•  科技特别企划案（二）
       第二篇 体制改革提议
             
                     导言
  企业由组织构成，健全的组织可以使经营沿着正确的轨道发展。组织必须有共同目标，如果没有目标，即使汇集了许多人，也只能是一群乌合之众。为尽快达到这个目标，就要将业务加以详细的分工，给每个成员分配任务，这就是业务分工，是专业化。
  业务分工能提高组织的效率，这是它的长处，但由于工作单调，工作者往往失去热情和进取心.他们只关心自己的业务范围，对别的业务冷漠视之，容易陷入宗派主义。
  组织成员在共同目标的鼓舞下还要有团结协作的精神，各部门间要互通信息，否则，组织就不能协调一致。
  组织是手段，不是目的，组织服从战略。如果工作者不是为经营买力，而是为了组织浪费时间，那就成问题了，有可能使经营陷入瘫痪。组织同商品一样，应当是容易操作的。
  组织是为达到目的而调动每个人的积极性协同工作的一种机构。如果达不到目的就必须改变组织结构。
  按传统的二分法，组织可分为“官僚型组织”和“非官僚型组织”。官僚型组织等级分明，上下级关系有严格的制度，是集权式的组织。非官僚型组织是分权式的，强调部门间的横向联系，工作公开化，容易沟通。
  组织要求“通风良好”，官僚型组织绝对办不到。组织结构一臃肿，意志决定的权限必然集中到上层，形成金字塔式的结构。什么事情都需得到首脑的同意，否则不能行动。规则，手续繁琐，办事效率低。意志决定缓慢和职工丧失挑战意识。因此组织模型必须扁平化，尽量减少组织层次以减少不必要的冗余手续，节省人力并提高效率，保持组织的灵活性，协调性和弹性。
  本篇根据国情及**实情，从如下几个方面展开阐述：
  一． 体改依据：市场方式是最科学的自然组合方式
  二． **现状考察
  三． **体改原则 
  四． **组织机体职能分析
  五． 体改方案--职责机构优化草案
  六． 体改可行性评估
  第一节 体改依据：市场方式是最科学的资源组合方式</P><P>人类资源的组合方式分为市场调节方式和非市场调节方式。市场经济组合资源有三大优越性。即：
  1． 具有强大的激励功能，能最大限度发展劳动力资源能量；
  2． 具有信息高效传导功能，能最大限度利用自然资源；
  3． 具有促进生产要素流动功能，能最大限度合理配置物质要素。
  这三大优越性已成为检讨企业运行是否状态良好的标准。企业是市场经济下的产物，其体制必须能保证上述三大优越性的充分发挥，否则必将被激烈竞争所淘汰。
       
  第二节   **现状考察
  经过为期一周的实态考察，将调查结果按项目汇总如下：   
      调查项目
  第一项 企业的体质
  （一） 管理层平均智能
  1．综合实力评估表（按流行标准，所有分值为百分制）
  威望值 智能级 协调力 统御力 应变力 责任度 魅力度 创新度 决断力
  90 8级 75 75 75 75 75 70 70
  2．干群关系：一般
  3．管理层与外界尤其是顾客，业界等的关系：良好
  4．关于现代化的经营管理的想法：基本了解，但不够系统，深入。
  （二） 经营方针
  1．已确立经营方针，但从业人员未彻底了解。
  2．能在明确计划下，进行经营活动。
  3．组织构架过于务实，不利于企业文化发展与员工归属度，向心力及忠诚度的提高。
          （三）   从业人员
  1．人员结构普遍素养偏底，学历底，但精湛的业务技能可弥补。
  2．从业人员过入年轻化，工作经验结构单薄。
  3．个人能力与担任工作的关系基本合适，但很少有提高。
  （四）  劳资关系
  1． 从业人员对工资，福利比较满意。
  2． 管理者与从业人员的个人接触度不够，沟通不够
  3． 工作作息制度不够规范，员工稍有疲劳感。
  （五） 生产设施
  1．作业机械化程度较高，设备现代化推进积极
  2．厂房布局不够理想，工厂的地区条件与面积限制了企业以后的发展，除非
  厂房重新规划，拆厂重建，厂房多层化，向空间要地盘；
  3．基本能畅通
  4．资本结构（经营的安全性）
  固定资产：固定比率适度，资产安定性高
  流动比率：对少量短期借款支付能力强
  负债比率：低，小于50%
  5．产品：以销定产，供不应求，但是产品在品质或设计上特色不够
  七． 企业社会地位
  1．同业者或本地区社会评价高，但广告接触度底，在全国范围知名度不高；
  2．从销售额或规模看,企业处于行业领先地位,在客户群中有口皆碑，具备较高美誉度;
  3．股东,金融机关评价较高</P><P>第二项 经营成果和效益(请财务代核)
  (一) 资产的核算
