• ..科技特别企划案（四）</P><P>第四篇　制度改革提议
  　　              导言
       制度，让企业在秩序中成长，让组织充分发挥效率。
  **在其自身发展的过程中逐步形成了一系列具备实用性与针对性的规章制度.是制度并非是在问题发生后才制定的,亡羊补牢式的制度是无济于事的,制度必须能防患于未然,这就要求其制定者具备超前眼光.
  **的制度未形成系统的文本,用语也不够规范,对具体的职责职能的描叙也不够精确,对工作的界定比较笼统.这样的制度执行起来会有一定的难度,很可能造成这样的结果:制度上墙(推出)了,却不能走下地(推行)来.
  **的制度不够完善,甚至存在相当的制度空白.如人事变更,赏罚,会议等.必须逐步使其趋入完备.
  组织管理制度是企业制度的重头戏,可以说它是企业管理这场戏的脚本.没有精确的剧情描叙与台词对白,哪会有精彩纷呈的角色扮相与悲欢离合.因此本提议开篇重点阐释组织设计相关 原则及准则.
  **不是没有人力资源观念,也不是人力资源意识淡薄,为什么留不住迫切需要的人才呢?还是制度问题,没有强有力的人力资源发展制度,保障措施,就会导致内部优秀人才留不住,外部高素质人才引不进来,进来了也呆不长久.
  生产质量抓不上来,产品不良率控制不下去,质量缺陷时有发生,是因为生产管理制度不全,质量控制标准不严,劳动赏罚不明,劳动考核规则不细所致.
  因此,本提议针对**现状,从以下方面展开论述:
  组织设计
  人事管理制度探讨
  生产现场管理制度要务
  营销运作制度提议
  第一章  组织设计
  第一节 组织设计指导原则
     现代企业组织设计必须遵循以下十五条指导原则：
  1． 目标一致的原则
  2． 效率原则
  3． 管理幅度原则
  4． 分级原则
  5． 授权原则
  6． 职责的绝对性原则
  7． 职权同职责对等原则
  8． 统一指挥原则
  9． 职权等级原则
  10． 分工原则 
  11． 职能明确性原则
  12． 检查职务与业务部门分设原则
  13． 平衡原则
  14． 灵活性原则
  15． 便于管理的原则
     
  第二节 组织结构设计原则
     管理跨距（控制界限）：受单位主管直接有效地指挥，监督部属的能力限制。
  1． 最适当的管理跨距设计，一般是3-15人。
  ① 高阶层管理跨距约3-6人。
  ② 中阶层管理跨距约5-9人。 
  ③ 低阶层管理跨距约7-15人。
  2． 设定管理跨距的要素：
  ① 人员素质：主管或部属能力强，学历高，经验丰富者，可以加大控制。
  ② 沟通渠道：公司目标，决策制度，命令可迅速有效的传达者，主管可加大控制。
  ③ 职务内容：工作性质单纯，标准化者，可以加大控制层面。
  ④ 幕僚运用：利用幕僚机构作为沟通协调者，可以加大控制层面。
  ⑤ 追踪控制：设有良好，彻底，客观追踪执行工具，机构或人员者，可以扩大控制层面。
  ⑥ 组织文化：具有追根究底风气与良好的制度文化背景的公司可以加大控制。
  ⑦ 所辖地域：地域近可多管，地域远可少管。
  一． 专业化：在可能的范围内由各单位人员担任单一或专业分工的业务活动，将可加强企业面对多变竞争环境的适应能力。</P><P>第三节 组织设计程序
  一、设计原则的确定：根据企业的目标和特点，确定组织设计的方针，原则和主要参数。
       二．职能分析和设计：确定管理职能及其结构，层层分解到各项管理业务和工作中，进行管理业务的总体设计。
       三．结构框架的设计：设计各个管理层次，部门，岗位及其责任，权力。具体表现为确定企业的组织系统图。
       四．联系方式的设计；进行控制，信息交流，综合，协调等方式和制度的设计。
       五．管理规范的设计：主要设计管理工作程序，管理工作标准和管理工作方法，作为管理人员的行为规范。
       六．人员配备和训练：根据结构设计，定质定两量地配备各级各类管理人才。
       七．运行制度的设计：设计管理部门和人员绩效考核制度，设计精神鼓励和工资奖励制度，设计管理人员培训制度。
       八．反馈和修正：将运行过程中的信息反馈回去，定期或不定期地对上述各项设计进行必要的修正。
  第四节 组织设计的要点
  一．组织的目的性：使组织内各部门在整体经营目标下能充分发挥能力而达到各自工作目标。
