人才是一条理性的河流。
有关人力资源管理的很多知识和引用都来自以下行为科学的分支：
工业或组织心理学：研究人在工作中的行为。
社会心理学：研究人们如何相互影响和彼此影响。
组织理论：有关组织为什么存在，职能是什么，如何设计，以及怎样更有效的理论。
组织行为学：研究个人及群体行为的原因，以及如何利用这一研究在组织环境中使人的生产力更高，工作更令人满意。
社会学：研究社会，社会机构及社会关系的学科。
这些理论就是人力资源管理的依据及出发点。
人的欲望分为五个阶段，由低层次向高层次发展依次为生理欲望，安全欲望，社会欲望，尊严欲望和实现自我的欲望.
生理欲望就是对衣食住行的欲望，这是人为生存而表现的基本欲望，希望通过劳动获得生活必须的报酬，或希望工作环境 舒畅都是生理欲望.
安全欲望 就是保护自己，脱离危险，希望工作有一个安全环境。
社会欲望就是希望在集团中保持良好的人际关系，希望和同事，上司保持信任关系。
尊严欲望就是希望得到他人的评价，负起责任，获得权力的欲望。
实现自我的欲望，就是追求理想的欲望。表现为向创造性的事业挑战等行为 。
 人力资源管理的效益与欲望的阶段联系紧密，一般说，管理所能满足的欲望越高，效益也就越大。 
企业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。
从强调对物的管理转向重视对人的管理，是管理领域中一个划时代的进步。而把人当作一种组织在激励的竞争中生存，发展，始终充满生机和活力的特殊资源来刻意地发掘，科学地管理已成为当代先进管理思想的重要组成部分。
在企业管理领域，一个公司的成败主要取决于能不能充分发挥蕴藏在职员当中的极大干劲和能力，产生以一当十，以百当千的乘数效应 。
完善管理秩序还要求位置适合于人，人也适合于他的位置。正如一句 英国格言所说：“合适的人在合适的位置上”。
当代人力资源管理已由硬性的行政方式向富于人情味的柔性化方式发展，如以鼓励取代责备，以激励代替惩罚，以期望取代命令等等。
**的 人力资源管理目前还处于不够高的层次，一是观念使原，二是人力资源部门人手奇缺，未能有效发挥作用。
因此，人力资源是**要上的一节大课。
本篇从以下方面展开阐述：
1．人力资源管理的任务和意义
2．人力规划
3．职工的挑选
4．职工的培训
5．员工评价要素
6．公司各类人员的评价标准
7．主要考评因素及其评价标准
8．人力资源管理新篇 
9．**人力资源管理改良

