是一个含义宽泛的概念。从较宽的意义上说，它包括了集团公司组织合理化的含义，如“横向一体化”、“纵向一体化”、公司结构的各种形态等。从较窄的意义上说，管理科学要求公司管理的各个方面，如质量管理、生产管理、供应管理、销售管理、研究开发管理、人事管理等方面的科学化。公司要进一步建立科学的公司领导体制和组织管理制度，形成激励和约束相结合的经营机制。
集团公司建立现代企业制度就是要实现公司产权清晰、权责明确、“政企”分开、管理科学，健全决策、执行和监督体系，使公司成为自主经营、自负盈亏的法人实体和市场主体。建立现代企业制度是集团公司内部体制改革的方向，是发展社会化大生产和市场经济的必然要求，是公司经营与市场经济相结合的有效途径。二、集团公司建立与完善现代企业制度的必要性
㈠公司目前在现代企业制度方面存在的问题
经过十多年的经营与改革，当代集团在建立现代企业制度方面取得了很大程度的进展，但总体上说，还不能说是全局性的、突破性的。当前公司存在着如下一些需要重点研究和解决的问题：
1、问题相关责任者“缺位”的问题依然存在
一是缺少具体、明确的部门或个人承担起响应的问题责任，二是与多头管理、职责不清相联系，公司资产保值增值的责任和风险在多数情况下仍然未能完全落到实处。经常的情况是出了问题则互相推诿，承担风险更是难以明确到位，管理者及各部门负责任的问题仍未得到真正解决，最后所有不良后果不得不全部落到公司股东的头上。
2、内部人控制问题仍未得到解决
内部人控制是在所有权与控制权分离的条件下生成的。在两权分离的条件下，不具体掌握公司材料采购、工程招标等经营权的股东相对成为公司的外部成员，工程质量、材料价格等在实际上可能由经理阶层所控制，经理人员事实上或依法掌握了公司的此类控制权。内部人控制本身是公司制不成熟和不规范的产物，它也往往会给集团公司的规范运行和健康发展带来一系列弊端。
3、公司负债率可能偏高，融资渠道发育不足
负债率偏高形成了公司日常经营和转制、兼并、联合中棘手的债务负担。另一方面，公司直接融资的渠道尚未完全理顺，例如，中国的证券市场虽然有较快发展，但当代集团目前并不能够获得上市融资的机会，这样公司不得不仍以银行贷款为融资的主要渠道。
4、公司组织形式和内部管理体制仍存在较大缺陷
总体上看，公司各部门专业化分工协作仍处在较低水平。在房地产行业供求关系发生重大变化、生产过剩较为普遍的新形势下，又出现了一定程度的过渡竞争。此外，公司内部基础管理仍属薄弱环节，有些个人或部门人浮于事，形式主义等现象在公司管理中仍不少见。另外，一些必需的相应制度尚未建立，或制订之后得不到有效执行。
㈡当代集团建立与完善现代企业制度的原因
目前，集团公司的日常浪费严重、激励约束机制软化、生产效率较低。公司存在的这些问题，既不是一个简单的扩股、赠股就可以解决的问题，也不是一个单纯的经营机制转换问题，而是要从产权组织形式、领导体制、管理制度、经营机制等方面实现一体化改进与优化。要真正搞好公司的内部体制改革，就必须解决深层次矛盾，必须把改革的思路转向“制度创新”，按照社会化大生产和现代市场经济的客观要求，建立现代企业制度，这是实现制度创新思路的根本途径。建立现代企业制度是社会主义市场经济的必然要求，是促进公司资源最佳配置的需要，是适应投资者转变职能、改革公司管理体制的需要，是解决股东与职工分配关系的有效机制，是解决公司一切重大问题的有效方式。
三、当代集团现代企业制度的内容
㈠集团公司现代企业制度的基本内容
1、公司法人制度
当代集团成长为现代公司的主要特征就是具有法人制度，即公司具有依法
享有法人财产的权利。完善集团公司的现代公司法人制度，进一步确立公司的法人地位，是以建立明晰的公司产权制度为基础的。我们建立现代公司法人制度的意义在于有利于明晰公司财产、盈亏的主体身份，赋予公司管理层真正的自主经营的权力，形成公司内外合理的资源配置机制。
2、公司法人财产制度
公司法人财产权是公司法人与公司经营权的有机结合。公司依法享有对公
司财产的经营权，包括占有权、使用权、处置权以及经营收益权。
公司法人财产具有整体性、稳定性、连续性和效益性的特点。整体性是指公司法人财产不可分割，无论公司的出资者有多少或无论每位出资者的投资额有多大，公司的法人财产合为一体，由公司法人占有和使用，公司实行统一经营管理，出资者不能随意抽回投资。稳定性是指出资者即使将其向公司的投资转让给他人，公司的财产并不因而发生变动，保持了公司财产的相对稳定。延续性是指只要公司存在，公司法人就拥有公司法人财产权，不会因投资者的变动而影响公司法人财产权的行使。效益性是指公司法人财产制度的建立，使公司的财产所有者不必亲自经营自己的财产，而是委托给有经验、会管理、善经营的专职经理层。
3、法人治理结构
法人治理结构是指现代公司所应具备的科学化、规范化的公司组织制度和管理制度。科学化、规范化的公司组织制度包括股东会、董事会和监事会。股东会是由全体出资人(即公司股东)组成的公司最高权力机构；董事会是由股东会选举产生的代表全体股东利益的公司常设权力机构，向股东会负责；监事会是由股东会选举产生的代表股东利益并对董事会及其成员以及高层经营管理人员进行监督的机构。科学化、规范化的公司管理制度包括公司的计划管理、生产管理、质量管理，财务管理、人事管理等方面的规章制度，是保证现代公司正常运营的重要手段。构造公司法人合理机构，就是要在改组公司的过程中，建立科学化、规范化的组织制度和管理制度，使公司既能够高效运转，又能够适应社会主义市场经济的运行机制。
4、私有资产出资人制度
这是实现公司“政企”职责分开和公司中私有资产保值增值的重要制度基础。公司中的私有资产属于私人，私有资产出资人以其向公司的全部投资额享有所有者的权益，除此之外，私有资产出资人不能干预公司经常性的生产经营活动，确保公司的经营自主权。同时，私有资产出资者只以其向公司的全部投资承担公司的各种债务和损失。
5、公司责任制度与有限责任制度
现代企业制度中的责任制度是公司和投资者双方所承担的责任和义务，也称有限责任制度。首先，公司承担对出资者全部投资的民事责任，承担资产的增值、保值的责任，承担保证投资者享有收益的责任，承担公司加速自身发展的责任。其次，责任制度也是集团公司出资者实行自我保护的一种有效办法。
有限责任制度包含两方面内容，一是对出资者来说，出资者仅以其向公司的投资额为限对公司的债务承担有限责任。二是对公司来说，公司以其经营的全部法人财产为限对公司的债务承担有限责任。
6、组织领导制度
科学完善的组织领导制度是集团公司现代企业制度的重要组成部分。现代公司的组织制度的基本形式是公司制，其基本的领导体制是公司董事会领导下的总裁负责制。
7、公司内部组织管理制度
公司的内部管理制度包括劳动制度、人事制度、分配制度、财会制度等一系列的内容。公司现代企业制度应具有科学的公司领导体制和组织管理制度，调节所有者、经理层、生产者之间的责任与权利关系，三者之间通过公司的权力机构、经营管理机构、监督机构，即公司法人治理结构，建立决策、执行和监督体系，形成各司其职、权责明确、相互制约的关系。
除此之外，公司现代企业制度的基本内容还应包括公司破产制度、公司外部保障制度等。
总之，当代集团的现代企业制度应适应社会化大生产和社会主义市场经济的要求，探索符合市场经济规律和我国国情的公司领导体制和组织管理制度，建立科学管理制度和民主管理制度。公司的科学管理制度要包括基础性管理制度，如生产管理、技术管理、质量管理、成本管理、定额管理、以及财务管理、劳动用工管理、分配管理、计划管理、物资管理等等；市场经营管理制度，如营销管理、信息管理、市场预测管理、合同管理、广告管理等等；资产运营管理，如存量资产管理、资金管理、商标管理、专利管理、无形资产管理等等。集团公司现代企业制度要进一步实行公司内部的经济责任制及市场链，其基本原则是：责、权、利相结合，公司、团队、个人利益相统一，职工薪酬与工作业绩相联系。
㈡现代企业制度的三重管理机制
集团公司形成合理的产权结构是建立现代企业制度的前提，多元化的投资主体是现代企业制度的根本属性，这一属性要求我们首先解决好公司所有权和经营权的关系问题。在投资者（无论名义上的还是实际上的老板）众多、不可能每个人都能直接管理公司的日常生产经营的情况下，股东们授权董事会代表公司进行管理；董事会在不能管理日常的生产经营的情况下，派出经理层来直接经营管理；同时，股东为了保证董事会和经理层忠于职责，派出监事会进行监督。这样就形成了现代企业制度中股东主导下的董事会、监事会和经理层三个管理层次。
建立这种三重管理机制的目的就是为了实现所有权与经营权相分离。董事会代表所有权，行使公司重大问题的决策权，但不负责日常管理和经营；经理层行使经营权，没有所有权；为保证权力的正常行使，除设置监事会外，董事会又可以向经理层派驻财务总监，监督钱财的运用是否得当。同时，两权分离后，如何激发经理的积极性将是公司董事会必须认真解决的问题，激励的方式多种多样，其中经理层持股是一种比较好的激励方式，可以刺激经理在与自己利益密切挂钩的情况下，积极扩张资本，搞好经营，做到长期利益与短期行为的统一。
这样三个层次的管理模式，形成了一个逻辑循环。太多的股东管不了资本，于是需要对董事会又授权又激励；资本经营的董事会管不了日常经营，于是股东对其又授权又监督；没有股权的经理容易引发短期行为，于是公司对其又激励又约束。这种又授权又治理的管理模式将形成当代集团特有的现代企业制度法人治理结构。这种规范的法人治理结构是集团公司建立现代企业制度的核心。公司在资本运营层面上要明晰公司产权，以保障投资者的利益，股东会、董事会、监事会、经理各司其职；在宏观的治理手段层面上要实行“政企”分开，公司依法经营；从公司的运作层面来看，要求按章办事，职责明确，公司不承担不必要的责任；在管理手段方面，公司要实施科学的管理，最大限度的发掘公司潜能。
集团公司改革正在向广度和深度发展，由于经验及资源所限，公司完善的法人治理结构的建立尚需要一个艰苦、长期的过程。首先需要形成一个良好的外部环境，切实做好“政企”分开，调整职工结构，建立保障机制；其次要形成有效的内部市场竞争机制，真正做到优胜劣汰，取消人为性保护；第三是要有科学的内部管理。从当前的情形来看，前两个条件已经基本具备，现在最需要的是强化内部管理，这是完善法人治理结构的重中之重。
㈢公司建立现代企业制度的几个关键问题