  二．组织的成长性：考虑公司的业绩经营与持续增长。
  三．组织的稳定性：随着公司成长而逐步调整组织是必要的，但经常的组织，权责，程序变更将使员工信心动摇。
  四．组织的简单性：组织的简单将有助于内部协调与人力分配。
  五．组织的弹性：保持基本形态，又能配合各种环境条件的变化。
  六．组织的均衡性：各部门业务量的均衡，将有助于内部的平衡与分工。
  七．指挥的统一性：一人同时接受二位以上的主管管理，将使其产生无所适从的感觉。
  八．权责明确化：权责或职责不清将使工作发生重复或遗漏，推委现象，易使员工出产生挫折感。
  九．作业制度化：明确的制度与标准作业可减少摸索时间，增加作业效率。
  第五节 关键职能设计制度
    一．企业各项基本职能，虽然都是实现企业目标所不可缺少的，但作用大小各不相同，应根据重要性，划分为关键职能和非关键职能。
    二．关键职能确定的依据是：
  1．必须得到出色履行，取得优异成绩，才能达成企业战略目标的企业职能；
  2．如果履行不佳，会使企业遭受严重损失，甚至危及企业生存的企业职能；
  3．体现企业经营宗旨的职能。
  三．关键职能并不需要人员多和维持运转资金多，而在于它在实现战略任务和经营目标中的关键作用。
  四．机构设计必须围绕关键职能来进行。
  第六节 职能分解准则
  一．职能分解的目的：职能分解是在基本职能设计的基础上，将企业应该具备的各项基本职能细化为独立的，可操作的具体业务活动。其主要目的是：
  1．将各项职能具体化，使之能够执行和落实。
  2．为后续的其他组织设计工作提供前提条件。
  二．职能分解的基本要求：
  1．业务活动的独立性。由某一职能分解出来的各项业务活动，都应该是性质单一的活动。
  2．业务活动的可操作性。由某一职能分解出来的各项业务活动，都应该是可操作的具体活动。
  3．避免重复和脱节。在职能分解过程中，既要注意避免同一管理业务在各项职能中重复列入，又要注意防止有的管理业务无人负责执行。
  三．职能分解的方法。组织设计人员按照上述要求进行职能分解，应该熟悉特定企业生产经营管理的实际情况与经验。在此基础上，运用组织理论的基本知识，采取逐级分解的方法，即可完成职能分解的任务。</P><P>第七节 管理幅度设计准则
  一．根据管理工作的性质确定管理幅度
  它包括上下级管理工作的复杂性，变化性和下级人员工作的相似性。如果上下级管理工作复杂多变，富于创造性，就需要经常接触，深入调查，反复磋商，从而耗费较大的精力，管理幅度自然要小一些；简单重复性的工作和较为稳定，变化不大的工作，管理幅度则可大一些。越是处于组织高层的领导工作，管理幅度就可能变小；反之则可能加大。管理工作的性质还包括下属人员的工作是否具有相似性。如果他们承担的工作越相似，就越便于主管人员进行管理，扩大管理幅度则是可行的。
  二．根据人员素质状况确定管理幅度
  领导人员和下级人员的素质状况，都会对管理幅度产生影响，领导者年富力强，经验丰富，工作起来效率很高，精力亦很充沛，管理幅度大些，也能胜任。如果下级人员素质很好，能够准确地理解上级的意图，自觉，主动，独立地完成自己的任务，无须上级花费很多时间进行指导和监督，这就能进一步加大上级领导的管理幅度。
  三．根据下级人员职权合理与明确的程度确定管理幅度
  主管人员对下级合理授权，使其职责明确，责权一致，训练有素的下属就可以放开手脚，在职责范围内独立地进行工作，既能充分发挥积极性和创造性，也有利于减轻上级领导的负担。
  四．根据计划与控制的明确性及其难易程度确定管理幅度
   如果计划制定得详细具体，切实可行，下级人员就容易了解自己的具体目标和工作任务，通过计划来指导业务活动，不必事事请示领导。
  五．根据信息沟通的效率与效果来确定管理幅度
  若能提高信息沟通的效率与效果，显然可以减轻领导者为此而承受的时间负担，可增大管理幅度，反之，则减小。
  六．根据组织确定管理幅度
   变革速度慢，意味着企业政策比较稳定，措施比较详尽，组织成员对此也较为熟悉，形成了习惯，能够按既定程序和要求妥善地处理各种问题，从而减轻了上级人员的负担，管理幅度就可加大。
  七．根据下级人员和单空间分布的相近性来确定管理幅度
   管理幅度设计还应注意企业组织在空间上的分布状况。特别是那些地区性，上下级之间即使能够通过现代通讯手段来保持密切联系，也不如十分集中的企业那样方便省时.