  包括现金,存款,所收票据,材料,半成品,库存品等,另外加上土地,厂房设备,商标以及其它无形资产
  (二) 资本的核算
          包括支付票据,购货款,短期借款,长期借款,资本金,出资金,本期净利,盈余公积金等
  (三) 成本核算
  包括原材料的消耗,设备的采购,所支付的工资,津贴,福利费,以及周期内的管理费,销售费用等
  (四) 净利核算
       产品销售额和加工收入与成本费用的差额计算净利润
  (五) 经济效益分析
       包括对经营收益性,经济性,生产创益性,发展趋势作定量的分析</P><P>第三项 管理水准
  (一) 生产管理
  1. 生产基本能按计划进行,ISO9000标准贯彻得不彻底
  2. 作业进行状况良好,但巡视检查频度不高
  3. 作业标准拟订比较到位,不良率控制适度
  4. 在设法提高作业人员劳动生产力上作得不够,动员鼓励工作不力,员工主观能动性,创造性未被发挥
  5. 管理人员抽检内容不够翔实,考核标准不科学,不规范
  6. 生产标识不够到位,区域划分比较明显,
  7. 车间命名不准确,不规范
  8. 看板管理未贯彻,车间现场不够整洁
  9. 岗位职责,作业指导书不够精确,不够醒目
  (二) 营销管理
  1. 市场情报匮乏,但产销结合较理想;
  2.产品改良与新产品开发频率低
  3.情报不能系统归纳,整理,决策缓慢,对市场缺少深刻的认识与把握
  4.营销运作企划不力,管理制度匮乏,基本是靠销售人员单枪匹马闯荡市场,没有立体化大兵团协同作战意识,没有形成一套行之有效事半功倍的营销指导方案
  5.营销过程控制不严,据反映有客户退货未经验明正身就给予退换
  6.售后服务良好,但客户管理未能建档,如客户卡之类
  7.市场调研不力
  8.未形成整合行销理念</P><P>(三) 财务管理
  1.成本意识淡薄,成本核算无专人负责
  2.预算未与实际情况加以比较检讨
  3.资金运用正常
  4.生产额,盈亏基本能按产品类别加以归集分配
  (四) 人事管理
  1.未形成有效,合理的激励制度,人事考评工作不力
  2.对新进人员或未熟练员工未能加以充分培训
  3.公司内上下,同事间的关系不够均衡
  4.奖惩制度不够完善,招聘和解聘不够规范,升降职,加薪和减薪未形成合理执行标准.
  5.人力资源观念淡薄,人力储备,开发,配置不够理想
  6.人力资源严重匮乏,在管理,决策,质控,技术,计算机,财务,广告宣传等多种重要岗位无专业化人才把关守门,岗位负责人对本部门工作缺少深刻认识与现代企管理念,甚至某些重要岗位及部门形同虚设,相关职能无人问津;
  (五) 事务管理
  1.办公场所环境条件基本适当
  2.事务处理,办公效率一般,决策程序不够合理
  3.文档管理一般
  4.不注重信息的归纳整理,未形成健全科学的信息管理制度
  5.制度文件缺少系统性,科学性,规范化
  6.事务管理环节长,有时一件小事须层层上报,分管领导不能作主,以至老总琐事缠身,疲于应付,不能将主要精力集中投注于大政方针的决策上.
  总结:按市场经济组合资源的标准评分(五分制)
  **体质评估表
  生产力的发挥 信息资源利用 物质要素配置
  3.5 3 4</P><P>总之,**体制与理想发挥状态有相当差距.体改乃当务之急，势在必行，不可拖延。
  第三节.  **体改原则
            现代企业组织架构必须遵循资源组合合理化,战略权力集中化,集团权力制衡化，企业名牌导向化四原则,才能充分发挥组织机能,这也是**体制改革必须遵循的原则.
  第一. 资源组合合理化.体制改革本质上就是对资源组合方式的优化,是将不合理的排列,结构加以调整而使其合理化.**资源不合理体现在多方面,其中最为突出的是:
  ① 人力资源层次落差大,普通员工文化素养低,高层次,专业化人才寥若晨星;
  ② 技术人员与作业人员比例失调, 技术人员远不能满足生产所需,以致现场操作不能规范高效;
  ③ 人力资源质量与物质资源质量比例失调,如设备引进的是九十年代的,操作工连技校文化都不具备;领导水平的实际要求必须满足现代化大生产模式,而许多干部的思维尚处在小农经济时代;
  ④ 资源归类不科学.如总经办应是总经理的执行班子,却兼搞后勤.综管部应主要负责生产管理,却搭上宣传的担子,兼干秘书事务.营销人才,品牌管理人才,战略性人才,计算机信息管理人才等具备现代知识与观念的人力资源奇缺,应及时补充,储备.还有一些十分重要的部门尚未设置,如战略委员会,工业关系部等.**的资源有多余的,有欠缺的,欠高素质的,多低层次的,有重叠的有空漏的,这使得资源利用率很低,能量浪费极大,必须全面重组,使之合理有序.