1、建立现代企业制度必须和首先解决的问题是制定公司的发展战略
制定战略或建立战略机制主要是三个问题：一是要明确公司的战略目标，二是公司的战略要涉及到公司的专业化和多元化如何判断和决策，三是公司的战略和公司内部体制改革要结合起来。我们的战略可以是：进一步转变思想观念，深化经营机制与内部体制改革，建立学习型公司，实施名牌战略，以公司文化促进当代集团的跨越式发展；规模化经营，使房地产业上规模、上档次，同时实行市场化和专业化运作，实行现代化管理与自动化办公，并解决市场拓展、产业拓展、资本拓展、人才结构问题，使集团公司进入良性循环轨道；实现当代集团的规模扩张，积极进行资产经营与资本运作,最终将当代集团推向股市并实现当代集团资本的国际化运作。
2、公司建立现代企业制度应与制定发展战略同步进行
公司要进一步向股份制方向发展，它的核心是确定公司的法人治理结构(香港称作公司管制)。法人治理结构是公司的最高权力机构，它既是出资人(或股东)的代表，对出资人负责；又对公司的经营进行决策，并对管理层予以授权和问责，同时进行监管。法人治理结构的实施形式就是董事会及配套的相应机构以及公司管理层的高级领导。通常，董事会由执行董事和非执行独立董事两部分组成(趋势是独立董事的人员比例呈上升趋势，有的要占到60%～70%)，执行董事由在公司任职的高层领导担任；独立董事则由外聘专家学者或其它公司的领导担任，其职责是独立地、超脱地参与公司董事会决策并监管董事会和管理层。为使监管有效，董事会还可以成立审计委员会和薪酬委员会。这些委员会的首脑由独立董事担任。董事会还任命执行董事为管理层的领导——正副总裁，一般设行政总裁(也称首席执行官CEO)和两名副总裁(也称运营总裁COO和财务总裁CFO)。这样的结构与我们公司前段及现阶段的做法是不一样的。我认为，国际上的通用做法，更体现了把所有者与经理层分开，把重大问题的决策和具体的运营分开，把监管机制和运营机制分开的基本原则，更有利于实现权责明确、科学管理的目的。另外，公司可以进一步实行四制(项目法人负责制、招投标制、工程监理制及合同管理制)等一系列改革，保证各个工程项目开发建设的顺利进行。
3、公司明确发展战略后，就要通过科学地运营来实现公司的经营目标
所谓运营，就是要科学地、有效地运用公司的资源。公司运营的模式可以通过以下图表来形象地表示：
由上图可知，公司要科学地设置运营的程序和流程。以我们公司的一个楼盘产品开发为例，从研发、论证、施工到推向市场等都要有一个严格的程序，同时在实行责任制时，要把技术经济论证、预算和财务预期及风险管理等也都设计在其中，以保证整个工作运营的可靠和有效。
㈣职工董事监事制度是建立现代企业制度的必然要求
职工代表应通过一定的民主程序和公司法定程序进入董事会和监事会。职工董事监事的任免办法和程序大致可以分三步：由公司企管部制定职工董事监事的选举方案；公司股东会研究提出候选人名单；经职工代表大会以无记名投票方式选举产生。对不宜继续任职或有严重过失的职工董事和职工监事，由董事长撤换或罢免。
公司要应为职工董事监事发挥作用提供制度保障。发挥职工代表在董事会、监事会中的作用，公司的规范运作是前提，制度建设是保障，员工提高素质是基础。制度建设是一个系统工程，首先在公司章程中要为职工董事监事的条件、比例、产生程序、权利义务等作出尽可能具体的规定；其次要修订有关会议实施细则，为职工董事监事发挥作用留出较大的活动空间和操作遵循，使广大职工会的意见通过职工董事监事比较顺畅地传达到董事会、监事会的决策层中并得以采纳和实施；再次要在董事会、监事会议事规则中对职工董事监事的民主参与、民主监督作出明确的程序规定；最后要制定一套具体规范、切实可行的职工董事监事工作制度，比如董事会、监事会议题的提前送达、公司情况通报、职工董事监事的定期视察检查等，都要有制度配套，从而为职工董事监事履行职责和发挥作用从时间、空间、经费、权利、待遇等各个方面创造便利条件。
努力提高公司职工董事监事的素质，使之适应参与决策和监督的要求。由于多方面的原因，公司的职工董事监事可能有不适应的地方，素质亟待提高。其表现主要是：对自己的职责不明了；对现代公司经营决策不熟悉，公司管理知识欠缺；对公司的发展方针、政策和上级的要求领会不够，不能理直气壮地发表意见，履行职责。职工董事监事素质的高低决定了他们作用发挥的大小。应该说，所有董事会、监事会成员都有一个素质不断提高的过程。职工董事和职工监事要向股东会负责，更要向公司全体职工负责，素质要求更高。同时，要花力气加强对职工董事监事的培训，培训内容主要为三个方面：一是现代公司管理知识；二是党和国家的方针政策与法律法规；三是职工民主管理方面的知识。
四、集团公司现代企业制度下的组织结构
㈠当代集团组织结构设计的基础
公司的组织结构就是公司各构成部分以及部分之间的相互关系。合理而有效的组织结构与公司长期的业绩水平有着正向的关系。很多其它公司在生死存亡之际，通过组织结构的调整走上了再次成功的道路。例如，美国惠普公司在上个世纪80年代曾出现经营危机，于是根据现代组织结构理论实施了非常成功的公司组织结构重组，打破了公司旧有的官僚体系，推行扁平化管理，使得惠普公司到90年代中期成为计算机产业中成长最快的公司之一。
集团公司成功的组织结构设计，一般应有以下基础：有明确的组织疆界（组织的疆界是划分公司内外资源的分水岭。公司必须通过管理手段控制组织内资源，而通过市场手段购买组织外资源。譬如，一般说来，我们公司最擅长的可能是房地产开发，其核心竞争力则来自产品开发和物业服务特色，一旦我们能够巩固并强化这样的核心能力，我们就可以将其他的组织内资源转移到组织外部，例如公司的销售板块实行代理制，以确保公司经营效率的最大化）；集权与分权的统一；注意对影响公司组织结构要素的分析（影响组织结构的要素有六类，包括：领导和管理模式、公司组织及文化氛围、组织规模及组织技能、组织的外部环境、组织的技术水平和组织的战略发展）；有适合的部门组合（公司可的部门组合一般可分为：职能式、矩阵式、事业部式、官僚式和特别式组合）；有迅速有效的执行能力。
㈡集团公司可以采取的组织结构形式
1、直线制组织结构形式
直线制结构是最古老、最简单的组织形式。 这种结构适用于小型公司。它要求经理能够对本部门所有的问题做出决策，所以，他必须是个全才。如果公司的规模扩大了，那么它或者增加管理层次，或者增加每一层次的工作单位。在直线制结构中，直线经理和其下属之间的职权关系有以下三个特点：①直线经理被授予的职权是全面的。由于有完全的职权，他不用跟别人商量，就能迅速做出决策。②每个直线经理有权直线指挥他的下属，即直接向下属发布指示和命令。③下属只向一个顶头上司汇报，同样，只接受一个领导者的命令和指示。
直线制结构的主要优点是： 指挥系统单纯，从而决策迅速，命令统一，很容易贯彻到底；每个组织成员的职权、职责很明确，都知道自己向谁汇报，谁向自己汇报；直线结构简单、好懂、管理费用低。缺点是：要求管理者必须是个全才，有与下属一切工作有关的知识和经验，他在决策时没有其他专家可供咨询；几乎没有什么横向联系，部门之间的协调完全要依靠总经理，所以总经理的工作负担很重；这种结构容易形成官僚作风，缺乏灵活性。
2、直线--参谋组织结构形式
随着公司规模的扩大，直线组织中直线经理的任务就变得越来越复杂。他感到如果仅仅依靠个人的知识和时间已经无法解决繁重的管理任务，需要有专家的帮助，参谋人员就是这种专家。这样，就产生了所谓的直线--参谋组织，在直线—参谋制结构中，参谋经理的作用是为直线经理提供有效管理所需要的在某一方面的建议、服务和帮助。直线经理与参谋经理的区别在于他们的职权关系不一样。参谋人员起着顾问的作用，他们无权做决策，也无权下命令（除非是在本部门内，在本部门内他们是直线经理）。参谋经理向直线经理提出建议，直线经理可以接受，也可以不接受。如果他赞同这个建议，就作出决策并下达命令执行。
有时候，参谋人员在某一特定领域（如会计制度、人事制度等领域）内也可以有向直线人员发布命令的有限权力，这时，他的职权超出了参谋职权的范围，这种职权叫作职能职权。职能职权兼有直线职权和参谋职权两种特征。它象直线职权，因为它有命令和作决策的权限，但是这种权限只限于参谋人员的专业范围之内。公司授予参谋经理的职能职权，是为了更好地依靠专家和减轻直线经理的工作负担。
直线--参谋制结构的优点是：直线经理在工作中能得到专家的帮助和支持；直线经理可以不再陷入日常业务工作，能腾出时间和精力以从事更重要的工作。缺点是：直线部门和参谋部门之间很容易发生矛盾，参谋部门如果权力过大，就会侵犯直线部门的权力，影响统一指挥，但如果不重视参谋部门的作用，也会影响专家们积极性的发挥；有可能把参谋部门搞得过大，或设置不必要的参谋部门，增大了管理费用。
3、职能式组织结构
职能式组织是公司最常见的组织结构形态，其本质是将公司的全部任务分解成分任务，并交与相应部门完成。当外界环境稳定，技术相对例行，而不同职能部门间的协调相对不复杂时，这种结构是最有效的。组织的目标在于内部的效率和技术专门化。在职能型组织，纵向控制大于横向协调，正式的权力和影响来自于职能部门的高层管理者。
职能式结构的一个优势在于其鼓励职能部门的规模经济。规模经济是指组合在一起的员工可以共享一些设施和条件。部门和岗位的设置是以技术种类和技术水平来划分的。其主要劣势是对外界环境变化的反应太慢，而这种反应又需要跨部门的协调；由于协调少导致缺乏创新，每个职员对组织目标认识有限。 职能式结构的核心优势是专业化分工， 因此职能式部门和岗位的设置和名称是以“职能/专业"来称呼的，例如销售部、销售工程师，而部门内岗位的区别是以技术水平的高低来区分的，例如技术助理、财务审计师等。这样的组织结构、部门岗位名称会非常稳定，很少变动，人员的升迁、调动也是以技术水平为依据的。在这样的公司，一般部门内每个岗位都有自己独特的名称，有的岗位本来工作性质相同，但岗位称呼也不一样，一旦进行内部体制改革，管理者就可以根据自己的意志和设想调整大家的分工(工作任务)，大家根据新的分工再给自己取一个响亮的岗位称呼，这就完成了一次组织结构调整。这样的组织结构存在的最大问题在于公司没有树立起一种崇尚技术与管理的管理文化，公司的产品和服务缺乏深度。在这样的公司，职能式组织结构就不能发挥提高技术水平的优势。
4、事业部制组织结构形式
