一．企划导入理由（导入背景 ）
    1．大环境：
    中国面临入世抉择,自由经济时代来临，形成大市场自由竞争商战平台；
    深圳创业板为中小企业高速发展提供快车道；
2．行业内环境：
    竞争激烈，国内有３００余家同类产品生产企业；
    市场即将饱和，价格战引发恶性竞争；
    市场品牌呈群龙无首状。 
3．公司内环境：
    知名度不高，与同行业其他企业比，在形象的竞争力及认知度上，明显处于不利的位置；
    企业形象老化，弱化，赶不上国际化形象的潮流；
    当前的经营战略与企业形象无法配合；
职能部门不健全，人力资源匮乏；
员工队伍缺少凝聚力与战斗力；
管理层缺少当代企管理念，创新意识不强；
未形成高效品管圈与质控链，灵活机动系统科学的现代化管理模式；
信息壅塞，不能互动共享，导致决策滞后。（因公司优势众所周知，此略）
二．导入方针：
1．公司推行CI的方针：把握全局 系统筹划 科学规范 稳扎稳打
2．CI计划的重点：配合二板上市日程稳步推进，使之成为全公司的CI运动
三．企划主题：
    ⒈ 战略分析 
 ⒉ 体改方案
 ⒊ 品牌运营要务及品牌战略具体构想
 ⒋ 制改提议
 ⒌ 内部管理框架设计与当前的操作
 ⒍ 营销运作提议
 ⒎ 企业理念开发提议
 ⒏ 人力资源开发构想
 ⒐ 企业行为规范开发
 ⒑ CIS手册
四．企划目的：
    使企业顺利完成转型期的蜕变，成长为智本运营型国际化集团公司。
五．企划理念：
    以大视野去观察，不鼠目寸光  
    以大思维去把握，不因循守旧  
    以大气魄去较量，不小肚鸡肠  
以大动作去开拓，不瞻前顾后   
以大目标为目标，不故步自封  

B部 企划案正文 

目         录
第一篇 战略分析
第二篇 **体改设想
第三篇 品牌运营要务及品牌战略构想
第四篇 **制改提议
第五篇 管理模式探讨与内部管理框架设计 
第六篇 营销运作模式探讨
第七篇 企业理念开发探讨
第八篇 人力资源开发探讨
第九篇 企业行为规范开发
第十篇  CIS手册