第一节 人力资源管理的任务和意义
人力资源管理的职能责任及其目标
人力资源管理有六种职能：吸引，录用，保持 发展 评价以及调整。
吸引包含的活动有：确认组织中工作需要，决定作这些工作的人数及技术要求，对有资格的工作申请人提供均等的雇佣机会。
录用即根据工作需要确定最适合人选的过程。
保持即保持雇员有效工作的积极性与安全健康的工作环境。
发展这一职能是以雇员的知识，技巧，能力及其他方面的提高从而保持和增强雇员工作中的竞争性为其目的的 。
评价即对工作，工作表现以及人事政策的服从情况等作观察和鉴定。
调整即试图让雇员保持所要求达到的技能水平而进行的一系列活动。
实际操作中，人力资源管理的各项职能责任也由直线经理分担了一部分。如图示
职能 直线经理责任 人事部门责任
吸引 提供工作分析，工作说明，最底合格要求的资料，使各单位人事计划与战略计划相一致 工作分析人力资源计划招聘，赞助性活动
录用 对工作申请人进行面试，综合人事部门收集的资料，做最终录用的决定 发收申请表，笔试，考试背景，检查履历及相关材料，体检
保持 公平对待雇员，疏通联系，面对面解决争端，提倡协作，尊重人格及按贡献评奖 酬劳及福利，劳工关系，健康安全以及雇员服务
发展 在职培训，工作丰富化，师带徒活动，激励方法的应用，给下属的反馈 技术培训，管理发展与组织发展，职业规则，咨询
评价 工作评价，士气调查 研究工作绩效系统和士气评价系统，人事研究与审核
调整 纪律，解雇，提升，调动 临时性解雇，退休咨询及解雇前代谋新职的方针
第二节  公司人力规划
一． 人力规划
人力规划是公司对未来人员的需求和供给之间可能差异的分析，或是公司对人力需求与供给做出的估计。
公司人力规划分中长期规划和年度计划。 一般来说，长期规划是10年以上，中期规划1—9年。年度计划是执行计划，是中长期规划的贯彻和落实，中长期规划对企业人力规划具有方向指导作用。
公司人力规划一般包括岗位职务规划，人员补充 规划，教育培训规划和人力分配规划等。
岗位职务规划主要解决公司定员定编问题。公司要依据公司的远近期目标，劳动生产力 技术设备工艺要求等状况确立相应的组织机构，岗位职务标准，进行定员定编，人员补充 规划就是在中长期内使岗位职务空缺能从 质量和数量上得到合理的补充，人员补充 规划要具体指出各级各类人员所需要的资历，培训，年龄等
教育培训规划是依据公司发展的需要，通过各种教育培训途径，为公司培养当前和未来所需要的各级各类合格人员
人力分配规划是依据公司各级各类机构，岗位职务的专业分工来配置所需的人员。
二． 公司职工的需求预测
公司职工的需求预测是根据公司发展的要求，对未来某个时期内，公司所需职工的数量和质量进行预测，进而确定人员补充的计划方案，实施教育培训方案。
职工 需求预测是公司编制人力规划的核心和前提条件。预测的基础是公司发展规划和年度预算。对职工 需求预测要持动态的观点。
职工的需求预测一般包括的内容有：
1．分析目前公司职工状况，如公司职工的部门分布，技术知识水平，工种，年龄构成等了解公司职工 的现状。
2．分析目前公司职工流动的情况及其原因，预测将来职工流动的态势，以便采取相应的措施避免不必要的流动，或及时给予替补。
3．掌握公司职工提拔和内部调动的情况，保证工作和职务的连续性。
4．分析工作条件（如作息制度，轮班制度）的改变和出勤率的变动对职工供给的影响。
5．掌握公司职工的供给来源和渠道。
公司职工的供给平衡是编制公司人力规划的一项重要内容，为做到公司职工的供给平衡，公司 必须做好综合平衡分析，通常以 职工的供求平衡表的形式来反映。
此外，为做到职工的供给平衡，公司必须对职工的潜力进行分析，从数量上消除人浮于事的人力浪费现象，从质量上提高职工的素质，充分发挥现有职工的潜力。
第三节  公司职工的挑选
公司职工的挑选过程可以划分为三阶段：
1． 确定公司的用人要求；
2． 吸引应聘者；
3． 从求职者中挑选职工
确定公司的用人要求
确定公司的用人要求是指在公司人力规划的指导下，根据公司的需要，通过工作分析，确定公司用人的数量，类别，工作条件，拟定工作说明，工作规程。
1．工作分析 即通过观察和研究，把职工接任的每项工作加以分析，清楚地把握该项工作的固有性质及其在公司内部与其他相关工作之间的关系，决定职工在履行职务上所应具备的各种条件。
工作分析项目有：
工作的内容。
工作的职责
与公司内部其他工作的关系
经验，年龄，教育程度的要求
技能的培养
徒工见习制度
工作的环境条件
工作分析过程包括：
①． 对某项工作的要求和工作中的特殊问题进行分析；
②． 对工作内容，职责进行详细分析，形成工作说明；
③． 对完成工作所必须的知识，技能等各种条件进行分析，形成工作规范；
④． 对该项工作提出培训要求，形成培训方案。
2．工作说明书
在工作分析的基础上，用以载明该项工作的内容，职责，要求等情况及特性的文件就是工作说明书。工作说明书是公司制定工作规范，挑选及培训职工的依据。
工作说明书一般要记载下列各项：
工作识别事项：如工作名称，编号，所属部门等，以此将其与其他工作区别开来。
工作概要：包括工作范围，目的，内容等基本事项。
所需完成的具体工作：包括工作的具体目的，对象，方法等内容。
其他特殊事项；如加班，恶劣的工作环境等事项的说明。
4． 工作规范
在工作分析的基础上，可进一步制定工作规范。
工作规范是用以记载该项工作要求及职工应具备的资格条件。其内容可包括完成该项工作所要求的职工智力条件，身体条件，经验，知识技能，责任程度
工作说明书和工作规范并不是一成不变的，随着公司生产技术的变化，组织机构的调整，职工素质的提高，应该相应地对工作说明书等进行审查，更新，修订，以适应变化了的情况。
公司能否吸引人们前来应聘，取决于多种因素。其中主要有：公司的目标与发展前景，公司的形象与声誉，公司的工资福利待遇，公司中的培训和提拔机会，工作地点与条件，公司所属的行业的状况及公司空缺的职位类别等。
5． 公司确定用人要求的工作程序
① 挑选
证件挑选.
直接挑选.对应招者采用笔试,面试,体检,心理学检查等多种方式综合运用.
挑选步骤:
把收集到的相关材料进行整理.汇总,归类,制成标准格式;
将应招者分为:可能人选,凑合,明显不合格三类;
二次审查,进一步缩小挑选范围;
对通过审查的应招者进行笔试,面试及医学心理学检测.
通知结果.
② 面试
  面试类型有:
   个别面试
   小组面试 通常由三五人组成面试小组对各个应招者分别进行面试,从多角度对其进行考察,提高判断的准确性,克服个人偏见.
    成组面试 通常由面试小组同时对几个应招者同时进行面试.在面试人员的引导下,完成一些测试和练习.在此过程中,对应招者的逻辑思维能力,解决实际问题的能力,人际交往能力,领导能力进行测试,以便于做出用人决策.
    面试应准备充分,建立较轻松随和的气氛,以利于应招者正常发挥;要掌握好面试的内容,方向和进度,对必要的问题要深入探究.
③ 测试
测试的目的就是采用较为客观的方法对应招者的能力,性格,特长进行衡量以全面考察其资质.
方法有:
素质测试.如对应招者的智力测验,性格测试,职业适合性测试等.
特长测试.如对应招者进行技能测试,职业兴趣检查等.
④ 意见征询
⑤ 签订录用合同
公司录用合同的标准格式一般包括:
工作名称,地点
录用日期,录用期限
工作职责,规章制度
工作时间安排,假期安排
报酬支付方式
变更,终止合同的条款
双方认定的其他必要条款

