• 第五章 内部管理框架设计与管理模式的建立
  导言
      关键语：互动 金鱼缸式管理 价值链 V模式 柔性化  交叉考核 橄榄球式管理 信息流 买断 前台式管理  市场化 参与式管理 生动化 走动式管理 看板 直行率 顶位 自责品 活化 能力主义管理 双向 扁平化
      先进的技术不能弥补落后的管理，而先进的管理却能弥补落后的技术.
      管理工作有五项基本职能：计划，组织，协调（或人员配备），指挥，控制。
      管理是哲学，领导是艺术。管理者要想引导部下，感染部下，要求自身有丰富的人格魅力，这就要求管理者必须具备下列基本素质：充分的自信心，勤奋，节俭，有毅力，积极主动，勇往直前，信守诺言，谦虚谨慎，敢于冒险，适应力强，富于创造力，能控制情绪，善于沟通交流，能承受工作压力等等。
        管理工作有五个基本特点：
  1． 在头绪纷繁的活动中努力工作；
  2． 倾向完成例外性的工作；
  3． 面对面的口头交往；
  4．与一系列信息交流网络发生联系；
  5．权利与义务相结合。
      管理能力高的人，都具有清醒的战略头脑，分析判断能力，决策能力，能根据复杂多变的具体情况，抓住其主要矛盾，主要问题，制定出正确的工作主攻方向，把关键的工作抓好，这样便可使用较少的人力，物力，财力，而达到较好的预期效果，提高效率。
  领导素质，能力高低情况对照表
  能力素质高的领导人 平庸的领导人
  运筹帷幄 唯唯诺诺
  从全局上把握正确的方向 把握不住工作全局，主攻方向不明
  能疏通，协调好各种关系 关系疏通，协调不力
  大胆创新，锐意改革 管理僵化，不思进取
  通过语言感召力，使群众一呼百应 语言缺乏感召力
  管理井井有条，富有效率和生机 办事无条理，杂乱无章
  管理者在工作中要扮演三大类，10个不同的角色：
  1． 人际关系类角色。领导者与联络员；
  2． 信息类角色。监听者，传播者，发言人；
  3． 决策类角色。创业者，对付麻烦者，资源分配者，谈判者。
  因此，领导的工作非常辛苦，可想而知。如果有一套比较完备，行之有效的管理模式，就能事半功倍，提高管理效率。
  本篇内容提要：
  1。 管理框架设计方向 
  2．企业管理模式探讨
  3．管理过程中易被忽视的侧面
  4．**管理现状
  5．**管理模式设计
  6．当前的操作 ：新的时代，新的思路
   第一章 管理框架设计方向 
  一．改变经营方式，增强企业生机
  ⒈更新观念，打破旧俗．公司上下必须树立强烈的创新意识与忧患思想，经常定期探讨企业 发展对策，学习先进企业的技术开拓精神
       2．全面实行目标管理责任制，把责任的积极性和创造性充分发挥出来。公司对基层管理人员发挥　职能，大胆对其解除束缚，放开手脚，形成合理的约束，激励机制
  二．加大改革力度，强化内部管理
  1．劳动用人制度。干部聘任，考核制；精简科室人员要求满负荷工作，做到人尽其职，人尽其才；积极引进专业人才，坚持先考核后录用
  2．优化公司内部工资奖金分配制度。要把个人收入与企业效益，个人工作表现挂钩，适当拉开分配档次，理顺工作与报酬的关系，并尽量取得职工的理解和接受
  3．提高安全生产意识，建立一套安全生产的岗位制度，
  4．检查制度，监督制度，奖惩制度与学习教育制度，强化员工的安全生产
  意识，推动安全生产朝稳定的方向发展
  5．工会工作制度及工作方式。如经常分析员工的思想动态，上下交流，让职工了解企业经营情况，引导职工解放思想，转换观念，关心企业，树立开拓奉献的主人翁精神,融洽干群关系.
  三．重视人才培养，提高员工素质
    拓宽干部视野针对管理层制定长短期培训规划，提高管理人员专业水平
    根据员工不同文化水平和工作需要积极引进急需人才  充分让其施展才干，并提供培训提高的机会.