  第八节 管理层次设计准则
  一．管理层次设计的制约因素
  1．企业职能纵向结构。纵向职能结构是通过职能分析，全面考虑了影响 企业职能 结构的各种因素，包括企业经营领域，产品结构，规模，生产技术特点等等而设计的。因而它所规定的纵向职能分工的不同层次，反映了企业外部环境和内部条件的客观要求。
  二．管理层次的设计方法
  管理层次的设计一般分为以下四个步骤进行：
  1．按照企业纵向职能分工，确定基本的管理层次。
  2．按照有效管理幅度推算具体的管理层次。
  3．按照提高组织效率的要求，确定具体的管理层次
  4．按照组织的不同部分的特点，对管理层次作局部调整。
  第九节 职权设计基本原则及方法
  一、 维护统一指挥
  1、实行主管负责制。企业及其每一个部门，都必须也只能确定一个人负总责并实行全权指挥。
  2．正职领导副职。
  3．直接上级是唯一的。每个部门和每个人都只接受一个直接上级的领导，并仅对该上级负责和报告工作，其它上级领导的指令对该部门和个人是无效的。
  4.一级管一级.实行逐级指挥和逐级负责,一般情况下不得越级指挥;反之,也不应该越级报告.
       二. 保证责权一致
  1． 决策权,指挥权和用人权相统一.
  2． 运用贡献分析法,正确处理直线职权,参谋职权和职能职权的配置.
  三.集权与分权相结合.
  四.让参谋机构切实发挥作用.
     1．实行强制参谋制度.
  ① 参谋机构和人员作为同级直线指挥人员的参谋与助手,他们提出的建议,直线负责人员虽然有权决定取舍,但是,无权拒绝听取他们的意见;
  ② 直线指挥人员在制定重要决策和计划之前,必须征询有关参谋机构和人员的意见,无权省略这一过程.
  2. 授予参谋机构和人员越级报告权.
  五. 对职权做出明确规定
  第十节.公司授权原则
      统一指挥原则.在授权过程中,要坚持一人只对一人负责,一人向一人汇报工作的原则,不能多头领导,以免使下级无所适从,造成指挥的混乱.
  一、 逐级授权原则.公司内部的授权,应从最高层领导开始,自上而下地逐级授权,直至最基层组织,不能越级授权.
  二、 职权明确原则.公司各个组织层次的职权,包括已授出去和未授出去的职权,都必须非常明确,最好采用书面形式公布于众。
  三、 职责与职权相对称原则。职权是执行任务的权力。职责则是完成任务的义务，两者必须相称。行使职权的同时就应该负有相应的职责。把职责交给下级的同时要给予下级履行职责的相应职权。要避免有权无责或有责无权的现象发生。
  四、 例外管理原则。在一般情况下，依据已有的规定由各级组织行使自己的职权并履行自己的职责。但是，在例外的特殊情况下，可由上级来处理意外出现的问题。这样，既能保证稳定性的正常管理工作，又能应付特殊性的例外管理工作。
  职权绝对性原则。公司内部的上级组织职权授给下级之后，并不减轻上级组织的责任。没有一个上级人员能够因为授权给下 级 人员而就对下级组织不承担责任。上级人员 对下 级 人员的行为是负责任的。这种责任的绝对性，就要求遵循职权绝对性原则。上级虽然授权给下级，但有保留收回授权的权力。