第四节 公司职工的培训
职工培训 即通过各种教导或经验的方式在知识，技能，态度等诸方面改进职工的行为方式，以达到期望的标准。
完整的职工培训工作的内容应包括：
1． 职工知识的培训 使职工具备完成本职工作所必需的基本知识，而且还让职工了解公司经营的基本情况，如公司的发展战略，目标经营方针，公司经营状况，规章制度等，便于员工参与公司活动，增强主人翁精神。
2． 职工技能的培训 使职工掌握完成本职工作所必需的技能
3． 职工态度的培训  通过培训，建立起公司与职工之间的相互信任，培养职工对公司的忠诚，培养职工应具备的精神准备和态度，增强公司集体主人翁精神。公司与其所处的环境关系十分密切。特别是公司职工在公司外面的言行代表着本公司全体，直接影响着公司的形象和声誉。因此，公司应从长远利益和整体利益出发，采取多种方式（其中包括对职工的教育培训）树立起公司的自豪感，产生公司的向心力，教导职工自觉地维护公司的声誉和利益。
工作培训的基本原则：
经常鼓励职工积极参加学习和培训；
要预先制订培训后期望达到的标准；
积极指导职工的培训和学习；
参加培训者要能从培训中有收益，有满足感；
注意方式方法；
培训方式要多样化；
对不同层次，不同类别的培训对象要采取不同方式。
培训政策 公司要向职工解释培训真正意义，让职工感到培训不是一种变相的惩罚，而是一个提高自己知识和能力的宝贵机会，应好好珍惜。
培训战略 培训战略是公司对较长时期内的培训工作所作的全局性，根本性，方向性的谋划与安排战略培训战略培训战略
培训战略应包括：
职工培训的总体方向，指导思想
对各种培训因素的评估
培训的基本方法
临时性灵活措施的安排
对培训效果进行评价，必要时对培训战略进行修改
培训计划 培训计划是对培训工作的具体安排。制定培训计划要与公司的经营计划，人力规划，培训任务等为依据。
公司在培训计划中要列明培训项目,培训目标,培训对象,培训负责人,培训内容,培训进度.培训费用预算等内容。
工作分析 培训必须与工作相结合，这就必须对工作进行分析。工作分析的主要方法有：
1． 任务分析法。即通过对某项任务进行系统分析，找出工作难点，以此来确定相应的培训项目和培训方法。采用这种方法，首先要把某项任务分解，逐项分析，判断各项的难和重要性，针对性地选用不同的培训方法。
2． 缺陷分析法。如果某项工作的事故，缺陷较多，这时就可以采用缺陷分析法。这种方法通过对工作中事故和缺陷产生的原因进行分析，采取针对性的培训方法消除工作中事故和缺陷产生的原因 。
3． 技能分析法。技能分析法是用以分析非管理性工作人员常使用的一种方法，它既适用于对简单工作的分析，也适用于对复杂性工作的分析，这种方法的关键之处在于其系统性，从而为培训项目的设计提供充分的资料依据。
采用技能分析法，可考虑以下几项要求
1． 工作设施要与职工的身体条件相适应（人体工程学）
2． 要对职工工作过程进行详细分析。
3． 要考虑工作环境条件对职工生理和心理的影响。
4． 要考虑职工的工作态度和积极性。
通过以上这些分析方法，就可以对职工工作的实际状况与理想状况进行对照比较，发现两者的差距，确定相应的培训任务和培训项目。
培训项目的特殊性
上面介绍的一些方法只是一般性的分析方法。在一个公司内部，由于各类人员的工作性质和工作要求不同，各有它的独特性，因而对这些不同类别的人员的培训，在培训项目的安排上就各有其独特性。现分述如下
（1） 公司经理。 公司经理的职责是对整个公司的经营管理全面负责，因此公司经理的知识，能力和态度对公司经营成败关系极大。从这个意义上说，公司经理更有必要参加培训。
绝大多数公司经理都有丰富的经验和杰出的才能，公司经理的培训要达到以下目的：
教会经理有地运用他们的经验，发挥他们的才能。
帮助经理掌握公司外部环境，内部条件的变化。如组织经理学习政府的政策法规，帮助经理了解政治，经济，技术发展的大趋势等等。
帮助经理掌握一些必备的基本技能。如处理人际关系，主持会议，分权，谈话等方面的技能。
对新上任的经理人员，帮助他们迅速了解公司的经营战略，方针，目标，  公司内外关系等等，以使他们尽快适应新的工作。
基层管理人员。基层管理人员在公司中处于一个比较特殊的位置：他们既要代表公司的利益，同时也要代表下属职工的利益，很容易发生矛盾。如果基层管理人员没有必要的工作技能，工作就会难以开展。
大多数基层管理人员过去都是从事业务性，事务性工作，有管理经验。因此当他们进入基层管理人员的职位，就须通过培训以尽快掌握必要的管理技能，明确自己的新职责， 改变自己的工作观念，熟悉新的工作环境：习惯新的工作方法。
专业人员。公司有会计师等各类专业人员，这些人都有自已的活动范围，掌握着本专业的知识和技能。但各专业间缺少沟通和协调。因此，培训的目的就是让他们了解他人的工作，促进各类人员之间的沟通和协调，使其能从公司整体出发共同合作。 