事业部制组织结构形式，是在公司总部下，设立若干个自主营运的业务单位--事业部。这些事业部，或者是按产品来划分，或者是按地区来划分。每一个事业部都是要对成本、利润负责的利润中心。 事业部制组织结构形式，类似于直线--参谋制结构，因此这种组织结构保留了直线--参谋制结构的部分特点。但是，这两种结构存在着本质的差别，事业部被赋予更大的职责及权限，它是一个相对独立的单位，直线参谋制结构内部则不存在这样的单位。实际上，每个事业部往往更类似于一个直线--参谋制组织结构单位。
正因为许多职责、权力从公司总部转移到事业部，所以才要求这种组织结构决不允许有一个软弱的“中央”，以保证整个公司的完整性。除了运用必要的控制手段外，有关公司的目标、方向等重大战略问题的决策，必须由公司总部作出。一般来说，有以下三大领域是必须由公司总部作出决策的重大战略问题：第一是公司将应用什么样技术，开发什么样产品？公司的基本经营观念是什么？第二，资金的分配及大宗投资决策。第三是公司优秀人力资源的运用，即事业部一级的管理人员，特别是主管人员的任免、奖赏等，以及公司的人事政策。
事业部制组织结构的优点是：①它既有利于公司高层领导摆脱日常事务，集中精力研讨公司的重大问题，又有利于各事业单位充分发挥自己的主观能动性。 ②它既具有高度的稳定性，又有很强的适应性。稳定性表现在这种组织结构形式的适用范围更加广泛，公司一旦采用事业部制结构，一般就不需要改变，而只是在局部上加以调整。适应性是指事业部制组织结构形式具有以下功能：公司可以根据市场环境的需要以及公司战略的要求，改变一个或几个事业部的产品，或在一个事业部内发展某种新产品；当某个事业部的规模发展到相当大的时候，就可以分化，成立新的分部，以避免事业部过度膨胀，出现过大的直线--参谋制结构所遇到的所有头痛的问题。③事业部制有利于经理人员的培养与发展。公司高级主管必须具备较多的知识及各方面的管理才能，而事业部正是培养这样一位主管的最适宜的场所。因为事业部经理必须从整体来组织其各项业务活动。 ④由于各事业部都是利润中心，事业部间存在比较和竞争，因而有利于整个公司效益的增长。 事业部制组织结构的缺点是：它容易使各事业部只考虑自己的利益，而忽视公司整体利益；公司总部及各事业部都设有职能部门，造成职能机构一定程度的重叠，增加了管理的费用；如果不注意调整，事业部一般总是要庞大起来的。一般来说，事业部制组织结构形式适用于规模较大，产品种类较多，市场环境不稳定的大型公司。
5、模拟分散化组织结构形式
当一个公司的规模发展到使直线--参谋制组织结构不能有效地运用，并且，由于生产、技术内在联系的紧密，根本无法把公司分解为若干个相对独立的事业部门的时候，模拟分散化组织结构形式便是最有效的了。这种组织结构形式是介于直线--参谋制与事业部制之间的一种组织结构形式。所谓模拟分散，是指结构中的组成单位并不是真正的事业部门，而是把它视为或模拟为一个“事业部”，让其独立经营，单独核算。这些模拟性“事业部”，相互间的内部转移是以内部价格为基础，而不是象事业部制，内部转移是以市场价格为基础。模拟分散化结构常见于大型钢铁联合公司、化学工业公司、制铝工业公司等等，在这类公司中，生产活动的连续性及经营活动的整体性都很强，并且规模又很大，因此，它既不宜采用事业部制，又不能运用直线--参谋制，而适宜运用模拟分散化结构。 模拟分散化组织结构，不是一种非常明确的结构。各“事业部”只是有模拟性的盈亏责任，任务不很明确，目标比较模糊，公司总部对这些单位的考核也比较困难。更困难的事情还在于究竟赋予各模拟性“事业部”多大的独立性。如果独立性不够，会使公司的活力不大，如果独立性过于明显，会导致公司整体利益的破坏。因此，这就要求各个模拟性“事业部”的经理人员有较高的全局观念，把公司整体目标放在首位，而不计较局部的得失。模拟分散化结构的缺点一般是很难克服的。所以，除非直线--参谋制或事业部制等其他组织结构形式不适于这个公司，一般情况下不采用模拟分散化组织结构形式
6、矩阵组织结构形式
矩阵组织结构是一种较新的组织结构形式。它特别适用于技术进步较快、技术要求较高的公司，如计算机和空间产品制造公司等。通常的矩阵组织结构就是运用若干项目小组而使组织成为新的结构形式。
项目小组是指组内人员分别出自组织中的不同部门，他们具有不同的知识和技能，为了完成一个特定的工作任务而组合在一起。项目小组由项目经理领导。实际上，矩阵组织结构是一种按双重因素进行的部门划分。 一个暂时性的项目小组存在于组织之中，并未使组织成为矩阵的结构。只有项目小组成为永恒的组织设计依据，使得项目小组成为稳定的、不可缺少的经营性组织时，这种结构才是矩阵式的。暂时性项目的小组的人员可以从各部门抽调，并可暂时脱离原领导部门，而在矩阵结构中的项目小组成员则必须仍然接受原部门经理的领导，也即矩阵结构中的成员要受到双重领导。
项目经理相对于纵向的部门经理来说，常常存在着一层“职权差距”。因为项目经理职权只是一种不完全的职权。例如：项目经理无权给他的人员以奖励或晋级，而只能提供建议，部门经理则有这种权力。职权差距还意味着项目经理的职责要大于其职权，因为项目经理总是被要求领导项目小组完成一件特定的任务。职权差距的存在，对项目小组经理提出了更高的要求。首先，项目经理必须有较高的威望，能动员、说服小组的每个成员，以使工作能如期地完成；其次，项目经理必须有更高的才干，在各部门之间进行有效的沟通与协调，项目经理必须依靠其自身的能力，以弥补职权差距。但无论怎样，职权差距的存在使得矩阵组织结构复杂化了。
矩阵组织结构有以下优点：项目小组可以不断接受新的任务，使组织富有一定的灵活性；矩阵组织结构在形式上固定，在人员上可调整，因此，组织在运用人力资源时具有很大弹性；矩阵组织结构有利于把管理中的纵向联系与横向联系更好地结合起来，可以加强各部门之间的了解与协作；对于各部门的专家，有更多的机会提高其业务水平。缺点是：项目经理与部门经理之间，常常发生权力之争，以改善自己一方的工作绩效；矩阵组织结构中的成员受横向与纵向的双重领导，破坏了命令统一原则；项目小组经理相对于部门经理的职权差距，使得项目小组成员对小组的工作任务可能要缺乏热情。
从以上的分析中可以看出，没有一种组织结构形式是十全十美的。既不存在最好的组织结构形式，也不存在所谓低级或高级的组织结构形式。每一种结构都有各自的适用条件。虽然我们公司自己认为已经或正在取消职能式结构，正在引入矩阵式或事业部式管理以提高工作效率，其实我们与真正建立起矩阵式或事业部式组织结构还有很大的差距。 因此，当代集团采用哪种组织结构形式，应考虑我们公司的规模、工作任务、产品种类、生产技术特点以及市场环境等因素。我们认为，本着统一指挥、逐级授权、职权明确、责权利相统一、精干高效、知识与职权相结合、适应性与创新性相结合的原则，集团公司的具体组织结构也可以是以上几种组织结构形式的有机组合。随着信息技术的发展和公司管理水平的提高，集团公司的组织架构也可以逐步由一成不变的集权化、等级制的组织架构，转向分权化而富有弹性的架构，例如，一旦需要新的开发或服务项目，就成立一个临时部门，项目结束，部门随即解散。
㈢未来公司组织结构的演进--网状组织结构
未来公司随着经营方式从大规模生产到敏捷制造、从商品经济到服务经济、从实体经营到虚拟经营、从竞争到合作、从价值链到价值网的发展，网状组织结构就成了公司组织机构变革的必然方向。网状组织是一种超横向一体化的组织，是扁平式组织的进一步深化，它把扁平式组织的上层完全去掉，取而代之的是虚拟总部、虚拟委员会，柔性的、灵活的虚拟组织应运而生。它突破了组织结构的有形界限，有利于公司内部分工合作，也有利于借用外力和整合外部资源。 网状组织是利用组织协定来组织运作的，在这里组织可以是一个有效运作的集团、公司，但这一集团、公司实际上却是一个虚拟组织，关键靠有关单位相互之间的协定与沟通。在网状组织中，真正作业的是独立的单位，组织即使复杂，也还是虚拟的。大的集团有大的虚拟总部来控制，小的集团有小的虚拟总部。在这里总部的动作是相当有限的。组织内的单位或称节点在各自分工的范围内运作。网状组织结构的优点：可以有效地处理多角化经营与专业化生产的矛盾；可以有效地提高公司的快速反应速度，公司的弹性和可再造性高；可以有效地减少公司运作的成本，特别是没有总部的固定成本；符合未来社会朝个性化、自由化方向的趋势。网状组织结构存在的问题是协定的广度、深度、执行等难以把握。
五、产权制度改革是建立现代企业制度的关键
实行泛股制是集团公司改革的重要选择，泛股制可操作如下：
㈠公司的股份结构
1、资金股： ①大股东资产优先股化。大股东资产经评估后折价入股，大股东授权有关部门或代理人行使股东权利与义务。②职工个人股。在职职工可以出资购买本公司一定数量的股票，作为个人持股。③向社会增发新股。公司在条件具备时可向社会增招新股，以扩大再开发，实现规模经济。
2、劳动股：范围包括公司决策者、经理层、工程技术人员、物业服务人员
①劳动按其包括的技术含量的无形资产入股，即劳动实绩、劳动工龄。②劳动股总额相当于当年发放的工资总额。③对技术职工尽可能实行工作量定额工资，管理层及公司其他人员按岗位责任制考核。
3、技术股：以新技术发明、专利、先进设备入股，可一次定价，也可采用利润分成法。
㈡泛股制的意义
1、彻底理顺公司产权关系，符合现代企业制度的特征。通过诸生产要素作价入股，对各利益主体在公司中的权、责、利加以界定，理顺产权关系，使公司建立起自主经营、自我约束的经营机制。
2、技术入股有利于公司技术的开发和推广，有利于公司促进生产技术水平的提高。
3、形成一套完善的内部约束机制。公司章程中规定设立股东大会、董事会、监事会各种机构，并规定其相应职责，使公司具备多层次的约束机制，有利于公司各部门管理水平的提高。
4、有利于发挥公司职工主人翁精神。泛股制使所有者、经理层、普通职工身份合一，有利于消除公司内部矛盾，促使职工发挥主人翁精神，实现真正的民主管理。
5、有利于生产要素的流动，促使各要素市场体系的形成。公司按市场导向调整自身结构，实现资源的合理配置。
当然，在推进泛股制改革过程中，由于缺乏经验，公司可能会出现以下问题，必须加以解决：
1、公司经理、监事会等职能部门没有发挥相应职责。如一些监事可能出于某种考虑，对公司内违反法律和公司章程的活动睁一只眼闭一只眼，所以必须强化各权力机构的职责，特别是股东大会或董事会，要充分发挥其职能，对不称职人员及时给予罢免。