第一篇   **战略分析
                 导言
    战略分析思路: 战略调整 → 战略竞争 →战略收益 →战略决胜
    发展战略构架要点:
    1．战略环境分析
    2．战略分析方法及战略再认——重点用SWOT法和安佐夫坐标图分析
    3．战略态势倾向（战略力量部署）——重点运用斯百克法(SPACE),归零法则,来决定企业总体力量分布
    4．战略重点
    5．战略思想
    6．战略目标----以兰切斯特市安全活则来设定
7．战略评价-----拟用日本子叶大学多湖辉教授(AL评价)
8．**战略模式命名
第一节 战略环境分析
1. 行业分析
经过近百年的发展，我国渔具行业已进入其生命周期的成熟期.此阶段现状是,市场趋向饱和,不断有新的竞争者界入,用户非常精明,有充分选择余地,产品同质化日益临近,工人技术要求低,价格竞争激烈,成本控制不当就会无利可图,终被自由竞争所淘汰出局。
对行业生命周期的理解必须运用相对论的观点.虽然国内市场已成熟，但对欧州、日本等国而言,由于其过度追逐利润最大化心态,对渔具业较窄的利润空间兴趣不大,非洲等技术落后国家因生产能力不够其渔具行业基本处于幼稚期,市场空间均有潜力可挖。
消费者的消费观念引导着消费的趋势,从而影响行业的变迁。市场经济下，产品一流形象是消费者的消费观改变的依据。渔具产品一流形象的关键因素为:安定性,耐用,技术,可信度,环保性,美观,销售网实力规模功能.诸因素可视为战略软环境.
本行业成功的关键因素有:规模,品牌,价格,是为战略调整的突破口.
2.竟争状况
       从事渔具制作的厂家在国内有规模的有300余家,其中近30家与**实当,
脱颖而出有千岛湖.健士霸.北京化纤.江苏华滨，天津渔网，竟争方式基本是价格战,实为恶性竞争,其后果只能象中国彩电行业般集体降价,导致厂家几乎无利可图.
     3．自由竞争环境下的特点:
经济体制:企业由计划经济进入市场经济
经济形态:由短缺经济进入过剩经济
市场方面:由买方市场进入买方市场
消费方面:由机能消费开始转向品牌消费,感觉消费
竞争方面;竞争性质—由硬性有型物竞争进入软性无形物竞争范围—由局部价格竞争进入整体品牌竞争
企业方面:由经济性利润机制转变为社会服务组织
观念方面:由企业主体导向转为客体消费导向产品方面:原始功能逐步减小,文化附加值不断扩大。
a) 战略分析方法及战略再认
   SWOT法是当代企业战略分析常用工具,SWOT既英文威胁,机会,弱点,长处的缩写。因为任一企业都有内在的长处与短处，外在的机会和威胁，好的企业战略就是要使企业通过发挥自己的长处来抓住机会，避免威胁达到积极进攻，或者能够使企业用自己的机会和长处来克服自己的弱点和避免威胁的打击。通常企业外部威胁会因为企业内部的弱点而强化，所以企业必须能够利用机会及时改正自己的弱点。
    用SWOT法分析**：
优势S：
1.决策层具备现代企划意识与战略思想
               2.与科研机构合作,技术领先
 3.百年织网传统,员工富于织网基因,技艺娴熟
  4.政府扶持
 5.通过ISO9000认证,运作规范稳定
6.业务拓展能力强,销售网站日臻完善
7.引进日本先进设备,
8.重视人力与培训,能知人善任
弱点W:
1．知名度不高，与同行业其他企业比，在形象的竞争力及认知度 上，明显处于不利的位置；
2.企业形象老化，弱化，赶不上国际化形象的潮流；
3.当前的经营战略与企业形象无法配合；
4.职能部门不健全，人力资源匮乏；
5.企业文化苍白，员工士气不振，缺少凝聚力；
6.管理层缺少当代企管理念，创新意识不强；
7.未形成高效品管圈与质控链，灵活机动系统科学的现代化管理模式；
8.信息壅塞，不能互动共享， 决策滞后度大。
 机会O:  
 1.中国即将加入WTO
  2.二板上市
3．同行业质量意识薄弱
 4.北欧市场空间大,芬兰本地网价过高无人问津
5. 同行业缺少品牌意识
威胁W: 
1. 价格竞争
2. 国内有30余家同类企业与金实力相当.其中不少厂家对**动向了如指掌
3.某些竟争对手已开始拓展海外市场
4.数以万计的手工作坊对本行业国际形象有消极影响
5行业界入难度低.
6 国内市场日趋饱和.
    由分析知,对于**,机会与危机并存,优势和弱点同在,但机会与优势的积极性成分,稍微小于威胁与优势的破坏力,既:威胁与弱点十分严重,已是现实存在的,处于次要地位.虽然目前**处于良性增长期,但隐患与危机不可不加预防.但由于企业自身的应变免疫力--既不仅可以把握机会,而且可以避免威胁,不但能发挥优势,而且能克服弱点.