  四．建设企业文化，塑造企业精神
          第二章 企业管理模式探讨</P><P>   在没有管理模式的企业里,职工要想站稳脚跟不被排斥,有可能就要想办法对自己的老板或直接上司进行溜须拍马,了解他们的个人喜好,只好整天揣摩领导的心思，而没有把主要精力投身于工作之中。这样，职工活得很累，也无法实现事业上的理想。
  企业要适应对外开放的需要，要走向世界与国际市场接轨，就必须实行股份制解造，实现所有权与经营权的分离，就要求建立模式化管理秩序。
  管理模式化后，职工一切按自己的岗位描述和工作界定来工作，职责明确，人尽其力，人尽其职，人尽其责，就能充分调动职工的主观能动性，劳动积极性和创造性，就不会出现互相扯皮，互相推委责任的现象。
  要想在市场竞争中立稳脚跟，我们的企业不仅要求生存，还要求发展，这个发展不是缓慢的滚动开发，世界经济形势已经不容许我们缓慢增长，而是在短期内成倍地，象原子弹裂变一样急速增长，这就是我们要迫切建立模式化管理的根本原因。
  企业管理模式的特点
  现代化企业管理模式有如下特点：
  ①.相对固定的结构，即组织机构相对稳定；
  ②．员工责任明确．有了相对固定的结构，就有了相对固定的部门和岗位．每个岗位之间都有自己独立的功能．我们强调功能与功能之间，部门与部门之间，岗位与岗位之间要做到既无空白也无重叠．在模式化的企业里，每个人都明确自己的责任．
  　　权力分配．权力是一种支配的力量.这种力量如果没有进行科学,合理的分配,将会造成组织内部激烈的争执甚至形成错综复杂的矛盾.只有对每个人的权力进行科学的描写和界定,才能使他们各司其职,各司其责,形成一个既独立又有联系的组织系统,企业才会长治久安,才会产生较高的工作效率.
  企业工作程序化。即企业工作应按事先规定好的步骤，方向，标准进行传递信息和具体运作，而不应为所欲为。
  共同的理念。即有统一的经营发展方向和统一的观念。经营理念是企业在生产经营过程中所形成的哲理和观念。理念的统一是强化企业凝聚力的重要手段之一。知名企业都有自己独特的企业文化。
     模式化管理有三化：部门职能，岗位职能 行为准则 运作程序都实现规范化；信息传递 各项工作实现程序化；人才 资金 物资时间等资源实现科学化
  处于经验管理阶段的中国企业，其管理变革的方向是进入科学管理阶段，所要达到的目标是：
     设计科学，规范的管理制度和业务流程，使之运作正规 经济 健康，用法治取代人治，降低能人变更在企业运作中产生的风险；
     建立科学有效的决策机制。降低决策风险，稳健，成熟经营将成为管理者的首要任务；
     弱化行政，专家至上，无形领导。弱化传统企业指挥链阴影下的行政负责制，并最终取消行政。推行生产即管理，专家即领导，努力减少一切无意义的指挥环节和行政冗员，从而形成精简，高效，轻松愉快的内部工作环境
      自我管理。赋予员工最大的自主权；用创造性成果的可预期性价值去激发和调动员工的自我管理的自觉性；用利益，个人发展和生存信仰等原动力因素去构建特殊的激励机制。
     实现业务的持续稳步增长。管理变革的核心任务就是为企业经营的业务保驾护航。
       管理过程中易被忽视的侧面
   一.情报管理
  1.收集  市场营销活动在不停延续,不断产生新的信息,信息员必须及时灵敏地捕捉到这些信息汇集成情报.