2、泛股制要求职工购买本公司股票。有些公司职工收入低，很难在短期内凑齐较大数额的资金，有的甚至到银行申请贷款，否则面临被辞退危险，从而造成不良的社会影响，使人对泛股制产生怀疑。实际上，在股份结构中，职工持股比例不可能太高，现实中，公司可从每年净利中提取一定比例，视职工贡献大小分配一定股份。
3、职工“主人翁”概念淡化，不能将自己置身于公司这个“大家”中，有的职工期望短期利益，在股价高时，急于转让出手。年功序列制及长期聘任制可以使公司内的从业人员将其职位与利益和公司长期稳定发展联系在一起。年功序列制也可以使公司内从业人员都有晋升的机会，从而激励他们热心工作。
综上所述，一股独大制或产权关系不清，都会队公司造成危害，采用泛股制等切实可行的公司组织形式，同时积极创造良好的公司内部环境，对加快和深化集团公司内部体制改革、建立现代企业制度都具有重要意义。六、公司现代企业制度下的财务管理
㈠大力推进财务管理信息化
1、必须把推进财务管理信息化作为加强财务资金管理的有效手段，加快建设公司财务管理信息系统
财务资金管理主要不是制度不完善，而是执行不严，没有硬的约束。出现这类问题的主要原因：一是公司的观念没解决，严格而科学的管理往往只停留在形式上；二是有些制度本身不切实际，难以操作；三是即使有些制度是好的，但再好的制度也要人去做，而我们的管理方法还是人管人、人看人，财会人员受公司领导人制约。解决这一问题的关键，是加强制度创新和管理创新，最大限度地消除制度执行中的人为因素，运用信息技术手段，设定硬的软件程序，把管理制度和公司规程变成大家共同遵守又谁都无法擅自更改的计算机程序，通过计算机硬授权，用程序来规范所有人的行为，以保证制度的贯彻执行。搞管理，不能只凭觉悟，没有现代化的手段做不成事。
2、必须把软件技术与公司管理实际结合起来，认真研究解决财务管理信息化过程中的矛盾和问题
推进财务管理信息化，建立起一个规范、高效、先进的财务管理信息网络系统，对公司来说是一项全新的工作。在这方面，我们可能会碰到不少问题，如“离线”，由于运营装备和其它技术手段的限制，多数信息不在线，靠人工录入；“孤岛”，管理的各个环节分别建立了系统，但系统之间孤立不对接，联不了网（局域网）；“有缝”，即使在一个子系统内，各道工序之间的信息连接有缝隙，不连贯；再就是人才缺乏等等。公司推进管理信息化，需要有统一规划，需要技术的支持。
㈡现代企业制度下的会计监督
随着现代企业制度的建立与完善，会计作为公司的一种管理活动，其监督职能日益重要。要建立一个有效的实施会计监督的运行机制，它包括会计监督的实施程序，业绩考核、奖励和处罚手段等。会计监督的运行机制是实施会计监督的的核心和保障，公司根据自己的情况在企业具体会计制度中规定会计的程序、业绩考核指标和标准，严格奖罚措施，只有这样才能把监督落到实处。
㈢现代企业制度下财务与会计职责的分离
财务与会计职责分离的模式设计：集团公司可按下面所述分设财会机构：可以设一位财务总监，下设财务部和会计部，各设经理一人，财务部下面分设营运资金管理、成本费用管理、营业收入利润及分配管理、财务预算、筹资决策、投资决策、税务计划和财务分析评价等组（或岗）；会计部下面分设财务会计、成本会计、税务会计和管理会计等组（或岗）。财务与会计的分设，可遵循以下原则：凡涉及货币收支方面的业务，由财务部负责，使财务部切实负起财务收支的把关守口责任；凡涉及信息处理、指标核算、分析、考核、审计等方面的业务，由会计部负责，使其切实保证会计对外报告的质量及有效满足公司经营管理的需要。如此，财务监督只对所有者负责，即财务部工作只接受来自所有者的各种监督；会计监督只对法律、规范负责，即会计工作只接受各种依法监督。也就是说，财务人员只听命于所有者，而会计人员只遵循法律和规范。这样，财务与会计将起到有效的互相制约作用，从而提高各自的工作质量。 当然，由于财务与会计两者之间存在着一定的联系，因此，两者分离后，为了提高各自的工作效率，应建立行之有效的互通信息的渠道。财务管理应以会计部门提供的必要的会计信息为基础，并取得企业内部其他生产经营管理部门的配合。财务管理部门制定的各项政策及活动过程与结果也应及时向其他部门通报，以满足有关部门的管理需要，接受其监督。两个机构应相互平行，相互配合，共同隶属于企业最高管理层，分别在各自的范围内履行其职责，以保证财务与会计各自的独立性。
㈣现代企业制度下的内部审计
1、建立与现代企业制度相适应的内部审计模式
为了适应现代企业制度财产所有者与经理层分离、制衡的运作机制,必须建立与之相适应的内部审计模式。公司内部审计机构的隶属关系大体上可分为三种类型:(1)受公司总会计师或主管财务的副总裁领导;(2)受公司总裁;(3)受公司董事会领导。从审计的独立性、有效性来讲,领导层次愈高,愈有保障。公司内部审计制度可以有以下几种模式:一是董事会领导的组织模式;二是由监事会领导的组织模式;三是由总裁领导的组织模式;四是由总经济师领导的组织模式;五是由主管财务的副总裁或总裁助理领导的组织模式。这几种组织模式各有利弊:(1)监事会领导的模式:由于监事不能兼任公司的经营管理职务,即没有经营管理权,而内部审计的主要任务是通过审计促进企业改善经营管理,提高经济效益,因此这种方式的最大不足是内部审计不能直接服务于经营决策,难以实现其主要任务和目的。(2)总裁领导模式:这种模式有利于提高经营管理水平,但它难以对本级公司的财务和总裁的经济责任进行独立的监督与评价。比较而言,董事会领导模式,由于它的领导层次较少,地位超脱,相对独立性最强。因此,这种模式应是集团公司在建立与完善现代企业中内部审计机构模式的最佳选择。
2、由传统的财务审计向经济效益审计转变
随着现代企业制度的建立和产权制度的变化,现代企业制度的内部审计,重点在于审计和评价企业的有效性,它的根本目的是改善经营管理,提高经济效益。内部审计监督应从公司的实际出发,把审计的重点放在内控制度和经济效益上,有利于对公司的经营管理和经济效益作出评价,提出有建设性的建议,为公司取得最佳经济效益出谋划策。另外,在审计方法上,内部审计必须广泛采用事前、事中、事后审计相结合的方法。七、公司在现代企业制度下的人力资源管理
㈠公司人才的招聘选拔与培训开发
1、外部招聘还是内部选拔
填补公司某些职位的空缺不外乎两种方式，即内部选拔和外部招募。内部选拔就是从公司内部选拔合适的人才来补充空缺或新增的职位。其优势在于：①从选拔的有效性和可信度来看，管理者和员工之间的信息是对等的，不存在"逆向选择"问题、甚至是"道德风险"问题。因为员工的历史资料是有案可查的，管理者也对内部员工的工作态度、沟通能力、工作能力以及发展潜能等方面有比较准确的认识和把握；②从公司企业文化角度来分析，员工与公司在同一个目标基础上形成的共有价值观、信任观和创造力，体现了员工和公司的集体责任及整体关系。公司不仅仅是他们的"事业共同体"，而更为重要的是他们的"命运共同体"。企业员工在公司中工作过较长一段时间，已融入到公司文化中去，认同公司的价值观念和行为规范，因而对公司的忠诚度较高；③从公司的运行效率来看，现有的员工更容易接受指挥和领导，易于沟通和协调，易于消除边际摩擦，方针容易贯彻执行，易于发挥公司效能；④从激励方面来分析，内部选拔能够给员工提供一系列交替上升的晋升机会，使公司的成长与员工的成长同步，有美好的远景，容易鼓舞员工士气，形成积极进取、追求成功的气氛。尽管内部选拔有许多优势，但其本身也存在着明显的不足：①内部选拔需要竞争，而竞争的结果必然有成功与失败，并且失败者占多数。竞争失败的员工势必心灰意冷，士气低落，不利于公司的内部团结；②公司内的员工有相同的文化背景，可能会产生"近亲繁殖"、"团体思维"、"长官意志"现象，抑制了个体创新，有可能会给公司带来灾难性的后果；③内部选拔有可能是按年功序列或人际关系或领导喜好而非业绩能力，形成不正之风，诱发员工养成"不求有功，但求无过"的心理，给有能力的员工的职业生涯发展设置了障碍，导致优秀人才外流或被埋没；④有可能出现"裙带关系"的不良现象，滋生公司中的"小帮派"、"小团体"，引发公司内的"政治集团"斗争，削弱公司效能。
外部招聘具有如下优势：①新员工会带来不同的价值观和新观点、新思路、新方法。通过从外部招募优秀的技术人才、营销专家和管理专家，这种"技术知识"、"客户群体"和"管理技能"并不是可以从书本上直接学得到的，它是一种"沉没知识"，须得言传身教才能获得，这种与人同在的特有"人力资本"有时对公司来说是一笔巨大的财富；②外聘人才可以在无形中给公司原有员工施加压力，形成危机意识，激发斗志和潜能，从而产生"鲶鱼效应"，标杆学习，共同进步，“引进一匹狼，激活一群羊，带出一群狼”；③外部挑选的余地很大，能招聘到许多优秀人才，尤其是一些稀缺的复合型人才，这样可以节省大量内部培养和培训的费用；④外部招募也是一种很有效的交流方式，公司可以借此在潜在的员工、客户和其他外界人士中树立积极进取、锐意改革的良好公司形象；⑤从宏观意义上说，外部招聘可以在全社会范围内优化人力资源配置，促进人才合理流动，加速全国性的人才市场和职业经理市场的形成，节约整个社会的教育和培训成本，具有明显的外部经济性，具有巨大的社会效益。外部招聘不可避免地存在如下不足：①筛选难度大，所费成本高。由于信息不对称，人力资本拥有者掌握的个人资质信息明显要优于公司对该人所掌握的个人信息，这就会加大应聘者对有利于自己一面的能力夸大、弱化不利自己一面的风险，既出现"逆向选择"的风险。公司要想获得比较完善的资料，要付出很大的信息收集成本。这对公司而言，是得不偿失的；②从外部招募来的公司员工需要花费较长的时间来进行培训和定位，才能了解自己的岗位职责、工作流程；③外部招聘容易挫伤有上进心、有事业心的内部员工的积极性和自信心；④"外部人员"有可能出现"水土不服"的现象，其个人特质很难融入公司文化潮流之中，导致人际关系复杂，工作不顺，影响积极性和创造力的发挥；⑤"中转站"的风险，即：外聘人才的潜力、个人发展空间能否与公司发展同步的问题。能够与公司发展趋于同步增长的人才是长期留下来"为我所用"的可能性较大，个人超前于公司太多或个人滞后于公司都会留下人才难以长期留下来的隐患。⑥"外聘人才"之间、"外聘人才"和"内部人才"之间往往存在复杂的矛盾。主要是相互不服气、谁都不服谁以及"盲目排外"情结。这些矛盾会进而引发部门之间的矛盾，个人行为上升到公司行为，导致部门之间协调配合不够、相互拆台，战略措施、方针政策不能很好地贯彻执行，最终结果是"外来的和尚会念歪经！"、"外来的和尚没有经念"。