专业参加培训的一个重要目的就是不断更新专业知识，及时了解各自领域里的最新知识，与社会经济技术发展相适应。
一般职工。职工是公司的主体，他们直接执行生产任务，完成具体性工作。
对一般职工的培训是依据工作说明书和工作范规要求，明确权责界限，掌握必要的工作技能，以求能够按时有效地完成本职工作。
总体培训计划
一个公司常常有多种培训项目，对这些项目都要具体制订培训计划，但由于培训能力有限，由于公司不同的经营发 展阶段对培训的要求不同，由于培训对象的不同要求，由于培训资金的均衡使用，以公司的各个培训项目不必要也不可能同时进行，而必须从公司整体出发，综合考虑公司的培训任务和相关因素，拟定公司总体培训计划，统筹兼顾，分清轻重缓急，全面安排各个培训项目。
口培训方法和培训技术
1． 在职培训，脱产培训
2． 在职培训是指：为使下级具备有效完成工作所需的知识，技能和态度，在工作进行中，由上级有计划地对下级进行的教育培训。脱产培训是指：离开工作现场，由直接领导以外的人，就履行职务必要的础的，共同的知识，技能和态度进行的教育训练。
3． 直接传授式培训方法
（1） 个别指导：类似于传统的“师傅带徒弟”。这种方法能清楚地掌握培训进度，让培训对象集中注意力，很快适应工作要求。
（2） 开办讲座：主要是向众多的培训对象同时介绍同一个专题知识。比较省时省事。但是如果没有一定的技巧，讲座就不能达到有效的结果。
（3） 参与式培训方法
（1） 会议。很少有人把参加会议视为一种培训方式，实际上，参加会议能使人们相互交流信息。启发思维，了解到领域的最新情况，开拓视野。
（2） 小组培训。小组培训的目的是树立参加者的集体观念和协作意识。教会他们自觉地与他人沟通和协作，齐心协力，保证公司目标的实现。
（3） 案例研究。案例研究方法是针对某个特定的问题。向参加者展示真实性背景，提供大量背景材料，由参观者依据背景材料分析问题，提出解决问题的方法，从而培养参加者分析，解决问题的能力。
（4） 角色扮演。采用这种方法。参加者身处模拟的日常工作环境之中，按照他在实际工作中应有的权责来担当与其实际工作类似的角色，模拟性地处理工作事务，通过这种方法，参加者能较快地熟悉自己的工作环境，了解自己的工作业务，掌握必要的工作技能。尽快适应实际工作的要求。
（5） 模拟训练法。
（6） 头脑风暴法。头脑风暴法是相互启迪思想，激发创造性思维的有效方法，它能最大限度地发挥每个参加者的创造能力，提供解决问题的更多更好的方案。
这种方法的关键是要排除思维障碍，消除心理压力，让参加者轻松自由，各抒已见。
（7） 参观访问。有计划，有组织地安排职工到有关单位参观访问，也是一种培训方式。
（8） 工作轮换。职工先后承担过的不同工作本身就是一种培训方式。工作轮换要有缜密的计划，各接受部门对其它部门到本部门来工作的职工要热心指导，这样可以施展职工的知识和技能，激发职工的工作兴趣，增进相互交流。
（9） 事务处理训练。这是训练职工快速有效地处理日常文件和事务的方法。在训练中，各个参加者都面临相同一大堆有待处理的文件和事务。他们要研究这些文件，分清轻重缓急，合理安排时间去处理。最后将他们各自的处理结果进行比较和评价，总结提高。
（10） 影视法。这是运用电影电视，投影等手法对职工进行培训，主要是为了增强培训的效果，提高培训工作的趣味性，生动性。
（11） 开展读书活动。
（12） 参加函授，业余进修。
（13） 征集论文，提建议活动
4． 职工上岗前培训
职工岗前培训有三方面内容
（1） 公司概况（公司的历史，方针，组织，产品，工艺等）的说明。
（2） 讲授职工须掌握的共同知识（ 怎样写报告，作接待，打电话等）
（3） 培养职工应该具备的精神准备和态度。
开展培训的条件
（1） 适当规模的职工培训机构。
（2） 合格的培训师资。
（3） 合理的培训经费预算。
（4） 齐备的培训设施。
（5） 完整的培训工作记录。
2职工培训效果的评估
（1） 培训效果评估的准则：培训效果应在实际工作中得到检验。
培训的有效性是指培训工作对培训目标的实现程度，培训的效益性则是判断培训工作给公司带来的全部效益，而不仅仅是判断培训目标的实现程度。
培训效果的评估方法有很多：
（1） 成本收益评估法
（2） 以汇报的方式评估培训效果。通过部门主管与该职工之间的双向交流，了解培训目标的完成情况，检查职工掌握的新知识，新技能，判别职工工作态度的变化。
（3） 采用调查问卷评估培训效果，公司人事部门向培训职工发放无记名的调查问卷，要求职工回答，评估职工在培训中取得的进步，改进今后的培训工作。
（4） 评估记录。评估记录是记载培训工作评估结果的档案资料，它有利于我们掌握过去历次培训工作的情况，经验和教训，为今后的培训工作提供借鉴。
第五节  员工评价要素