    2.加工  收集到的信息需要分类,整理,编号.对物流有关的市场指示需要预测,经营情报及环境情报需要分析,总结并提出对策.对一次情报进行分类,整理,把它加工成二次情报,对二次情报进行分析,归纳,把它加工成具有更大价值的三次情报,以反映市场营销活动的全貌以满足多元化的情报要求
     3.存储  信息日积月累,数量可观,一时一事的情报未必有多大的价值,如果是连续的，全面的情报必会给日后的分析,预测,研究工作提供极大的方便
     4.传输  物流过程中,由于作业场所的不断变更,产生了传输情报的需要
    5.检索与输出   经收集加工存储等活动,情报以表格,报告,数据,文字,图形等形式提供给决策者
  情报管理要点:
     1.做好情报基础工作 企业内部的统计,计划,财务和业务等核算体系每天都制造,运用并处理许多单据,它们是物流情报的一个重要来源.这些原始记录和各种核算工作,特别是统计工作,是物流情报的基础工作.市场营销,物流指标体系,分类标准和编码工作,在企业内部应该统一,标准规范化
      2.做好情报的收集和存储工作
      3.搞好情报的加工和转换
     对情报进行加工会使情报升值.加工次数越多难度越大.企业必须充分利用存储的情报,尽可能加工成高层次的情报,供企业决策咨询或论证机关使用
  二.物流管理
  物流管理的发展
  1.物流的系统化管理  物流系统论根据其活动范围将物流系统分为以下五个物流子系统，并从系统的整体出发设计各个子系统从而能达到整体效果最优。
    生产物流   从原材料的采购 运输 储存 ；车间送料 装卸 搬运 半成品的流转；分类择选 包装 成品入库，一直到销售过程的物流
     供应物流
     销售物流   
     回收物流
     废弃物流
  三.现场管理之看板管理
      看板管理是实现准时生产的重要手段,其功能有:传递生产以及运送的工作指令,防止过量的生产及运送,使管理一目了然,其种类有
  在制品看板(包括工序内看板与信号看板)
  领取看板(包括工序间看板与外协看板)
  临时看板
  工序内看板 :指某工序进行加工时所用的看板.
  信号看板:是在不得不进行成批生产的工序所使用的看板
  工序间看板:工厂内部后工序到前工序领取所需的零部件时使用的看板.
  外协看板:工厂内部后工序到外协厂家领取所需的零部件时使用的看板.对外定货看板上须记载进货单位的名称和进货时间.
  临时看板:进行设备保养,设备修理,临时任务,或需要加班生产时所使用的看板.
  四.成本管理
  五.管理沟通</P><P>    管理沟通既指组织信息的正式传递,又包括人员,群体的情感互访.沟通是技术性的,但比技术更有意义的是由此建立起来的那种关系;相互了解,相互尊重，相互信任等等.
  正式沟通：指组织系统内依据组织明文规定的原则进行的信息传递与交流。例如组织间的公函往来，组织内部的文件传达，召开会议，上下级之间的定期情报交换等。按传递方向又可分为下向沟通和上向沟通
  下向沟通：一般以命令方式传达上级组织或其上级所决定的政策，计划，规定之类的信息，有时颁发某些资料供下属使用等。如果组织的结构层次过多，则通过层层转达，其结果往往使下面信息发生歪曲，甚至遗失，而且过程缓慢。
  上向沟通：主要是下属依照规定向上级所提出的正式书面或口头报告。此外，许多机构还采用某些措施向上沟通，如意见箱，建议制度，征求意见座谈会，态度调查
  横向沟通：主要是同层次，不同业务部门之间的沟通
  沟通障碍：体现在主观障碍客观障碍和沟通方式障碍三方面
  主观障碍：个人性格 气质 态度 情绪 见解的差别，经验水平和知识结构上的差距；记忆思维能力；态度不端正；相互不信任；畏惧心理
  客观障碍：文化背景差别；距离远，接触少；机构大，中间层次多。
  沟通方式障碍：语言的误解，歪曲，表达方式不当；沟通方式选择不当，原则 方法使用不当
  上下级之间的沟通误区 上级和下属之间，往往不能象常人一样沟通，他们具有特殊的组织角色关系。为投上级所好，下属可能会尽量掩盖对自己不利的事实；上级一句非常漫不经心的话，可能被下属理解为有特别的含义，以至造成“庸人自扰”或“自我感觉良好”的感觉；上级有可能因见多识广往往一个人滔滔不绝，变成了单向的沟通。
  企业内部沟通的策略 倾听与对话 把听取内部意见列为重要任务来抓，使用多渠道的内部联系，鼓励双向交流，及时反馈
  六.管理控制
   管理应听从理性的召唤，使企业朝着秩序的方向前进
  管理控制的三个基本步骤：确立目标，衡量成效，纠正偏差
  管理控制的三个基本要求；处理信息及时准确；控制计划和经营使处于最佳状态；便于进行‘方案比较和择优；有助于进行预测工作
  管理是否有效，关键在于管理信息系统是否完善，信息反馈是否灵敏，准确有力 .