2、公司员工培训
培训是指公司为了实现组织自身和工作人员个人的发展目标，有计划地对公司全体人员进行训练，使之提高与工作相关的知识、技艺、能力，以及态度等素质，以适应并胜任职位工作。其主要内容大体上可分为知识培训、技能培训和心理素质培训三种。要切实搞好企业员工的培训工作，全面提高全员综合素质，应从以下几个方面抓好企业的员工培训工作：建立科学的培训系统和有效的培训计划，培训要有系统性、前瞻性、针对性，要有广泛的员工参与，要有反馈与交流；搞好企业员工培训应处理好两个关系即近期效益和长远效益的关系、在岗员工的职业教育与员工的职务、职称升迁的联系；制定适合企业的培训方法与技术，包括在岗培训、脱产培训、部门互动式培训、岗位复训、导师带徒、专题案例讨论以及内部培训、外部培训等等。
企业要想尽快建立学习型组织（团队），除了持续有效开展各类培训外，更主要的是必须通过各种手段在企业内部迅速建立起员工自发学习的组织氛围，帮助员工建立起“终生学习”的观念，变“要我学”为“我要学”培养员工自我提高的能力，通过员工价值的提升，以促使人力资源增值，从而最终实现企业的持续良性发展。
㈡绩效管理
公司实施的绩效管理就是将公司的和个人的目标联系或整合，以获得公司效率的一种过程。它是对公司所要达到的整体目标建立全体职员共同理解的过程，也是通过管理以增加实现短期和长期目标的可能性，使公司整体的绩效不断进步的过程。而不是简单的考核或者一个简单的管理制度，它是一个必须与实际结合的管理系统。
绩效管理的原则与方法：要从完成工作的结果出发来制定绩效指标和标准；现场的绩效管理技术指导者将有助于绩效管理计划的实施；通常，让员工自己收集关于他们绩效的数据是可行的，并且也应该这样做；组织内部的透明和公开化有助于绩效管理系统的实施；公司内部自上而下地实施绩效管理系统有利于这一系统的实施，但也有一定的风险；绩效管理系统与员工的职业生涯规划要紧密相连；可以通过引入一些以客户为中心或强调团队精神的绩效指标，来影响和改变组织氛围；进行阶段性的绩效回顾和沟通十分必要。
1、绩效考核
工作绩效考核可以根据具体情况和实际需要进行月考核、季考核、半年考核和年度考核。公司员工的工作绩效考核是一个按照事先确定的工作目标和发展目标及其衡量标准，考查员工实际完成的绩效情况的过程。我们在考核期开始时可以签订绩效合同或协议，在其中规定绩效目标和绩效测量标准。绩效合同一般可以包括：工作目的描述、员工认可的工作目标、发展目标及其衡量标准等。绩效合同是进行绩效考核的依据，包括工作结果考核和工作行为评价两个方面，其中，工作结果考核是对考核期内员工工作目标实现程度的测量和评价，一般由公司员工的直接上级按照绩效合同中的绩效标准，对员工的每一个工作目标实际完成情况进行等级评定；工作行为的评价工具是工作行为评价问卷，该问卷可以是以工作岗位要求的胜任特征模型中所包含的胜任特征为结构维度编制而成，一般采用自评和360度 评定相结合的方式，再公司董事会、总裁或人力资源部门的主导下由员工本人及其上级、同事、下级、客户对被考核的员工在考核期内的可观察到的具体行为进行等级评定。
绩效考核的常用具体方法有：①等级评估法；②目标考核法；③序列比较法；④相对比较法；⑤小组评价法；⑥重要事件法；⑦评语法；⑧强制比例法；⑨情境模拟法；⑩综合法等等。
实用的绩效考核工具包括：①swot分析法（strengths：优势； weaknesses：劣势；opportunities：机会；threats：威胁 ）；②pdca循环规则（plan：制定目标与计划；do：任务展开，组织实施 ；check：对过程中的关键点和最终结果进行检查 ；action：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目标，制定下一轮计划）；③5w2h法（what：工作的内容和达成的目标； why：做这项工作的原因； who：参加这项工作的具体人员，以及负责人 ； when：在什么时间、什么时间段进行工作； where：工作发生的地点 ；how：用什么方法进行 ；how much：需要多少成本 ）；④smart原则 （s：specific 具体的 ；m：measurable可测量的； a：attainable 可达到的 ；r：relevant 相关的 ； t：time based 时间的）；⑤ 时间管理--重要与紧急；⑥任务分解法（wbs：work breakdown structure任务分解法）；⑦二八原则等等。
2、人才测评
①人才测评的含义
公司的人才测评是以心理学、管理学、测量学、系统论和计算机技术等多门学科为基础，用于确定公司特定人员工作适合性的标准化的客观程序。它是根据一组事先确定好的标准，在公司实行竞争上岗时对应聘人员的特定工作知识、技术水平、能力结构以及工作态度等方面进行测量和评价的一种科学的综合选才方法体系。依据特定工作的要求，对参加测评人员的测评结果进行分析评价。这样，通过人才测评，公司就可以确定应聘人员中哪些更有资格来承担公司提供的竞争岗位的工作。
②人才测评主要内容
现代人才测评的主要考察内容是个人稳定的素质特点，主要有一下几个方面：能力方面、动力方面、个人风格方面等。踏包括能力因素、动力因素、人格因素、知识和技能、、道德因素等。
③人才测评主要方法
人才测评主要方法有心理测验、认知测验（成就测验、智力测验、能力测验等）、人格测验（用来评价、测量人的情绪、兴趣、态度、价值观、动机、性格等方面的测验）、面试、评价中心技术（综合运用了各种测评技术，主要有文件筐或公文处理测验、无领导小组讨论、角色扮演、根据所给的材料撰写报告、演讲辩论、案例分析等）。
3、人才选拔中的测评方法与技术
人才选拔中的测评方法归为五种，分别为材料法、访谈法、测验法、评价中心法及其他方法（如笔迹法、相面术、星相学等方法）。
㈢人力资源激励与约束机制
1、公司经理层的激励机制与约束机制
建立公司经理层激励机制应遵循的原则是：经理层收入与公司经营业绩挂钩，物质鼓励与精神鼓励相结合。
①报酬激励。一般而言，公司的高层经理人员的报酬可以是由固定工资、奖金、股票和股票期权构成。其中工资是稳定可靠的收入，没有风险，起到基本的保障作用，但激励作用不大；奖金与其经营业绩紧密相关，有一定的风险，也有较强的激励作用，但易引发经理的短期化行为；股票和股票期权使经理享有一定的剩余索取权，激励作用最大，风险也大。
②控制权激励。与公司所有者具有剩余索取权相对应，经理人员具有经营控制权。而经营控制权不仅给经理人员带来地位方面的心理满足，而且使得经理人具有职位特权，享受职位消费，给经理人员带来正规报酬激励以外的物质利益满足。因而，根据公司业绩决定控制权的授予与否、何时授予、授予多少，就形成了一种激励机制。
③声誉或荣誉激励。公司高层经理人员一般都非常注重自己长期职业生涯中的声誉，强烈的事业成就欲以及由事业成功而得到的良好的职业声誉、社会荣誉及地位是激励经理人员努力工作的重要因素。
经理层的约束机制具有界定经理层行为、维护经济活动秩序的功能，是公司运行、市场活动等不可缺少的机制条件。
①竞争约束。公司要建立高效的现代企业制度，必须借助充分竞争的市场环境，使经理层的经营业绩直接由公司利润的水平反映出来，从而直截了当地对公司经理人员监督和评价。经营有方，公司赢利，经理层就会得到高报酬，地位进一步巩固，职业声望也会提高；反之，经理层就会遭到惩罚或解聘，被竞争者取而代之。在这种竞争压力下，经理层承担职业风险，必须首先把盈利作为主要的目标。这种充分竞争的市场环境，能够激励和约束经理行为长期化，并在经营管理中不断创新，大体上按所有者的意志行事。
②风险约束。职业风险机制是在两权分离条件下，股东(所有者)约束经理为公司资产增值而努力的重要约束机制。职业的安全是经理层首要的效用目标。经理层的收入、权利、声望和特权以及退休后的优厚待遇等，大多植根于职业。因此，职业安全是经理层的基本利益所在。公司要形成这样一种机制，在人事制度上必须实现公司职业经理人的选择市场化。
③预算约束。公司预算约束软化，使得公司经理层处处依赖股东，不能完全按市场竞争的方式生存和发展。要使公司成为强有力的的竞争主体，必须硬化公司的预算约束。
④公司组织内部监督约束。现代企业制度存在法人治理结构，这种权力制衡机制体现了所有者及其他利益相关者对公司高层经理人员的要求，形成了公司高层经理人员的组织监督约束机制。这种约束既表现为诸如《公司法》之类的法律约束，也表现为公司章程、内部管理制度等管理约束。
⑤市场监督约束。公司经营管理人员行为一般受到企业家市场、资本市场和产品市场三方面竞争的约束：企业家市场的优胜劣汰竞争机制保持了公司经理层的危机感；资本市场的信息披露制度及公司的市场价值在一定程度上反映了公司高层经营管理人员的能力和努力程度，而资本市场的兼并破产及接管机制直接危及公司高层经理的控制权；产品市场竞争的失败，直接反映公司的财务收益率，与报酬激励机制直接相关。各种市场的充分信息显示和竞争机制都可以构成对集团公司经营管理人员的监督约束，这种监督约束机制的效果取决于市场的完善程度。
除上述几个方面之外，还有法律约束、道德约束、责任约束等机制的作用。经理层的激励机制和约束机制是相辅相成的，不能割裂。要以利益激励机制为核心建立激励机制，以监督机制为核心建立约束机制，对上述各种激励约束机制进行有效组合。
2、公司普通员工的激励方法
①员工激励的一般方法
员工激励的一般方法有：为员工提供一份挑战性的工作；确保员工得到相应的工具，以便把工作做到最好；为员工出色完成工作提供信息；听取员工的意见，邀请他们参与制订与其工作相关的决策，并与之坦诚交流；建立便于各方面交流的问题、诉说关心的事，或者获得问题答复；当员工完成工作时，当面表示祝贺；写张便条，赞扬员工的良好表现；当众表扬员工；开会庆祝，鼓舞士气；经常与手下员工保持联系。此外，公司文化的影响也不容易忽视，公司要是缺少积极向上的工作环境，不防把以下措施融合起来，善加利用：了解员工的实际困难与个人需求，设法满足；以业绩为标准提拔员工并制订一整套内部提拔员工的标准；公司要洋溢社区般的气息；员工的薪水必须具有竞争性。这些方法其实并没有什么创新，所谓激励员工，说白了就是尊重员工，这也是当今的员工所需要的。同时，使用金钱激励、培训和发展机会激励、荣誉和提升激励、负激励（如淘汰激励、罚款、降职和开除激励）等也是公司极为有效的激励方式。另外，有效的激励方式还有晋升培训机会、可信赖的领导、灵活性和信任感、所有者身份、沟通、自由地发挥创造、愉快的工作环境、灵活的福利计划等等。
