第二章 **管理模式设计
   四种基本策略可供管理者进行变革：
1．以人员为中心的方法：在组织的成员间利用行为科学技术创造信任和开诚布公的气氛；
2．以任务为中心的方法：重新设计个体的工作；
3．以技术为中心的方法：改变完成任务的方法
4．以结构为中心的方法：对组织中的职权，责任和决策程序重新
**管改，四种策略都要考虑到。
管改建议：（仅供参考）
模式提要：
互动管理：即管理的方向并非自上而下呈单向流动，而是也可以自下而上（即下面提出合理化改良建议上级必须要考虑）流动，横向流动（部门之间协调作战），形成一个大互动管理良性循环圈。其衡量工作采取多重标准，多种考核角度以避免主观臆断。
金鱼缸式管理：即管理流程处于透明状态 
价值链式管理：以工作价值为开展工作的主要基准
V管理模式：以基层为重，提高领导的服务意识 
柔性化管理：对不同工种采取不同管理方法，提高管理的弹性和应变力    
橄榄球式管理：齐心协力，不各自为政
前台式管理：区别于传统的后台式管理，即高关系底定规的管理模式，此法只适用于高能力者，有利于大大提高其工作创造性，提高工作质量及效率    
参与式管理：变由领导单向的发号施令为员工积极参与，使管理生动化 
走动式管理：指生产管理方面，领导经常亲临管理现场，有利于及时发现，解决问题。    
能力主义管理：能力至上，专家至上，改善管理质量。
生产经营方面
1．实行集中统一下的分解管理法，经营权力下放，生产副总拥有生产各部门部长的任免权与工资发放权；车间主任拥有本车间工人任免权，工资分配权，车间经费审批权 ；
2． 建立起包括经营责任制，职工奖惩，工资分配，班组建设，安全管理等规章制度，健全人材物三大管理标准，强化三级（公司，车间，班组）培训和三岗（上岗，待岗，转岗）教育，以厂宣传栏，车间黑板报形式开辟教育学习园地，实行金鱼缸式管理（考勤，绩效，考核，奖金公开提高透明度），开展劳动技能及生产知识竞赛，开展创先争优（创红旗班组，争当优秀职工）活动，逐步建立起职能到位，工作到岗，责任到人的责任机制。
3．建立和完善三大考核体系：
制造部分配核算体系，主要以利润为中心，设立“六合一”指标核算，即核定产量，质量，劳动生产率，机物料消耗，库存资金占用，人员指标，并进行过程动态控制，以确保制造部实现目标成本和目标利润；对完成作业计划，质量成本，费用消耗最终体现效益的成果进行考核，并与个人经济利益捆绑在一起；
职能部门成本核算体系。把涉及和影响到生产制造成本和管理成本因素，按主次列入成本核算体系，使职能部门的成本均处于受控状态；
经济责任制考核体系。依据企业经营战略和整体营销目标，围绕目标成本，建立目标管理体系，分解展开，层层落实到班组至员工个人。
4．树立全员成本意识，要使员工认识到产品成本与工资有紧密联系，并了解和掌握成本的含义，核算知识，以便全员都能实实在在地进行成本控制；
5．定价主导成本。通过内部成本控制，使实际成本低于定位，从而获取利润，此方法为“模拟市场核算”和“倒逼成本”的发展和延续，直接以市场定价为依归，并直接主导成本，使成本与市场营销结合更紧密。
人事管理方面：
以制度约束和规范员工道德行为，使习惯成自然；以惊奇感，舒适感，优越感，营造企业工作环境，使员工乐于工作忘我奋斗；
形成规范科学的绩效评估方法，如运用书面描述法，关键事件法，评分表法，行为定位评分法，多人比较法，目标管理法等。
持续开展“我的提案”活动，“个人信得过”“给员工办事实”，“贡献在岗位”活动，形成“想主人事，干主人活，尽主人责，享主人乐”的企业道德规范。           
以情感人，以理服人，以知识教育人。
针对高层举办培训班“新世纪的领导力”“新策略管理方法”等，举办管理演习，在轻松，游戏，互动的环境中进行。
拟订人才梯队培训方案
实行人才的内育外引。内育，即形成行之有效的培训管理网络：首先由人事部组织对各部门骨干进行一级培训，再由经培训过的部门骨干向其他员工组织二级培训，各部门均设立二级培训管理员，组织实施各类相关培训。同时建立全员培训制度，对培训的组织管理效果评估培训记录均有明确规定，组织培训并进行考核。外引，人才引进，培训及考核建立起一整套计划，制度及政策，形成“招人才—用人才—留人才—研究人—尊重人的良性人才循环链，而不要让新进人才为老的思维所同化，变成不思进取的“老一代革命家”。
第三章 当前的操作 ：新的时代，新的思路
——管理的趋势

策划方面：企业策划基础已由生产导向变为营销导向，所以各部门拟订计划的程序起始于“销售预测”及“销售目标”，之后分别影响到生产计划，行销策略与行销方案，研究发展计划。
以往的策划及规划工作时常与预算及责任中心无法密切连贯，使各级经理人员感受不到策划在管理工作中的真正意义及作用。建立“策划，规划，预算”简称“企划预算”制度后，把用脑的思想工作加于各级主管身上，可激发其潜力和责任心。
决策权的加强分授。即最高主管把决策权由“责任中心”体制，分授给各级主管，使其更有效地发挥策划，执行，控制的机能。“责任”中心依授权的种类即程度，可分为“投资中心”，“利润中心”，“收入中心”，“成本中心”及“工作中心”。这种“责任中心”体系正可配合“目标管理”，“参与管理”“成果管理”等思想。
管理情报体系的重要性。各级经理在制定决策时，必须有充分时间及正确的情报作基础，否则其决策品质难以提高，所以管理情报体系的建立极为重要。与管理有关的情报可分为：内部情报，包括生产，销售，财务，人事，研究发展等各企业机能的自有积累资料；外部情报，包括市场，政治，法律等。
组织方面。
职务充实与职务扩大化。为使组织结构能带给员工更多的“工作满足”，给予员工在工作中产生“归属感”及“个人成就感”，可以三种方式达成职务充实化：
横向的职务充实，即对一职务增加其他功能相似的不同工作；
纵向的职务充实，使员工可在“执行”外，做一些“规划”及“控制”的工作；
横向及纵向职务充实，即职务扩大化。
职务充实化是实行目标导向的必然结果，一位精明干练的经理人会以实际行动的方式，给予员工自有，给予尊重与信任。及寄与重望等方式，来唤起员工朝充实的职务努力。
职务充实所产生的有形利益，可从如下标准显示：
生产成本降低
产量提高
废料减少
学习时间的缩短
工人抱怨的减少
改进员工对公司的态度
促进团队精神
增加利润
本篇完