  第二.   战略权力集中化. 战略权力是指制定集团方针政策的权力,投资决策权力,选择下属部门负责人的权力,以及其它战略指挥控制权力.这些权力是宏观大权,必须集中到集团首脑层.但战略集权与经营放权不矛盾，企业决策层与执行层各司其职，分工明确，责权落实，小事要分给下面做，小权也要分给下面用，集权分权皆重要，该集则集，该分则分，小的分，大的集，这才是合理的做法。
  第三. 集团权力制衡化。该原则内容有　①建立制衡的制度;
  ②建立非正式制衡部门,如经营管理委员会,战略咨询委员会.聘用一批既有先进理论,又有丰富实战经验的高级人才是**当务之急和战略所须,以次进行决策引导,权力制衡和权力优化,起着十分重要的作用.
  第四. 企业名牌导向化.企业体改的目的就是为了创造名牌效应以获取理想利润,因而名牌导向是体改一个重要原则.这主要是指要改善经营部门组织结构,优化人员素质,最重要的是建立现代行销专业部门,如市场调查,品牌运营,企划等部门,没有这些关键性部门和核心人才,**的品牌战略很难实现.
   
  **组织机体职能分析</P><P>**组织机构图</P><P>              监事主席
                工会主席
                                  财务部
                总经理助理        总经办
                                  供应部
  董事长                          仓库</P><P>              销售副总          销售部</P><P>                                综合管理部
                                  第一制造部
                生产副总          第二制造部
                                  质检计量部
                                  技术设备部 
  试以标准企业组织结构图为基准从组织机构图考察其职能结构的合理性.
  附：标准企业组织结构图</P><P>
  决策与协调委员会
                                          总务科
           总经办特别助理                 公关宣传科
                                          供应科
           工业关系部                     福利科 
                                          安全科 
  董事长                                     人事科</P><P>                         出纳科
             财务部        成本科
                           财务科 
                           会计科 
                           预算控制科 </P><P>                                                   设备维护科
                                                     生产管理科
                                        生产部       操作工场
                      客户服务中心                   物料管制科
                     进出口部                        生产计划科
        营销部       营销策划科                      品管科
                     国内贸易部                      技术设计科
  市场推广科 </P><P>1. 监事会主席为监事会长官，职责是检查公司财务，对公司董事，经理执行公司职务的行为进行监督，有提议召开临时股东会的权利，与董事长平级，此图设为董事长下级，不规范。
  2. 现代企业经营思路均为以市场为导向，以销定产，营销部门为组织重点，具有经营，营销策划，市场推广，贸易，服务多种职能，此仅设一销售部远不能满足工作需要。
  3. 企业生产部门一般具备有下列科室：技术科，品质科，生产计划科，物料管制科，设备维护科，生产管理科。**职能结构图中生产副总下设五个分部，其中第一，第二制造部实为车间办公室；综合管理部分管考核，宣传，主要精力无法放在生产上；技术设备部是虚设的；质检计量部只有两三个质检员，满足不了生产需要。因此，生产部门技术力量薄弱，远不能满足生产需要。
  4. 财务部应设一财务总监，应与生产部，销售部平级。功能健全的财务部应包括会计科，财务科，预算控制科，成本科，出纳科。本公司财务部职能非常单薄。
  5. 仓库，供应部应划归工业关系部，工业关系部还包括人事科，安全科，福利科，总务科，宣传科等科室。**未设工业关系部，是管理人性化意识淡薄的表现，造成后果将是职工无保障感，无主人翁感，无归属感，大批优秀人才流失。
            总评：**体制形式上是部门制企业组织机构，但人力资源配置不到位，不合理，导致部门职责无法充分发挥，在实际运行时，一件小事须层层上报，级级批示，办事效率低下，实质上是国企传统的行政等级式直线制组织结构模式，结果导致大量职员都沦为行政冗员，而不能组成团结协作的精英团队。**落后的体制结构，已经影响到企业的进一步发展。</P><P>
  第五章.体改方案--职责机构优化草案
  组织的重要特征是：具有共同目的，具有献身精神，互通信息。
            组织机构设计基本上有四种类型：行政等级式 职能式 事业部（产品）式 矩阵式。