②利用员工自我激励的本能激励员工
阻碍员工实现自我激励的重要原因包括：公司氛围中充满政治把戏；公司对员工业绩没有明确的期望值；设立许多不必要的条例让员工遵循；让员工参加拖沓的会议；在员工中推行内部竞争； 没有为员工提供关键数据，以完成工作；提供批评性，而非建设性的反馈意见；容忍较差业绩的存在，使业绩较好的员工觉得不公平；对待员工不公正；未能充分发挥员工的能力。
以下这些激励因素有助于利用员工自我激励的本能：如果员工的工作单调，公司可以试试给他的工作添加些乐趣和花样；对于如何做工作，公司及管理者只给出一些提议，由员工自己选择去做；在公司里提倡并鼓励责任感和带头精神；鼓励员工之间的互动与协作；允许在学习中犯错；避免粗暴批评；提高员工工作中的自主权；为所有员工建立目标和挑战；多加鼓励；日常闲谈中多表示赞赏；公司设立衡量标准，以反映出员工绩效和效率的提高。
3、公司稀缺人才的激励方法
⑴福利激励
这些福利可以包括：公司与人才建立起“长远契约关系”，除薪酬等硬手段外，还得有效地运用福利措施，如出差计划、培训计划、医疗福利、退休福利、固定奖金、失业保险、超时工作补助政策、工伤保险、非固定奖金、住房基金等。薪金一般被看成公司对人才劳动的补偿，而福利则表示公司对人才的重视。如果集团公司能很好地运用福利手段，则在建立“长远契约关系”上公司可能达到事半功倍的效果。要想福利有效，首先，必须让福利项目很好地满足人才的需求。这可以再某一合理范围内让员工自己管理和选择自己的福利方案，这样一方面可以大大减少公司为员工设计福利方案的繁杂任务，另一方面可以让员工自己选择更个性化的福利方案，从而更有效地提高员工满意度、加强员工忠诚度。其次，福利要有弹性。平均年龄在28岁上下的公司人才，正值成家立业之年，购房置业是他们生活中首要考虑的问题，公司可推出无息购房贷款，给员工在房价高涨之下的购房助一臂之力。而且在员工工作满规定年限后，此项贷款还可以减半偿还。除了让员工参加到自身的福利设计以外，还可以按照员工的福利需要推出“福利组合”，其中包括健康咨询、心理咨询、健身运动、特色保险、购物卡、出国旅游等，员工可以根据拥有的额度自由选择。
⑵给予人才认同感的激励
人才在工作中的激励因素有成就、赞誉、工作本身、责任、进步和成长、管理、公司政策、与管理人员的关系、薪水、工作条件、地位、安全和个人生活等，其中的薪酬是吸引人才的一个重要因素，但决定员工最后选择的往往是公司整体的环境，即人才对公司的认同感。另外公司的文化，公司的名气，员工在公司的发展机会，公司经营业绩，有趣及重要的工作，让资讯、沟通及回馈管道畅通无阻，参与决策及归属感，工作独立、自主及有弹性，增加学习、成长及负责的机会等都是较好的激励方式。为顺应未来趋势，公司经营者应根据公司自身的条件、目标与需求，发展出一套低成本的“肯定员工计划”，员工在完成一项杰出的工作后，最需要的往往是来自上司的感谢，而非只是调薪。赞美员工需符合“即时”的原则，例如，管理者应能做到在每天结束前，花短短几分钟写个便条纸或说几句化对表现好的员工表示称赞；透过走动式管理的方式看看员工，及时鼓励员工；抽空与员工吃个午餐、喝杯茶；公开表扬、私下指责等。管理者只要多花一些心力，员工却能受到莫大的鼓舞，使工作成效大幅提升。
⑶合理有效的薪酬制度激励
薪酬可分为固定薪酬和浮动薪酬，其中固定薪酬根据不同情况又可包括基薪、津贴、福利等，浮动薪酬可包括奖金、佣金等短期激励和长期服务年金、股票期权等长期激励。要以绩效考评（链接绩效考核体系的设计）为基础，设计能上能下、优胜劣汰的流动机制，来保证各职级人员符合职级的要求。公司的晋升和淘汰都要有公平、量化的标准，不同职级人员要根据其重要性由不同部门或人员决定。
⑷绩效考核制度的激励
考核可分为若干层次，包括对公司整体的考核，对业务单元的考核，对部门的考核，对个人的考核等。对公司整体的考核确定公司本年度可供分配的总薪酬，对部门的考核确定该部门应得的薪酬份额，对个人的考核确定其个人薪酬和职级升降。如果没有绩效考核的配套，员工干与不干基本一个样，干好干坏相差不多，再好的职级制度和薪酬体系都会沦为“大锅饭”。因此，能否公平有效地进行全员绩效考核以及对考核结果进行充分利用，使员工有危机感和紧迫感，从而激发他们的积极性和创造性为公司保值增值，是薪酬体系改革成功的关键和重要保障，也是公司激励人才最为重要的手段。
⑸考评系统建立健全和执行的激励方法
在建立健全阶段，首先要明确考核目标，根据不同的业务单元、职级等设置量化的、可操作性强的财务指标和非财务指标。其次要确定考评体系，根据公司具体情况、时间和财力限制选用360度反馈考评体系或其他考评体系。根据设定的考核目标针对不同职级的人员设计不同的绩效考核表。此外还应确定考评的领导机构（通常是董事会或专门设立的考评委员会）和协助部门（包括人力资源部和其他相关部门）之间的职责划分。在考评的执行阶段，首先应该明确该次考核的领导机构和协助部门的参与人员，然后再培训所有将对他人进行考核的人员，组织填写考评表，统计考评纪录（可以在公司内部进行，有条件时也可以送公司外部的专门机构代办，体现公平），最后反馈考评结果，并进行相应的奖惩。此外，再根据该次考评情况适度修订下年度考评计划和体系，使考评制度趋于完善。
4、针对知识型员工的激励
①激励知识型员工的因素
激励知识型员工的因素包括个体成长、工作自主、业务成就、金钱财富等。与其他类型的员工相比，知识型员工更重视能够促进他们发展的、有挑战性的工作，他们对知识、对个体和事业的成长有着持续不断的追求；他们要求给予自主权，使之能够以自己认为有效的方式进行工作，并完成公司交给他们的任务；获得一份与自己贡献相称的报酬并使得自己能够分享自己创造的财富。因此，对知识型员工的激励，不能以金钱刺激为主，而应以其发展、成就和成长为主。在激励方式上，要强调个人激励、团队激励和组织激励的有机结合。在激励的时间效应上，要把对知识型员工的短期激励和长期激励结合起来。在激励报酬设计上，要突破传统的事后奖酬模式，转变为从价值创造、价值评价、价值分配的事前、事中、事后三个环节出发设计奖酬机制。公司在面向未来的人力资源投资机制下，不可能奢望知识型员工对公司的永远忠诚，而更多的应是要求他在为公司服务期内保持忠诚，因此公司向合同期内的知识型员工的投资是保证他们忠诚的最好手段，从而实现公司和员工的“双赢”。此外，参与决策、更多的责任、个人成长的机会、更大的工作自由和权限、更有趣的工作和多样化的工作活动等等对知识型员工有更大的吸引力。
②知识绩效机制
知识绩效机制的作用是能对员工申报的知识管理成果进行审查和评定，以确定其业绩和效果。知识绩效机制包括员工知识成果稽核制度、知识成果价值的专家--计算机联合评价系统等。
③知识奖惩机制
知识明晰机制是明确员工的知识成果，知识绩效机制是核实员工的知识成果并评价其价值，知识奖惩机制则将员工的绩效具体化为员工愿意接受的收益，同时对不能实现公司知识管理目标的员工进行处罚。其中奖励机制包括知识薪酬支付制度、知识股权期权制度、知识晋升制度、知识署名制度和知识培训制度等，惩罚机制有知识老化型员工淘汰制度等。
5、长期激励机制的几种形式：
长期激励机制的几种形式有：持有股权、股票期权、期股，等等。
6、管理者有效激励部属的方法
公正、成就感、树标杆、定目标、适当授权、敢于承担责任、培养部属、加强团队建设、关心部属生活等都是管理者激励下属的有效方法。
7、公司股份激励的模式
A、业绩股：业绩股也可称为业绩股权，是指公司可以根据被激励者业绩水平，以普通股作为长期激励形式支付给经营者。通常是公司在年初确定业绩目标，如果激励对象在年末达到预定目标，则公司授予其一定数量的股权或提取一定的奖励基金购买公司股份。
B、股权增值：股权增值是指公司可以给予被激励对象一种权利，经营者可以在规定时间内获得规定数量的股价上升所带来的收益，但不拥有这些股份的所有权，自然也不拥有表决权、配股权。按照合同的具体规定，股份增值权的实现可以是全额兑现，也可以是部分兑现。另外，股份增值权的实施可以是用现金实施，也可以折合成股份来加以实施，还可以是现金和股份形式的组合。
C、股期权：股期权是以股为标的物的一种合约，期权合约的卖方也称立权人，通过收取权利金将执行或不执行该项期权合约的选择权让渡给期权合约的买方，也称持权人。持权人将根据约定价格和股份市场价格的差异情况决定执行或放弃该期权合约。股期权可以作为公司给予经理人员购买本公司股份的选择权，是公司长期激励制度的一种。持有这种权利的人员，即股期权受权人，可以按约定的价格和数量在受权以后的约定时间内购买公司股份，并有权在一定时间后将所购的股份在股东之间出售，但股期权本身不可转让。
虚拟股：高科技企业的常用模式
D、虚拟股：虚拟股是指公司授予被激励对象一种“虚拟”的股，激励对象可以据此享受一定数量的分红权和股价升值收益，此时的收入即未来股价与当前股价的差价，但没有所有权，没有表决权，不能转让和出售，在离开企业时自动失效。
E、管理层收购：管理层收购又称“经理层融资收购”，指当代集团的管理者或经理层利用借贷所融资本购买本公司的股份，从而改变公司所有者结构、控制权结构和资产结构，进而达到重组本公司目的，并获取预期收益的一种收购行为。公司管理层和员工也可以共同出资成立职工持股会或公司管理层出资成立新的公司作为收购主体，一次性或多次通过其授让原股东持有的公司股份，从而直接或间接成为公司的控股股东。
F、业绩单位：规避股价影响的激励模式。和业绩股相比，业绩单位减少了股价的影响。业绩单位支付的是现金，而且是按考核期期初市盈率计算的股价折算的现金。在业绩单位方案下，集团公司高层管理人员的收入是现金或者是市值等于现金的股，除了有期初市盈率这一价格影响的痕迹外，不再受到股价的其它影响。