SWOT象限图
威胁T1．价格竞争2．国内有30余家同类企业与金实力相当.其中不少厂家对**动向了如指掌3．某些竟争对手已开始拓展海外市场4．数以万计的手工作坊对本行业国际形象有消极影响5．行业界入难度低.6．国内市场日趋饱和. 机会O1．中国即将加入WTO2．二板上市3．同行业质量意识薄弱4．北欧市场空间大,5．芬兰本地网价过高无人问津6． 同行业缺少品牌意识
弱点W 1．知名度不高，与同行业其他企业比，在形象的竞争力及认知度上，明显处于不利的位置；2．企业形象老化，弱化，赶不上国际化形象的潮流；3.当前的经营战略与企业形象无法配合；4．职能部门不健全，人力      资源匮乏；5．企业文化苍白，员工士气不振，缺少凝聚力；6．管理层缺少当代企管理念，创新意识不强；7．未形成高效品管圈与质控链，灵活机动系统科学的现代化管理模式；8．信息壅塞，不能互动共享， 决策滞后度大。 优势S.1．决策层具备现代企划意识与战略思想            2．与科研机构合作,技术领先3．百年织网传统,员工富于织网基因,技艺娴熟4．政府扶持5．通过ISO9000认证,运作规范稳定6．业务拓展能力强,销售网站日臻完善7．引进日本先进设备,8．重视人力与培训,能知人善任
  SWOT战略组合
      弱点W 1.知名度不高，与同行业其他企业比，在形象的竞争力及认知度上，明显处于不利的位置；2.企业形象老化，弱化，赶不上国际化形象的潮流；3.当前的经营战略与企业形象无法配合；4.职能部门不健全，人力资源匮乏；5.企业文化苍白，员工士气不振，缺少凝聚力；6.管理层缺少当代企管理念，创新意识不强；7.未形成高效品管圈与质控链，灵活机动系统科学的现代化管理模式；8.信息壅塞，不能互动共享， 决策滞后度大 优势S.1.决策层具备现代企划意识与战略思想          2．与科研机构合作,技术领先领先3.百年织网传统,员工富于织网基因,技艺娴熟 4.政府扶持 5.通过ISO9000认证,运作规范稳定6.业务拓展能力强,销售网站日臻完善7.引进日本先进设备,8.重视人力与培训,能知人善任
机会O1．中国即将加入WTO 2.二板上市3.同行业质量意识薄弱4．北欧市场空间大5.芬兰本地网价过高无人问津6. 同行业缺少品牌意识 WO战略1.在合肥高新区建厂,招兵买马(W4,W6,O3,O5) SO战略 1.创业板上市,走智本运营之路(S1,S2,S5,O2) 2.纵向一体化战略,产品深加工,生产终极产品(S5,S6,O1,O3) 3.在非洲,俄罗斯等地开设分厂(S2,S6,O1,O4) 4.横向一体化战略,兼并购买同类企业.或合作经营(S1,S2,O3,O5)    
威胁T1.价格竞争2.国内有30余家同类企业与金实力相当.其中不少厂家对**动向了如指掌3.某些竟争对手已开始拓展海外市场4.数以万计的手工作坊产出的劣质对本行业国际形象有消极影响5.行业界入难度低.6 国内市场日趋饱和 WT战略1.组建拓展部,开拓市场空间,开发新商品(W7,T1,T6)2.重塑企业形象(W1,W2,W8,T4) ST战略1.组建进出口部,在海外设办事处(S6,T6)
这种理论上的组合不尽适应**现状,我认为,**的战略组合应该有重点的全方位战略组合,既以机会与优势的一致点为战略重点,并作为与对手竞争的突破点,同时不断克服自身弱点来避免威胁. 
扭转型战略 发展型战略
防卫型战略 分散型战略
SWOT战略匹配
          **当前的企划力，管理力，执行力均未达到理想状态，虽实力比较雄厚，但活力不够，发展力受到诸多因素制约。如上图所示，采取发展与扭转相结合的战略模式较为稳妥。    战略再认：     战略一旦确认，便对企业发生全局 根本 长远的影响。从力量上说是重点兵力的部署，从时间上说，一般在三年左右。如果战略正常，企业将获得高度良性发展；如果失误，便有存亡威胁。因此需要进一步再认-从不同角度来检讨，证实SWOT战略的正确性。             下面我用哈佛工商学院斯德法（S-D）和日本安佐夫战略坐标图来检验。        斯德法     斯德法原理表明：任何一种战略都是对企业位置的确认和方向确定。位置的明晰，   引起方向的明确，就会得出战略的正确；不能表明明晰位置，正确方向的战略，必然是错误或不科学的战略。下面用斯德法来检验。     位置：前面已概要分析了自由经济时代的竞争环境下的八大特点，八大特征的共同点集中体现为形象竞争，这正是**的战略立足点。
       
   
方向：鱼网功能性竞争（产品品质竞争）持续了数百年，这一竞争时代的发展方向具有长期稳定性，一致性。即产品品质无限（实际是有限）延伸，产品价格无限（实际是有限）下调，基本能把握这个方向的企业战略，都是正确的 。但到了自由经济时代，科技高度信息化，互连网为企业提供了信息共享平台，先进的技术与理论推广极快，技术优势不再成为企业竞争的主要优势，加之渔具行业生产技术难度底，故行业介入难度底，新的竞争者无须花费太多精力就能从容进入渔业角斗场。亦即只须引进相关设备招募相关人才即可投产，出售。产品同质化为期不远。在这种局势下，渔具业长期而稳定的发展方向又是什么呢？不是产品品质的无限发展，而是在产品同质化极限后的基础上的形象品质的无限（理论上）发展。形象品质的无限发展当然不可能，就象产品品质发展一样是有限的，但这个有限不是很短的一个时段，而是相当长的一个时期，它完全有必要作为企业发展的正确方向。亦即说，在长时间内把形象竞争作为一个战略方向，既是必然，也是必须的。
安佐夫战略坐标图 
安佐夫是日本著名的战略学者，他在确立企业战略上设计了一个坐标图。
重要程度
                     D
                     