  四种形式可以在一个组织中结合使用，组织设计中,关键的随机变量是组织及其所属各单位所面临的环境性质和工作相互依存的类型。组织形式必须随同组织及其所属单位的环境类型和组织的工作相互依存的类型的不同而变化。
  当组织的战略及环境需求迅速作出反应时，组织形式必须富有灵活性。当组织的战略及环境处于保守和不变的状态时，则要求有预见性和稳定性。
  管理人员所选择的组织形式（或是各种形式的结合）和许多行为过程有直接关系。组织形式决定内部结构或内容在其中发生各种行为的过程。
       处于转型期的**，体改势在必行，但要实行脱胎换骨般的蜕变是不可能的。考察实情，可走职能部门制与事业部制相结合的路子。 
      为落实董事长领导下的职能部门责任制，根据现代企业制度和市场经济的要求，现将原有机构重新划分界定，部门命名尽量向规范化靠拢，以求建立起切实符合现代企业的组织构架和领导体制。 
               </P><P>
  **组织机构设计简图
                                                       
                                     总裁办公室
                 决策委员会          人力资源部
                                     投资发展部
                                     企划宣传部
                                    客户服务中心  
                                    对外贸易部 
                                     市场营销部
  董事长        市场总监             市场拓展部
                                     物资供应部
                                    驻外办事处
                                  企管综合部
                                  技术开发中心
                生产总监          品质管理部
                                  设备维护部
                                  成本控制中心
                                   
                                   审计室
                                   预算控制科
                财务总监           会计科
                                   财务处
                                   出纳科
  决策委员会：
  职能  公司大政方针决策如拟定战略发展规划，业务架构，经营目标，年度利润计划，管理制度拟定等
  人员构成  决策委员会主席（1名） 决策委员会常务副主席（1名） 决策委员会特别助理（1名） 决策委员会委员（4名） 决策委员会执行秘书（1名）
  总裁办公室：
  职能 负责公司文秘管理，公关接待和后勤保障工作如文档管理，文件制作，膳食，基建，总务，绿化，收发等
  人员构成 办公室主任（1名） 主办（1名） 秘书（1名） 电脑员（1名）  文秘宣传员（1名）  考勤杂务员（1名）
  投资发展部： 
  职能 负责金融证券，引进和开发新项目
  人员构成 部长（1名）   主办（1名）   文秘（1名）   项目执行经理 （2名）
     人力资源部
  职能 人事监察，人力资源评估，人员编制，员工招聘，培训，考评，员工关系，员工服务，组织发展，薪资福利，劳保，保安，信息系统管理等，包容国企党委，工会，组织部，人事部，后勤部，保安部的综合职能
  人员构成 部长（1名）   副部长（1名）   人事主管（1名）   人事文员（1名）    信息员（2名）   保安勤务员（2名）   电脑操作员（1名）   档案管理员 （1名）
     客户服务中心
  职能 客户售前中后 客户信息收集，整理，建立客户档案， 处理客户抱怨与投诉
  人员构成 ：  客户总监（1名）  客户主任（1名）     客户服务人员（1名）     信息员（1名） 
     市场拓展部
  职能 ：市场开发，市场推广，营销策划，市场调研，市场信息收集与整理，汇编 品质监控 执行计划 开发新客户
  人员构成：拓展部主任（1名）   市场区域代表（1名）   公关代表（1名）  
  市场营销部
  职能 ：销售服务 销货收款 市场生动化 客情关系 收集价格和区域政策执行情况信息 客户管理    
  人员构成： 主任（1名） 业务员
      企管综合部
  职能 ：生产计划的设立与制定，生产调度，生产进度安排与控制，生产督导，生产管理制度拟定及修正
  人员构成：部长（1名）    生产督导（1名）   总调度（1名）    生产调度（3名）    文员（1名）  
     技术开发中心（虚设）
  品质管理部
  职能 ：质量控制，检查及记录，成品测试，质量不良分析，报告
  人员构成：部长 工艺编制员 质检员 
  设备维护部
  职能 ：设备维护及修理
  人员构成：部长 设备维护员
  成本控制中心(机动组织)
  审计室
  职能 ：审计及监督财务收支，经济活动 
  人员构成：主任 审计员 资产核算员 营业收入核查员
  预算控制科
  职能 ：拟订年度预算编列程序 编列年度预算 查核预算执行进度
      人员构成  科长  成本主管  预算控制员
      财务处
  职能 ：
  人员构成 主办会计 财务管理员 收入核算会计 固定资产核算会计 费用核算会计 利润核算会计 业务往来核算会计 车间会计
       出纳科
     人员构成  现金出纳 银行出纳