G、经营者持股：经营者持股，即管理层持有一定数量集团公司股份并进行一定期限的锁定。这些股份的来源由公司或原股东无偿赠送给受益人；由公司补贴、受益人购买；公司强行要求受益人自行出资购买。被激励对象在拥有公司股后，成为自身经营企业的股东，与企业共担风险，共享收益。公司实行经营者持股，可以是公司以低价方式补贴受益人购买本公司的股份，或者直接由经营层自行出资购买。
H、延期支付：避免经营短期化的激励模式。延期支付也称延期支付计划，是指公司将管理层的部分薪酬，特别是年度奖金、股权激励收入等按当日公司股价折算成股份，存入公司为管理层人员单独设立的延期支付账户。在既定的期限后或在该高级管理人员退休以后，再以公司的股份形式或根据期满时的公司股价以现金方式支付给被激励对象。
I、员工持股：从劳动者走向所有者的激励模式。员工持股计划指由公司内部员工个人出资认购本公司部分股份，并委托公司进行集中管理的产权组织形式。员工持股制度为企业员工参与企业所有权分配提供了制度条件，持有者真正体现了劳动者和所有者的双重身份。集团公司建立员工持股计划可以改善公司的治理机制。在目前的经济背景下，员工持股计划作为一种激励机制，在人才竞争中具备明显的作用。通过员工持股，企业和个人都能够获得可持续发展。
J、期股：期股激励是指经营者在一定期限内，有条件地以约定价格取得或获奖所得适当比例的企业股份的一种激励方式；也指借用期股形式，对经营者获得年薪以外的特别奖励实行延期兑现的激励方式。期股的形成方式主要包括四种：在集团公司改制改造的基础上，调整原有股本结构，建立新股本结构，形成经营者的期股；通过公司股权转让形成经营者的期股；公司增资扩股中形成经营者的期股；根据经营者的经营业绩给予年薪以外的延期兑现的奖励。公司经营者期股的获得方式可以是：在一定期限内，经营者用现金以约定价格购买公司股份；经营者以赊帐、贴息或低息借款购买股份；经营者获取岗位股份；经营者获取特别奖励的股份等。期股受让方在约定的一定期间内如未经出让方许可擅自离岗，或因经营者个人原因中途中止，出让方有权追回从首期期股开始所产生的一切收益。除受让方在任职期满或正常调离岗位时，可按公司章程规定转让其所持有的全部股份外，受让方在其任职期内不得转让其持有的股份。其股份包括受让方所持有的全部实股和用期股红利购得的那部分期股所形成的股份。另外，期股受让方转让股份所应得的现金应在离岗时在过一定过渡期后才可全部兑现，如在此过渡期中发现由于其在职期间遗留问题造成公司损失的，经查实后，公司可以视情况按比例在兑现中扣除。
K、股票期权：股票期权又称购股选择权，是指参与者在与所有者约定的期限，如三年以后至十年以内，事有以某一预先确定的价格购买一定数量本公司股票的权利。这种期权往往是无偿赠与的，也通常是不可再转让的。
L、复合模式：多管齐下的激励模式。顾名思义，复合模式是指综合采用了多种股权激励模式。
8、公司整体激励的途径
公司激励范畴应该包括所有利益相关群体，具体可以划分为权益层、经营层和操作层。企业整体有效激励可以通过产权合约、组织设计以及各种报酬与补偿计划的制定等三种途径来实现。
9、建立具有敬业精神的忠诚员工队伍的有效措施
这些措施包括：对斗志激昂的员工设立高期望值；授权、授权、再授权；提供经济保障；多表彰员工；辅导员工发展个人事业；教育员工；减少一些控制，但责任不变（责任与个人成就）；增加个人对自已工作的责任（责任与认可）；给个人一个完整、自然的工作单位，例如公司的开发项目、部门领域等（责任、成就和认可）；对员工自已的活动授以额外的权力（责任、成就和认可）；使员工自己而非主管能定期直接看到工作报告（内部认可）；引进以前没有做过的难度更大的任务（成长和学习）；给个人分配特殊和专门的任务，使他们成为专家（责任、成长和进步）。八、集团公司在现代企业制度下的企业文化建设
集团公司的企业文化是公司在十多年来长期的生产经营和管理实践活动中形成的企业精神、价值观念、经营战略、职业道德、文化氛围及其他精神和物质文明建设的总和，是公司企业精神的深化和丰富，是一种经营哲学和经营理念的延伸。当代集团在聊城地区及山东省之所以引起人们的注意、人们之所以会记住它，就是因为它有自己特有的性格、风格、品牌和市场层面。
㈠集团公司进行企业文化建设的重要性和必要性
我们公司所要建立的“企业文化”不同于一般的社会文化，也不是社会文化的简单分解，它有着严格的内涵和外延，其实质就是以人为中心，以文化为引导手段，以激发职工自觉行为的独特文化现象和管理思想为主导的经营方法，它是我们在一定的社会经济管理实践中逐步形成的带有本公司特征的基本观点形态、文化形式和价值体系的总和。我们的企业文化是一种群体文化，是宏观与微观、群体与个体、历史与实践各种文化融合的衍生物。它不仅代表着我们公司的精神风貌，更蕴涵着我们公司的指导思想和经营哲学，它是一种以价值为核心的对公司全体职工进行企业知识教育的文化体系，它渗透在公司企业管理的各个方面，其主要表现在公司的企业哲学、价值观念、企业标志、品牌、特色及企业精神、企业目标、工作环境、规章制度和经营管理行为上。随着公司的进一步发展，我们的企业文化要进一步体现出公司经营管理的人性化、安全性、生产力等特征，要进一步体现公司独立自主经营和发展的企业精神，充分发挥员工的积极主动性和创造性，建立正确价值观，对员工进行物质和精神的关怀等。
企业文化作为公司一种管理手段，是公司战略实施的重要支柱，是公司经营管理的灵魂，是公司未来的不可估量的财富。对内，它要能够激励全体职工锐意进取，重视职业道德，改善人际关系，培养企业精神；对外，它要能够树立公司企业形象，提高公司声誉，扩大公司影响，使我们的企业和产品都最大限度地得到社会各界及消费者的认同和信赖。
㈡当代集团进行企业文化建设的具体内容
集团公司的企业文化实际上是我们的一种管理氛围，是用价值观创造价值，它有四个层次：①理念层企业文化--企业理念系统，它包括企业环境、企业目标、企业的价值观、代表人物风格、经营理念、团队意识、企业精神等具体内容；②制度层企业文化--经营方针、经营模式、内部机制、管理制度；③行为层企业文化--企业形象，如企业视觉识别系统，即CIS；④物质层企业文化--即企业物化，具体指企业员工物质生活和精神生活。
具体来说，我们进行企业文化建设的基本内容是：①价值观：艰苦创业、务实高效、谋求发展、奉献社会；②职业道德规范：团结协作、诚实守信、爱岗敬业、公正严谨；③激励制约机制：效益优先、优胜劣汰、公开公平、严肃法纪；④目标定位：首先考虑确立员工看得见摸得着的阶段性目标，然后由此出发拟定公司久远的战略目标；⑤标识系统：动员各方面的积极性，听取公司内外人员的意见，汇集方方面面的智慧进行设计、论证、筛选，确立具有鲜明特色的旗、徽、服装、办公用品、网站、口号、色彩等标识系统，使之对内对外都能产生强烈的视听冲击力；⑥文化娱乐及关怀活动：例如，走廊、办公室的墙壁上帖挂标语或建筑类喷绘画面，过节、放假时举行一系列唱歌、打球及文艺联欢活动等等。
在建立和培育企业文化的过程中，我们不仅要注重集团公司自身的发展，形成较为优秀的激励员工努力工作和具有较强凝聚力、发展力的内部文化，实现增强企业效率的内部职能，还要注意利用企业文化体现企业形象的外部职能。
㈢集团公司进行企业文化建设的方式方法
公司企业文化的策划与设计要坚持行业性、公司个性、适用性、渐进性、可承接及与时俱进原则。进行企业文化建设，首先要端正企业主要领导者的认识，提高对这方面知识的认识程度，主动地思考、策划设计企业文化；同时，培育优秀的企业文化要走公司全员参与的道路，要和加强企业经营管理结合起来，要与营造优良的社会环境相结合。培育优秀企业文化也可以成立一个专门的组织机构，成立一个具有综合职能的企业形象宣传策划部，既可加强宣传工作的力量，又有利于把建设企业文化的方案和措施迅速地、原汗原味地贯彻实施下去。今后公司人力资源管理中的价值链管理--价值理论，即价值创造、价值评价、价值分配，要作为建立企业文化的重要手段，通过价值链形成动力机制（激励机制）和牵引机制（企业文化）。
1、遵循两个原理，积极开展公司的企业文化建设
第一原理就是要求公司经营者将崇高的理想和组织成员沟通，激发他们工作的积极性，在组织内部形成一致的价值观，最终形成和推动公司的企业文化；第二个原理就是要求公司的相关经营者理解企业日常生产经营的主要性，从小事作起，深入现场掌握第一手材料，制定有效的规章制度，管理好公司的企业文化。这两个原理看起来简单，但在实践操作中却很不容易，它要求做到以下几点：①积极参与市场的激烈竞争，培养等同的理念，实现企业价值最大化；②扎根社会现实，重视和发挥企业经营者的重要作用；③夯实企业管理基础，规范和协调企业员工行为。
2、采用具体措施和程序，逐步发展公司的企业文化建设
公司的企业文化建设就是通过一系列专门的、具体的措施和方法，改造公司员工不符合企业要求的思想、行为，建立起企业员工共同的核心价值观念、共同的信念和行为规范，将全体员工的思想、行为调整到企业所希望的方向上来，即以企业精神感召员工“满怀高涨的热情朝一个方向努力”。那么我们需要采取以下步聚着手开展：评估需求、组建机构、编写材料、建设硬件、动员职工、逐步开展、不断推进和适时维护。特别需要注重发展公司的企业文化的载体，如《员工手册》、企业杂志、CI形象、宣传光盘等等，通过公司的企业文化建设这个系统工程，“树形象、塑品牌、拓市场”，将企业精神不断发扬、丰富和延伸，形成集团公司自己的精神支柱、经营哲学和管理理念，最终实现当代集团股东价值的最大化。
㈣企业文化与现代企业制度要良性互动，水乳交融
在集团公司建立现代企业制度，就是要立足企情，吸收和借鉴其他企业尤其是国际企业的成功经验，建立既不脱离企情和国情又能与国际惯例接轨的具有当代集团特色的现代企业制度，即建立适应社会主义市场经济要求与房地产行业竞争激烈的现状，以规范和完善的公司法人制度为主体，按照“产权清晰，权责明确，”政企”分开，管理科学”的要求，以有限责任制为核心， 以股份制为主要实现形式的现代企业制度。新构建的当代集团企业文化也应以适合现代企业制度为核心，以鼓励竞争为己任，以团结敬业为纽带，建立振兴集团公司的文化氛围。
集团公司再现代企业制度下企业文化的培育必须面向全民族、全世界，建立公司更有效的经济模型，提升综合管理及竞争优势，这是一个漫长的过程，它需要公司一批批、一代代的企业家和员工在经营公司的过程中去创造和发展。九、当代集团现代企业制度的建立与完善
㈠集团公司如何建立现代企业制度