    重要
               B              C 
                      A 
                                                 时间
            近期            远期              
本图纵轴代表战略价值差别（即重要程度），横轴代表时间差别。A，B，C，D四线分别表示：
A：该战略近期远期都不重要
B ：该战略近期重要，远期不重要
C：该战略近期不重要，远期重要
D：该战略近期远期都重要
    由上图可看出，企业最重要的战略就是图上的D线代表的战略：近期远期都重要的战略。A战略不算战略，B，C不是最主要的战略。下面用安佐夫战略坐标图来分析**战略:
①. 人才战略:近期迫切,远期更重要
②. 技术设备战略: 近期可快可缓,远期相对不重要
③. 资本运营战略: 近期迫切,远期相对不重要
④. 外向带动战略: 近期可缓一步 ,远期重要
⑤. 横向一体化战略: 近期可缓一步 ,远期重要
⑥. 纵向一体化战略: 近期可缓一步 ,远期重要
⑦. 科技战略: 近期可缓可快 ,远期比较重要
⑧. 体改,管理战略: 近期迫切 ,远期重要
⑨. 形象战略: 近期迫切 ,远期更重要
⑩. 企业文化战略: 近期可缓一步 ,远期重要
         除形象战略外的其他战略均属于局部性战略,具有一定的片面性,时叙性,限制性,而形式战略是一种整体战略,系统工程,它集中个别战略的优势.具有集合力量,其作用贯穿于较长时间内,是影响全局,涉及根本的因素,因此,要优化坐标网上的D线与形式战略相吻合,这个结果是完全正确的.SWOT,S17法和要优先坐标图一致说明:形象战略是**最紧迫,最长远,最重要的战略,全方位导入企业形象优化系统,是战略突破的,战略制高点,战略决胜点.
                               **各战略重要程度坐标图
 
          重要程度
                        ①⑧⑨
        重要
                    ⑦            
                ④⑤⑥    
②          ③
                                     
       不重要                                       时间
近期         远期

a) 战略态势倾向(战略力量部署)
确立了战略重点,明确了发展方向后,接下来就要对总体力量进行运策,即战略态势倾向.战略态势倾向是指战略力量体、投放,布置,是一个企业总体力量的分布.瑞典郝尔辛基商学院之长亚科洪科认为企业战略有二:进攻和防守眼。美国波特教授的企业战略思想认为企业有底成本,高差别两种战略.国内大多教学者认为力量分析战略有领导型,竞争型,追随型和补缺型.以上几种界定对力量的投放表达均不够明确.
美国经济学家格鲁克把企业战略分为:
1. 稳定型战略—相当保守性竞争战略
2. 增长性战略—相当积极竞争性战略
3. 收缩型战略—相当防御型竞争战略
4. 综合型战略—各种战略综合运用
   此种区分是较为科学的界定.
    时下企化界较常用确立企业战略态势倾向的方法是斯百克法SPACE.斯百克法原理要求战略力量的科学投放,布置,作到这点,首先要了解外部竞争对手实力及分布,内部资金获取及运用能力效率.然后再决定采取何种战略:积极,保守,竞争,防御.
                        SPACE象限图
   
保守(第二象限)1. 巩固既有市场2. 不进入不熟悉行业3. 不进行大规模投资4. 市场渗透 5.纵向联合 积极 (第一象限)1. 开拓新市场2.  经营多元化3.  市场开发4.  产品多样型开发5.  纵横向多种联合
防御 (第三象限)1. 停止收缩市场2.  调整战略3.  不投资4. 分离(出售)无利或亏损的部门  竞争 (第四象限)1. 市场集中2.  产品开发3.  市场开发4.  谨慎投资,合资5.  纵横向联合             