各种工作岗位有不同的层次，各层次岗位具有不同的职能特点，因而对不同层次的人员也有不同的评价要素。
1． 高层次人员评价要素的特征
领导者的功能归根到底到底就是决策和用人，从而及时有效地实现目标，因而高层干部的能力评价应注重决策能力，授权能力，人事管理能力等要素。
2． 中层次人员评价要素的特征
中层干部是上层与基层的中间环节，起着承上启下的作用。他们要组织工作人员实现最高层次提出的组织目标。因而要求中层干部具有高度的责任感，良好的以身作则和协作精神，具有一定的组织能力，沟通能力和表达说服力，具有相当的现代科学知识和综合分析能力。
3． 基人员评价要素的特征
这是实现组织目标的具体执行层和操作层，包括各行各业的一般工作人员和班组骨干。要求他们具有吃苦耐劳，牺牲精神；具有高效的办事能力，机敏的反应能力和动手能力，具有相的科学文化知识。

经理人员评价要素基本模式
素质结构  能力结构 绩效结构
1．法制性2．事业性3．责任性4．进取性5．自知之明6．自学能力7．直觉思维能力8．综合分析能力 9．目标定向能力10．决策能力11．创造能力12．用人授权能力13．组织能力14．协调能力15．处事果断能力16．应变能力17．交涉能力18．敢冒可估风险的能力19．人际关系能力 20．工作效率21．经济效益

管理人员评价要素的基本模式

素质结构 智慧结构 能力结构 绩效结构
经营管理人员法制观念事业心市场和用户观念责任性 本行业生产技术知识知识面综合分析能力 处事能力 控制能力及时发现问题能力 灵活性信息沟通能力 决制能力谈判能力社交能力 社会经济效益工作效率
技术管理人员1．法制观念2．事业心3．技术和经济观念4．责任性 5．专业知识 6 知识面7．对新技术新产品敏感性8．思维力      9．科学技术的鉴别能力10．灵活性11．信息沟通能力12．协调能力 13科学技术成果14．社会经济益
行政管理人员1法制观念2责任心3纪律性4公道 5工作经验6现代科学知识7综合分析能力 8处事能力9信息沟通能力10鼓动，表达能力11辅佐力12控制力 13工作效率14社会效益
 
第六节 公司各类人员的评价标准
和标准编制的一般程序

所谓评价标准，就是在人员评价过程中，对各类人员的功能进行评价的准则和尺度。标准应有完整性，协调性和比例性等特点。
定量标准。就是用分数作为标度的标准。
定性标准，就是用评语或字符作为标度的标准。
评价标准的主要特征
1． 目标管理标准
目标管理是上下共同确立目标，决定方针，使之有效地达成，同时对成果严格评核的一种管理程序。这种标准的主要特点是将现代管理方法与人事考核制度结合起来，由职工直接参加目标和评价标准的规定，因而有利于开发各类人员的能力。同时，它的目标以达到的程度为基准，是一种比较客观的标准。
2． 国际标准的管理评价标准     
项目内容 优 良 中等 差
思想素质理论联系实际，深入群众和现场，对人对己一分为二 能够理论联系实际主动深入，严以律己 能运用能深入有自知之明能正确待人 有差距不主动有偏见 轻视理论或实际不愿深入自以为是
品德素质团结协作谦虚求实如实反映情况 主动虚心好学实干积极实事求是 能够愿学不能实干一般 勉强随大流不够如实 不能骄傲自满欺上瞒下漠不关心
责任性守制尽责敢挑重担关心集体 非常尽职主动抢挑主动关心 相当尽职秉意承担能关心 不太尽职勉强承担不太关心 敷衍了事推卸回避漠不关心
劳动态度劳动纪律服从调配 自觉维护愉快 能遵守 偶有违反讨价还价 经常违反强制
学识水平理论修养专业知识知识面 较深能适当发挥广博 较好能适当运用较广 有一些尚能适应一般 无不适当窄
观察想象力周密性敏感性预见性 全面深入反应灵敏正确 较全面反应一般较正确 有偏见反应迟钝有偏差 主观片面麻木不仁没有
判断分析力辨别能力准确性反应敏锐性 精明符合实际敏捷活跃 较精明基本符合实际较敏捷  较模糊有时脱离实际较迟钝 模糊脱离实际迟钝
体质状况坚持工作能力慢性疾病 出全勤能守职无 少缺勤能守职有症状 常缺勤有 缺勤多种
专业能力本职经验运用经验善于总结 丰富善于能 有经验能较能 较少不熟练较少 无不会无
处事能力原则性灵活性 强强 较强较灵活 较差墨守成规 差死板
组织能力归纳性条理性用人 较强清楚取长补短 有较清楚较适应 较弱较紊乱时有不当 差紊乱不当
创造能力创造性 善创新点子多，改革设想多实干家 能创新但新的思想和见解不多 安于现状 墨守成规
口头表达能力熟练，准确，生动 一般 较差 词不达意  干巴
效果工作效率技术成果经济效果群众威信 高多好强 较高较多较好较强 较低较少较差较差 低无差差