  管理的控制职能是对组织内部的管理活动极其效果进行衡量和校正，以确保组织的目标以及为此而拟订的计划得以实现。控制职能是每一位负责执行计划的主管人员的主要职责，尤其是直线主管人员的主要职责
  信息的可靠性有效性及时性
  控制工作应确立客观标准，应具有灵活性。应讲究经济效益，应有纠正措施，全局观念，应面向未来
  程序控制
  六.人力矩阵结构管理
     即将人力资源部分为两大块：功能部门和业务部门。
     其中功能部门又有八大职能：
  招聘。
  培训
  薪资福利。制订一整套非常完备的薪资福利制度，包括固定工资，浮动工资，福利，保险，奖金等。人力资源部每年都要进行市场调研，按工种，职位调查同行业的薪资水平，从而制定有竞争力的薪资福利体系。
  组织发展。根据业务发展方向，制定员工的发展计划，然后落实。还考虑怎样留住人才，内部调动，激励方式等
  信息系统部门。八与人力资源有关的信息放在网上，使一些程序化的行政工作自动化。
  员工关系。又分为主动和被动的两部分。主动的是弘扬企业文化，提高员工的团结向上的主人翁精神。人力资源部有定期出版的刊物。被动 的如婚丧嫁娶等事情的处理。
  保安部。保护员工的人身安全与合法权益。
  员工服务。包括对医务室，班车，餐厅，住房的管理。
  即人力资源部把国有企业的人事部，组织部，保卫部，后勤部，党委，工会等部门的职能都包括了。
  业务职能。在业务部门内设置的小的人力资源组织。主要任务是根据本业务部门的发展情况，制定相应的人力资源解决方案。
  七.能力主义管理</P><P>            组   组织管理：动态组织，队伍与阵容
              织           汇报制度与责任体制
              管   人才管理：长期人才规划，合理人
              理            才预算，合理人员的实现与维护
        个                  
  能    别    培   录用管理：长期人员需求的推移，
  力    管    养            计划录用与补充录用，
  主    理    配             选拔
  义          备   配备管理：才尽其用，职务类别的
  管          管            培养配备，教育机会与
  理          理            配备
                   能力培养管理：自我启发，在职训练，定型教育，成果确认
                   晋升管理：晋升系列的类型，资格制度的管理，干部职务晋升与专门职务晋升，试用制度
                   能力评价管理：评价目的，评价对象，评价形态，评价方法，评价资料的收集与使用
               激励管理 
               职务分析 
                         质量管理，无次品管理
                目标管理 
  五.知识管理
  知识管理就是运用集体的智慧提高应变和创新的能力．知识管理的实施在于建立雇员参与知识共享的机制　设立知识总监察机关培养企业创新和集体的创造力
  知识管理是通过影响员工的工作态度和行为不端建立起开放的企业内部环境保护从而使得员工自愿合作并共和开发知识资源去完成更艰巨的任务，达到更高的目标，产生更高的效益．
  知识管理三原则
  　  员工比资产更重要
  　  留住员工的心比准时上下班更重要
  　  尊重,信任员工的智慧和判断，比有形的激励和管制更重要，只有员工用心去工作，知识资源才会体现出价值。
  依附于员工个人身上的零散知识应尽量通过各种方式转化成具体的有价值的组织资产：书面文字，作业流程，咨询系统，专利，著作，商标等。
  　　组织应以诚恳，开放，积极的鼓励员工充分使用知识，才会创造更多的价值。
  隐性知识　指员工的创造性知识，思想的体现，它只存在于员工的头脑中，难于被他人观察，了解。
  企业知识管理从范围上分为：
  企业内部的知识管理:包括知识在企业内部的生成,交流.积累和应用四个环节。
  企业知识管理要点
  企业应该营建一个有利于员工生成.交流验证知识的宽松环境;
      建立企业内部信息网,制订各种激励政策鼓励员工进行知识交流;
      放松员工在知识应用方面的控制,促进知识的应用.
  企业外部的知识管理  
  目的:通过在企业之间的交流,合作等进行有效的管理,使企业积累更多知识,获得更大的收益.有效的与其他专门的知识外部供应商进行合作,与企业竞争者共享知识,共同开拓和培育市场.
      知识管理对企业的影响，首当其冲的便是经理层。经理们除了做好本职高层任务外，对于下属则扮演着支援和咨询性质的功能提供者。
  知识管理要求员工共同分享他们所拥有的知识.