一般做法是将SPAEC与SWOT结合使用.如果机会与优势占主要,可采取第一象限的积极战略,如果威胁与弱点稍强,可采取第二象限的保守战略.如果威胁弱点占主要,可采取第三象限防御战略.如果威胁与机会,优势与弱点各半,可采取竞争战略.
根据前面SWOT法分析,**的威胁与弱点强于机会与优势.但由于机会与优势的高度一致性,从而使这种关系发生了一定变化.即威胁 ,弱点与 机会 优势 总体运态趋于平衡.由此对**的战略力量运作作如下 设定:
1.防御性竞争(三个月) 管理体制优化,机构重组,大量招募高层次复合型跨学科人才,不宜投资扩张; 
2. 保守性竞争(三个月) 主要调整企业战略,调整产品结构,调整内部资源,准备产品扩张;  
3.竞争 (两年) 以形象战略,资本运营为展开的双翼,集中火力角决沿海战区,以品牌运营模式全方位打击竞争对手;
    4．全面积极竞争 (两年) 以人才战略，外向带动战略为主，成立海外作战兵团基地
    为何需要半年时间作防御，保守性竞争而不能直接进于积极竞争状态？在这里，试以日本战略学家大前研一的“归零法则”阐叙。
    “归零法则”是大前研一通过对300余家企业进行调查，经过几年的研究而发现的一个经济规律，其原理是：任何一个处于落后，弱势，负数状态的企业，欲进入良性发展状态，第一步不是前进，进攻，而是自我调整，消除一切负面因素，完全抑制倒退的惯性，认清所有现实潜在的优势，进入一种结束了旧阶段，准备进入新阶段的状态，即“归零”。从零状态开始发展，其效果十分明显。300余家企业中反败为胜者80%是采用了“归零法则”。如果在处于负数状态时就匆忙急噪发动进攻，不但不容易成功，而且未消除的隐患会进一步强化，造成更大的破坏力，反而加速了企业的失败，300余家企业中有50家反攻未成功，多数因急于求成，而未冷静运用归零法则所致。
    **虽日下处于良性发展阶段，但其乡镇企业出身带来的先天不足，管理层的农民意识与闯王意识，决策的随意性会束缚其思路的拓展，加之未形成强有力，卓越有效的经营特色，因此，当下首要的任务是全面的战略调整。包括外部市场，行销，内部管理，资源分配，组织结构，工作设计等。如果弃置“归零”这一步，不进行内部调整，调整自身在市场的位置，硬撑着拼，就可能使肌体内惯性病毒加速繁殖，以至吞噬正常细胞，侵蚀企业健康肌体。
    “危机战略”原理亦可说明此问题，该原理指一个企业的外部威胁和内部短处所产生的消极力量超过了企业机会与优势所产生的积极力量时，这时企业处于危机阶段，企业不能继续以原格局对抗，应该挣脱旧有格局，寻找新机会，新优势，直到这种新机会，新优势的综合力量超过原有威胁和短处的消极力量时，企业才能重新回到对抗状态中。
b)战略重点
     综合时上叙种种分析，我以为**日下的战略重点应该是：
1.形象战略
2.名牌战略
3.人才战略
4.一体化战略
5.推广战略
    其中形象战略为战略重点之重点，后四种战略均是对形象战略的补充与延伸