标准编制的一般程序和原则
1． 由具有一定现代化科学知识和丰富实际经验的人事干部，管理人员和人有关部门负责人组成标准编制小组 。编制的工作计划包括以下内容：
（1） 编制标准的目的和要点；
（2） 国内外同类人员评价标准的已有水平；
（3） 工作步骤， 计划进度和分阶段目标
（4） 编制标准可能出现的问题和相应措施
2． 编制标准草案
（1） 调查研究，预防验证。
（2） 起草征求意见稿，听取意见。
3． 标准草案的审定
公司的标准审定。可以先由人事部门初审，也可请相关的专家进行鉴定。把鉴定的意见呈报上级  主管部门批准生效。
4． 标准编制的原则
（1） 先进合理的原则
（2） 客观严谨的原则
（3） 便于使用的原则
（4） 协调统一的原则
（5） 适用通用的原则
（6） 适用及时的原则
5． 编制工作的格式
评语式标准的典型结构
项目 内容
概述部分主体部分说明部分 封面，目标，标准名称，引言序号，标准等级标准要求，标准封面附加说明

第七节 主要考评因素及其评价标准

企业的人员考评中，主要的评价因素是：工作成绩，工作能力，工作态度（积极性）和工作适应性。
1．工作成绩评价 对成绩的评价主要有四方面的要1即工作量大小，工作效果好坏，对部下的指导教育作用 ，以及在本职工作中努力改进与提高等创造性成果。考评程序一般为
① 明确任务目标标准。在每一考评周期的开始，上级与部下就任务目标进行商谈，作为当期的成绩评价标准。
② 制定任务完成的 计划。
③ 进行自我评估。
④ 确定成绩考评评语。
能力评价
             基础知识
               
知识     专业知识

实务知识
①．基础能力            
     
技能技巧
          理解力 判断力 决断力
       应用力 规划力 开发力
②业务能力    表达力 交涉力 协调力
       指导力 监督力 统帅力
              
         智力素质
③素质能力      体力素质
         性格个性

工作态度：纪律性，协调性，积极性，责任感，自我开发热情
对不同级别的职工，各个评价因素在评语中所占的比重是不同的，级别越高则工作中的自由度越大，对能力的要求也越高；在较低的级别上，定型事务较多，要求更多的纪律性，积极性等工作态度因素。
类别 评价因素 定义
成绩评价 质量 任务完成结果正确及时，与计划目标一致，接受他人帮助的程度及工作总结报告的适当与否
数量 完成任务的工作量，速度及费用节约情况
教育指导 对部下进行现场教导效果，或进行思想工作，提高他们自主管理意识的效果
创新改善 对本职工作进行的改进效果，积极采用新思想，新方法的表现
工作态度评价 纪律性  遵守企业规章制度及生产现场纪律，服从上级的指示，命令。遵从日常社会生活道德标准，注意礼貌。
协调性  对有利于集体的事，不分份内份外。有集体观念和组织观念。
积极性  主动参加改善提案，合理化建议等活动，主动承担本职外的任务。
责任感  确保完成任务。勇于承担自己和部下的责任。
自我开发热情 努力提高自己的能力，对较高目标的挑战态度，达到自我开发目标的进度。
能力评价 知识 胜任本职工作所需的基础知识，业务知识和理论水平。
技能 完成本职工作技能技巧，业务熟练程度，经验
理解判断决断 充分认识职务的意义和价值，根据有关情况和外部条件分析问题，判断原因，选用适当的方法手段的能力。
应用规划开发 在充分认识职务意义和价值，根据有关情况和外部条件分析的基础上，具有预见性，通过调查，研究，推理思考总结归纳具体对策，方法的能力。
表达交涉协调 为顺利完成任务，正确地说明解释自己的看法，意见，说服他人与自己协作配合，同时维持良好的同志关系之能力。
指导监督 按照部下，后辈的能力和适应性适当分配任务，并在工作中予以指导帮助，同时启发其集体观念和劳动热情的能力。
             评价因素定义
评价因素的评定要点
因素等级 纪律性 协调性
普通1—3级G1—G3） 是否遵守现场纪律，规则，工作服，上岗证佩带请假遵守规定手续无迟到早退对规章制度，上级指示等有无阳奉阴违 是否与同事，上下级协调配合，共同工作．能否主动帮助他人工作．主动按照领导意图工作积极参加集体活动并尽力而为努力促进集体的团结
普通4级（G4）指导1级（L1） 对规章制度有无充分认识，能否以身作则起带头作用是否严格遵守规章制度贯彻作业规则，强化安全生产休假安排得当，不影响生产能否以提高生产力为目的，努力维持和提高集体的纪律性 能否爽快接受上级能否起到沟通上下级意见的作用指示，主动协调他人是否即充满主动性，又能与他人配合．能否以提高生产力为目的，促进集体的团结．有无利己主义，损害集体的行为
指导2—3级（L2L3） 是否时刻关心企业信誉，不做有损企业信用声誉的事，且时常这样教育部下积极维护提高集体的纪律性和组织原则，以身作则，严格要求部下 能否起到沟通上下级意见的作用，并积极协助上级进行领导作为领导能否活跃气氛是否既满自主性又能与他人配合．从企业全局出发，以提高生产率为目的，与其他管理干部密切配合