企业搞股分制改造，在许多人眼里，只是一种筹集资金的手段。集团公司搞股份制改造可能就更让人觉得是筹钱的幌子。其实筹集资金只是改制的一个方面，对集团公司进一步深入进行股份制改造，应该是一改经营地方化，二改决策个人化，三改资金筹集渠道单一化，四改产权单一化。
经营地方化，显然是集团公司的先天所致。当代集团要想走出聊城及山东这一狭小的天地，冲向全国乃至国际，如果靠公司自已滚动发展来走房地产开发专业化的道路，其周期将是漫长的。充分运用股份制来迅速扩大生产规模，是我们公司得以迅猛发展的一条捷径。
决策个人化是包包括当代集团在内的所有现代企业的大忌，决策民主化是现代企业制度的客观要求。真正实行股份制以后，一切决策都由董事会决定，个人决策化的弊端自行消失。值得一提的是，近段时间公司内部体制改革在这个问题上的态度，充分体现了公司领导人的现代意识和前瞻性，这也是集团公司能否跳出小生产的框框，跻身于现代企业之列的一个关键。
扩大生产和经营规模就得扩大融资渠道，如果我们按《公司法》成立“正宗”的股份公司，除了原有投资者作为大股东入股以外，还要有其他的多家发起人，并向社会募集法人股。这一工作将是一个长期性的工作。只有这样，在有限的若干段时间以后，集团公司才能将股本扩得更大，最后以巨大数额股本的规模上市。
实行股份制以后，集团公司的所有制形式可能将变成为混合所有制，而不是原先“一股独大”的单一产权结构。由于股权分散，从而将使公司从封闭状态逐步变成一个开放的、社会化的现代企业。
集团公司的改革不会有人逼，也不可能有人压，完全是公司自身发展的需要，完全取决于原股东的前瞻意识与战略的眼光。按我们的设想，只有公司实行进一步股份制改造，通过公司的房地产开发产业化、人才及资源国际化、产权进一步股份化、集团公司超大型化才能实现“当代”人二次创业、走向世界的宏大构想。
㈡集团公司现代企业制度的完善途径
1、集团公司建立现代企业制度的总体构想
公司要建立现代企业制度，必须从战略上对股东布局进行调整，采取多种形式，区别对待，例如可分别采取控股、参股的形式，并吸收非股东资金入股；积极稳妥地将当代集团发展成为以资产为连接纽带的跨地区、跨行业的大型公司集团，以促进公司结构调整，提高规模效益，加快新技术、新产品开发，增强公司的国际竞争力。
2、建立科学有效的法人治理结构
内部人控制不可能利于集团公司的健康发展，通过构建完善的治理结构能有效地解决内部人控制问题。科学有效的公司治理结构必须在产权明晰和改革私有资产管理体制的基础上，通过公司股权结构的多元化，强化所有者的约束，进一步明确董事会的权力、责任和法律地位，对经理层实行有效的监督与激励机制。同时，应按公司法的规范要求，进一步理顺新、老股东之间的关系，准确地界定利益各方在公司中的保证监督作用，加强工会和公司职工在公司治理结构中参与民主管理的组织制度建设。
3、降低公司负债率，加快进行公司资本运营
解决集团公司债务问题，当务之急是防止不良债务比率的继续上升，采取新旧两本账的办法把不良债务分离出来单独处理。同时，公司要继续积极稳妥地发展资本市场，运用发行债券和股票等方式筹措资金。为此，我们应积极参与到债券市场和股票市场，不断利用各种债券品种，加快公司股票上市步伐，适度扩大公司直接融资比例，并为公司融资结构的合理化创造不可缺少的外部环境，使公司能够顺利地通过资本市场取得所需发展资金。
4、面向市场着力转换公司经营机制
面向市场着力转换集团公司经营机制，逐步形成公司优胜劣汰、经理层能上能下、人员能进能出、收入能增能减、技术不断创新等机制。当代集团现代企业制度是不是真正建立起来了，从是否形成了上述几个机制就可以比较清楚地检验出来。
㈢当代集团现代企业制度的建立步骤
集团公司改革的目标是建立现代企业制度，建立现代企业制度的要求就是产权清晰、权责明确、“政企”分开、管理科学。公司产权清晰、权责明确包括两个层次，一是在宏观层次即原股东与公司关系上的产权清晰、权责明确，二是在微观层次即公司内部关系上的产权清晰、权责明确。前者，是实现“政企”分开的前提，后者，是企业实现管理科学的内在要求。
通过扩股或职工持股等方式可以将股东产权转变为公司产权，通过一定的方式将股东资产界定为公司资产，让公司自主经营、自负盈亏。股东职能转变为通过董事会形式用法律手段、资金手段调控公司运营，确保公司经营秩序，以充分有效地利用和保护公司内外资源。转变经营机制、实现管理科学，还要有公司内部的产权清晰、权责明确，切实通过股份形式将股东资产再界定为公司资产，使公司产权主体多元化，公司产权客体（资产、债务）股份化、具体化。这是集团公司建立现代企业管理机构和现代企业制度的基础。
因此，集团公司改革建立现代企业制度要分三步走，即三个环节。第一步是将股东个人资产界定为公司资产；第二步再将公司资产进一步进行股份界定，通过公司内外企事业单位或个人认购股份再变公司资产为股东出资；第三步就是公司在股份界定的基础上建立起民主决策、民主管理、民主监督的机构和制度。这三个环节缺少任何一个环节，集团公司改革都是不可能成功的。在不同的环节上改革的主体、具体内容各不相同。
改建的第一步，即将原有股东产权转变为公司产权，实现“政企”分开。这一环节是原股东行为。因为改革所针对的是集团公司，公司的资产大都是原故洞投资形成的，因此为了“政企”分开股东资产界定给公司必须是股东行为。但是，如何界定很有讲究，也比较复杂，因为涉及到集团公司的资产、债权、债务等。股东产权界定为公司产权，关系到股东、公司、银行等各方面的经济利益，因此要按价值规律来界定。公司产权改制的资产界定方式，可以采用出售界定或资产与债务等额界定的方式。这两种界定方式有效地防止了股东资产的损失和闲置。在另一种意义上说，股东资产出售也是股东资产保值增值的必要措施。所谓资产债务等额界定，就是将股东资产、与股东资产等额的债务一同界定给公司，即对资产与债务实行“零”处理。从道理上讲这种资产界定方式比较公平、合理。股东资产出售界定或资产债务等额界定，是集团公司建立现代企业制度的前提，但这还不是建立现代企业制度本身。
改建的第二步，即在股东资产界定为公司资产的基础上，在公司内部进行公司资产股份界定，使公司产权主体再人格化、多元化，公司产权客体（资产、债务）股份化、具体化。这一环节是公司行为，而不再是股东行为。这时，公司资产可以通过资产债务等额方式确定，由于同时涉及到公司资产和银行债权，因此在公司进行公司资产股份界定时必须要有银行的参与，资产股份化的同时也要具体落实公司债务。这一环节应该是公司与银行的共同行为。
公司内部产权清晰、权责明确的有效途径是进一步实行股份制或股份合作制。集团公司实行股份制或股份合作制，首先要对存量资产进行公开的公司内外股份认购，以确保权利、责任具体到人。与集团公司股份制刚开始创建时有一点不同，集团公司改建为国家法律意义上的股份制公司是在已有的资产和债务基础上实行股份制，新、老股东认购股份应该针对公司的存量固定资产，而不应该撇开存量资产和债务另行募股。否则，公司的存量资产得不到界定，已有的债务得不到落实，公司产权也就谈不上清晰，权责也就谈不上明确。
集团公司改革建立现代企业制度的第三步，纯属公司行为，是公司自身的任务。这一环节就是公司在资产股份认购和债务落实的基础上，建立和完善民主决策、民主管理、民主监督机构和制度，组建国家法律意义上的股东会、董事会、监事会和职工代表会，强化投资者和劳动者权利和责任，按照《公司法》的要求制定各种规章制度，借鉴国内外已有的经验，实行科学管理，确保公司资产保值增值。
李 修 军
二00三年十一月--十二月作者李修军简况
作者联系电话：0635-7819199；电邮：lixiujun499412@sina.com。目前就职于山东聊城当代集团（大型房地产开发企业集团）。1996.09-1999.07在山东省聊城市第一中学学习，1999.09-2003.07就读于石家庄经济学院商学院，于2002.10-2003.04分别担任浙江钱江集团石家庄片区与天津片区见习业务经理，2003.04-至今分别担任聊城当代集团企管部秘书、市场部营销企划主管与信息中心主任职务。
在校期间，品学兼优，获得了英语四级、全国计算机一级、优秀学生干部、企业网站建设及优秀作品等证书，并通过了全国计算机二级(VB语言) 考试笔试部分；在学校学习期间一直担任班级班长、校学生社团主席等学生干部职务；2000年被评为院学生社团优秀负责人；获院社团组织“先进个人”称号；2002年全国挑战杯课外学术作品竞赛中获三等奖，并获院“科技创新先进个人”称号；等等。
在担任河南省豫东食品厂厂长名誉助理期间,协助厂长创办并运营了小型食品加工厂,开拓了豫鲁两省交界处副食品市场。
在组织创立并担任石家庄经济学院学生实践联合会主席期间，成功地策划并组织了我院第一届大学生实践杯大赛,受到院、系领导的高度重视；以及首创了院“大学生广告作品大赛”并获得圆满成功；并组织了《河北商报》征订工作等活动。
在参加红豆集团石家庄代理商和鹿泉市华盛制衣社的市场开拓工作中，向该单位提供了大量合理建议。
在担任河北冬知制衣有限公司石家庄地区见习业务主办期间，沟通了经销商与厂家之间的业务联系,提高了公司产品的市场覆盖率和社会知名度,受到了公司的高度赞扬。
在浙江钱江摩托等企事业单位实习期间，策划组织了“3.15”促销活动并从事了摩托车产品营销网络优化等工作。
在当代集团工作期间， 草拟、优化了公司各种规章制度，提出并实施了目标管理模式，策划、组织了“山东省聊城市第一届室内装饰设计大赛”、公司“凤凰新城一期竣工庆典”、“凤凰新城形象大使选拔大赛”、“当代集团广告语征集大赛”等促销或企业形象宣传活动，并参与组织了集团公司“第一届员工文体大赛”、“物业管理五星级服务”、“新青年演讲恳谈会”、多次“联欢会”等企业文化活动，策划、设计并印刷出版了《凤凰新城》报、《当代风采》、宣传彩页等广告材料或宣传品，编写了“山东聊城香江工业园可行性研究报告”、“关于当代集团工程项目开发建设管理的提案”、“当代集团企业文化建设提案”、“当代集团人力资源管理提案”、“关于当代集团实施房地产全程营销策划的提案”、“当代集团内部体制改革方案”、“当代集团绩效考核方案”等等文件报告，并成功地完成了其他一些文秘性或管理性工作。
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