     第五节  战略思想
    现代企业发展的战略思想主要有：市场导向，二元客体导向战略思想；非对抗性竞争战略思想；差别化战略思想
1.市场导向，二元客体导向战略思想： 
    企业产生于社会，服务于社会，回归于社会。企业必须遵循社会反应法则，听从社会万有引力召唤，才能在社会中立足，得以发展。
    环境变化引起一系列企业变化—思维模式和社会行为方向由主体{企业}导向转变为市场和消费者二元客体导向，产品必须应市场所须，为消费者所期待。
2.非对抗性竞争战略思想：
3.差别化战略思想：
    差别化战略思想产生的条件是产品同质化现象日趋严重。
    环境变化引起一系列企业变化—思维模式和行为方向由主体（企业）导向转变为市场，消费者二元客体导向，产品必须应市场所需，为消费者所期待。
    不少企业宣称其产品“人无我有，人有我优，人优我特，人特我转”。这种无中之有，有中之优就是差别性。只不过它还是一种经验性认识，不是一种策略思想。当差异化认识上升到理论高度，并成为企业长期的重要思想时，便成为企业战略思想。
    市场经济的进一步发展，尤其是信息社会的到来使企业很难独享一种资源和技术上的优势，昨天的先进也许今天就被别人掌握，今天的优势，也许明天就发生“泛化”。企业间差别愈来愈小。“差别侵蚀”不断加剧，企业拥有一种差别难度倍增，失去一种差别却轻而易举—企业高度同质化。
    渔具行业由于厂家大量过剩，使得竞争表现 得极为激烈。激烈竞争把同质化推向极限，谁具有差别性，谁就有生存权，谁的差别越大，领先度也就越高，谁就有生存主动权。
    差别化战略思想在所有战略思想中处于最重要最先进的位置，是一种母体战略思想，战略部署应以此为托。
        第六节 战略目标
  此目标是从竞争角度，按照兰切斯特市场安全法则提出的战略目标。安全法则具体内容是：当一个品牌占有率达26%时，品牌处于安全下限之上；占有率达41%，品牌处于相对安全地位；占有率达73%时，品牌处于绝对安全地位。
   据此，设立战略目标（以三年计）如下：
1． 创立，达成一个全国性品牌，占有率达到20--26%；
2． 创立两个区域性品牌，占有率达到40--50%；
3． 企业全国知名度达75%。
     
第七节   战略评价
     整个战略体系，战略分析，战略选择是否科学？能否作为**正确的战略参考？是否能成为**击败对手，实现二次创业成功的行动参照？一句话，这份战略分析的可行性究竟有多大。下面，试用日本千叶大学多湖辉教授的战略评价法凯尔法（CAL）来检测。
凯尔法（CAL） 是创造性，现实性与理论性的英文缩写。一个战略是否科学，主要用这三个指标来衡量。
1．创造性。本篇中大量战略方法如SPACE，SD，SWOT等。从信息学观点看，一个信息如果有10%新信息，就是有了创造性；如果有20 %新信息，就是有了高度创造性；如果有30% 新信息，就是有 创造性极大发挥限度。本报告中信息量不少于20%。
2．现实性。本篇是本人与公司领导，员工多次座谈后，进行大量实态考察的基础上成篇的，针对性强，坚持严格遵守普遍与特殊，未来与现实，理论与实际，创意与真实，战略与策略等高度统一，确保其功效至上，切实可行。 
3．理论性。本篇参照哲学，政治经济学，社会学，人类学，传播学，信息学，战略学，心理学等多种理论，并导入十余种全新理论，观点，思想.具备雄厚的理论基础。
   由上述分析，本篇符合战略评价标准，能够为**今后发展起到独特作用。
第八节 **战略模式命名
    战略指导战术，战略可以容忍平庸的战术，良好的战略的精髓在于不依赖完美的战术也能在战役中取胜。但是战术不能忍受拙劣的战略。如果战略毫无特色，即使有最佳的战术，最优秀的指挥官与作战人员，也无法取得优异的战果。
企业发展战略决定企业的成败。好的战略模式可使企业日新月异，飞速发展。将战略模式具体化，并加以形象描叙，是为战略模型。
    **以其独特的经营理念，在市场经济的大潮中乘风破浪，经受了风云变幻的考验，打下了一片自己的江山。**的辉煌成就，是**掌舵人高超智能的最佳展现，是**人集体智慧的结晶。其战略模型，必须有一个响亮的，霸气的名字。
    我反复思忖，飞鱼，太苍白；太公，太古董；擎天柱，没有动感。许多毫无张力的或是低气不足或是浮躁卖弄的词语都被否决了。苦思多日，突然想到“五柱擎天”这一气势恢弘的名字。 五柱，禀承古文化五柱推算预测术传统；擎天，意喻运转天宇之气魄，不正是**人问鼎中原之雄心的精练概括吗？
    解释
    五柱擎天战略模型
    五柱含义一  指形象战略 ，人才战略，品牌战略， 外向带动战略，资本运营战略五大核心竞争战略组合。
五柱含义二   指公司决策层即将开发和已投入生产，海洋开发渔业的五大主导，支柱产品（鱼网，棕丝，网箱，网绳，环保材料） 
五柱含义三    包容民族传统文化中五柱推算之天机，问鼎中原之霸气，雄服五方之壮志。
擎天  在气势上先声夺人，压倒竞争对手。
战略分析版块设计完