考评种类 级别评价因素 初级普通制 中级普通制 高级普通制初级指导制 中高级指导制
提薪考评评语（１００％） 成绩 ２０％ ２５％ ２５％ ２５％
工作态度 ５０％ ４０％ ３５％ ３０％
能力 ３０％ ３５％ ４０％ ４５％
奖金考评评语（１００） 成绩 ４０％ ５０％ ６０％ ７０％
工作态度 ６０％ ５０％ ４０％ ３０％

考评项目 评定尺度 记分 备考
仪容，态度 14 12 10 8 6
一般常识 14 12 10 8 6
专业常识 14 12 10 8 6
创造，创新力 14 12 10 8 6
诚实，协调 14 12 10 8 6
领导能力 14 12 10 8 6
表达力 14 12 10 8 6
人品 14 12 10 8 6
总计 14 12 10 8 6
综合评语 分ABC三等，每等分为上下两级
 
成绩评价标准表（管理者用）
评价因素 对评价期间工作成绩的评价要点 评定尺度
勤务态度 把工作放在第一位，努力工作对新工作表现出积极态度忠于自职守，严守岗位对部下的过失勇于承担责任 优 良 中 可 劣14 12 10  8  6
业务工作 正确理解工作指示和方针。制定适当的实施计划，按照部下的能力和个性管理分配工作及时与有关部门进行必要的工作联系在工作中始终保持协作态度，顺利推动工作。 优 良 中 可 劣14 12 10  8  6
管理监督 在人事关系方面部下没有不满或怨言善于放手让部下没有不满或怨言鼓励他们乐于协作的精神十分注意生产现场的安全卫生和整理顿工作妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务 优 良 中 可 劣14 12 10  8  6
指导协调 经常注意保持提高的劳动积极性主动努力改善工作和提高效率积极训练，教育部下，提高他们的技能和素质注意进行目标管理，使工作协调进行 优 良 中 可 劣14 12 10  8  6
审查报告 正确认识工作意义，努力取得最好成绩工作方法正确，时间与费用使用得合理有效工作成绩达到预期目标或计划预期要求工作总结汇报准确真实 优 良 中 可 劣14 12 10  8  6
勤务态度 严格遵守工作制度，有效利用工作时间对新工作表现出积极态度忠于职守，坚守岗位以协作精神工作，协助上级，配合同事 优 良 中 可 劣14 12 10  8  6
受命准备 正确理解工作内容，制定适当的工作计划不需要上级的详细指示和指导及时与同事及协作者取得联系，使工作顺利进行迅速，恰当地处理工作中的失败及临时追加任务 优 良 中 可 劣14 12 10  8  6
业务活动 以主人翁精神与同事同心协力努力工作正确认识工作目的，正确处理业务积极努力改进工作方法不打乱工作秩序，不妨碍他人工作。 优 良 中 可 劣14 12 10  8  6
工作效率 工作速度快，不误工期业务处置得当，经常保持良好成绩工作方法合理，时间和经费的使用十分有效工作中没有半途而废，不了了之和造成后遗症的现象 优 良 中 可 劣14 12 10  8  6
成果 工作成果达到预期目的或计划要求及时整理工作成果，为以后的工作创造条件工作总结和汇报准确真实工作中熟练程度和技能提高很快 优 良 中 可 劣14 12 10  8  6

成绩评价标准表（非管理者用）
评价因素 对评价期间工作成绩的评价要点 评定尺度
勤务态度 遵守规章制度和上级指示、守纪律、努力工作对所有的工作都充满热情和积极性不无故离开工作岗位，不浪费工作时间很少发生无故迟到和缺勤 优 良 中 可 劣14 12 10  8  6
业务工作 正确理解工作内容，事前作必要的工作准备积极努力改进工作方法不扰乱工作铁序，不妨碍他人工作工作速度快，不误工期 优 良 中 可 劣14 12 10  8  6
成果 业务处置得当，经常保持良好成绩，工作没有半途而废，不了了之和造成后遗症的现象工作中善于及时联系、汇报工作熟练程度和技能有较大提高  优 良 中 可 劣14 12 10  8  6
勤务态度 按照规章制度和指示，积极从事所分配的工作对待难度大的新工作也能积极接受，努力去做工作中很少有时间或经费上的浪费及时进行业务联系和工作汇报 优 良 中 可 劣14 12 10  8  6
业务活动 正确掌握所分配的业务目标，采取有效行动顾全大局待客以诚，为提高企业信誉做贡献 优 良 中 可 劣14 12 10  8  6

员工考评表（主管评价+自我评价）
考评对象 职务 时段
考评项目 考评细则 基分 好（1分） 一般（0.6分） 差(0.3) 评分
德 对公司忠诚度 2
爱岗敬业情况 2
办事公正廉洁 2
对上级交办的事能按要求完成 2
能 工作思路及条理情况 1
提出有效的合化建议 1
学习接受能力 ０．５
胜任工作 ０.５
勤 办事主动性 １
协作精神 ０.５
积极性 ０.５
责任心 １
绩 时间支配合理性 １
工作能否如期完成 ２
工作量能否在同行中领先 １
无因工作失误而影响整体利益情况 ２
合计得分 ２０

分层次系统教育内容安排
类别 对象 目的 内容
就业前教育 录用对象（应届毕业生） 消除不安心 帮助认识未来信赖感的职业生活提供职业教育一般预备知识 企业情况介绍会[含参观等]寄送资料，就职须知，企业内刊物，就职仪式要点等
新职教育 新职工（高中毕业生）  学习职工必须的基础知识、业务知识完成从学生生活到职业生活的顺利过渡 企业概况介绍，参观工厂，介绍工会组织基础知识：礼仪举止安全小集团活动，标准化，目标管理劳动条件和规章制度教育就业规则，工资， 人事制度生活福利制度，自我认识 
新职工（大学毕业生） 完成从学生生活到职工生活的过度实现意识和行动上的转变学习职工必须的基础知识和业务知识。 企业概况；组织机构、劳动关系，企业环境、产品说明劳动条件和规章制度教育就业规则，工资， 人事制度生活福利制度 
新职工集中住宿讨论 新职工（高中毕业生） 理解职工的身份 与地位解答职工生活 中疑难问题互相启发新职工研讨总结  典型事例分析幻灯工作热情认识生产率的概念用KJ法找出‘职业生活所问题与对策；野外活动；测验和增进体力文娱活动
新职工（大学毕业生） 确立正确的社会观、劳动观学习生产性理论消除工作分配中的不安培养协调性、积极性、培养自我提高，自我开发的热情 讲授生产性理论及其与各种工作的联系用KJ法找出‘职业生活所问题与对策；野外活动；测验和增进体力文娱活动
骨干职员研讨 G4级职员 对生产和提高生产率运动进行再认识。理解骨干职工的地位和作用。理解企业的经营  讲授生产性理论，本企业提高生产率的途径及成果讲解骨干职工的工作能力，人事关系及解决问题过程
新任指导职研讨 新晋升的L1级干部 正确认识指导级干部的地位，作用，职责理解管理的行动准则 目标管理讲座由经营者讲解经营思想及方针
高级指导职研讨（领导能力开发训练） 高级指导干（新晋升L3级） 学习未来管理者所必备资质 领导能力开发训练管理职务适应性测验
高级指导职研讨1（课题解决训练） 高级指导干部（M1级） 培养全局观念给定课题，编制业务计划和实施计划 经营演习，体会企业经营过程，资金流转及组织效率经营思想及方针讲座

职能教育
现场教育
函授教育
自我审告制度。按照制度、在需要填写自我审告表的年份，首先由职工本人完全根据自己的思想、愿望、要求等、填写申告表，交给本部门领导进行汇总审查。然后由上级针对职工的申告于职工进行‘面谈，互相沟通思想、统一看法。最后，上级干部在职工审告表上填写意见后，报人事部门。了解职工本人对工作的自我感觉和意见要求，作为人事调配的参考。尤其是工作适应性问题，个人申告有很大的参考价值。
创造上下级之间思想交流的渠道和场合，更有利于常常促进集体协作配合。
为企业的人才能力开发规划提提供素材．使职工意识到个人对工作的在自主性和对企业的主人翁地位．
职务轮换制度
职务能换制度，也叫岗位能换制，是企业有计划到按照大体确定的期限，让职工干部能换担干部不同工作的做法，从而达到考察职工的适应性，和开发职工多重能力的目的．
主要适用于以下几种情况；
1.新职工巡回实习 为了使他们尽早了解到工作全貌，同事也为进一步进行适应性考察为以后工作中的协作配合打好基础
2.培养多面手职工的轮换 企业为适应日趋复杂的经营环境，都在设法建立“灵活反应”式的弹性组织结构，要求职工具有较宽的适应能力．企业有意识地安排职工轮换做不同的工作以取得多种技能。
3.从企业长远发展考虑,培养经营管理骨干得轮换,使之在不同的部门间横向移动,开阔视野,扩大知识面.这样能刺激职工奋发向上,活化组织.
4.消除僵化,活跃思想的轮换.