公司创建初期即建立了企业文化，确立了发展方向。制定了一系列用人机制并实施表格化管理，通过持续的专业培训及企业文化的影响，员工的精神面貌、综合素质得到了业界的认可，鼎盛时期员工达到一百余人。至2001年初，公司在山东市场的销售网络已经完成。县（市）级经销商达到108家，网络覆盖率为100%，年销售额超过千万以上。并正式于北京、南京建立了分公司，同时开发自有品牌（OEM），发展前景极为乐观。 

　　同样是这个企业，2003年的状况为，M品牌的全国经销权被生产企业收回，济南公司名存实亡，两家分公司也在勉力支撑，公司人员在频繁的流失……。是什么原因导致一个发展前景极为乐观的企业沦落于此呢？ 

　　笔者认为以下几点应是其走向没落的主要原因。 

　　市场导向问题：自公司成立初期，H公司即制定了战略发展方向，致力成为山东、乃至全国大型的专业营销公司，组建自己的销售网络。其推崇的“代理制”为：“全面实行产品目标化、组织网络化、形象标准化、商圈密集化且建立全面管理、教育机制的营销高速公路”。其深入到县级市场终端开展小区域独家经销制，前期拓市确实成效显著，县级经销商为了能够垄断M品牌在本区域的销售而争先加盟。但后期的产品分销却因前期的独家经销导向使县级经销商不愿开展分销工作而难以执行，人为形成进一步占领市场、扩大销售量的强大阻力。 

　　管理层新老交替问题：H公司创建以来，发展至今，对于管理人员的替代问题没能有效解决。H公司的精神领袖只有董事长一人，公司高层管理人员对其形成依赖，缺乏统筹全局、独当一面的历练。其后备人选早期没有受其辅佐在管理层内树立威信，导致扩张接管后管理混乱、管理机制难以落实到位。高层领导（董事长）在三地之间疲于奔波、顾此失彼，最终难以力挽狂澜。 

　　企业文化问题：H公司的企业文化定位为：建业兴国、奉献社会。这一理念是积极向上的，但在企业实际运营管理中H公司并没有将这一理念在企业行为中付诸实施。长此以往，使员工感觉形式化主义严重，致使员工工作虚浮，政策、机制难以落实到位，工作中执行深度不够，也由此导致公司决策层的决策与市场实际脱节。 

　　内部变革与后续培训问题：企业为了适应各个时期的发展，都会有针对性的进行变革。但多数是针对企业外部（即市场策略）的变革，而对于内部变革是基于微观上的调整，通常是在保证原有管理机制大架构的前提下予以微调。所以，H公司内部变革调整过大、过快是其没落的另一原因，自2000——2001年，一年的时间内公司管理变革达三次之多，且管理机制改变过大从而使员工人心涣散，失去了工作及发展方向，工作精力难以集中，造成严重的职责不明、工作不力等现象。同时，公司员工满腹怨言，工作中充斥着情绪化行为。此外，H公司在发展初期，每月都会为员工提供专业的培训，从营销、策划到渠道管理等逐一培训。可以说员工的培训是比较到位的，由此使员工的求知欲望得到了满足，并且也有效解决了员工对企业向心力的问题。但到了企业发展中期，后续培训没有及时跟上，导致有思想的员工因无望继续深造而离去，造成人才资源严重浪费，人力成本无形中增加。 

　　快速扩张问题：企业发展势必要扩张，H公司也面临企业扩张的问题。关键是H公司扩张过快导致其自食苦果。在总部管理层人员过渡问题没有解决、山东市场网络因分销不力、经销商与企业产生分歧的情况下向外扩张，势必会造成首尾难顾，失败是必然结果。而事实证明，在公司扩张后全国市场的总销售额还不及山东市场的1/10，南京分公司苏北市场旺季单月销售额不足三万元。且山东市场随着济南公司的管理脱节销售也直线下降，最终被生产企业将全国经销权收回。 

　　市场策略转换问题：H公司的独家代理制在早期拓展市场时应该说是相对可行的，但随着市场的发展，这种模式很快被其他企业复制，从而使企业在市场竞争中失去了核心竞争力。同时，区域经销商在战略层面上已很难与企业达成统一，如不能快速将其淘汰或改变市场策略，势必给企业下一步的市场占领带来阻力。后期的产品分销不力就说明了这个问题。 

　　与生产企业沟通问题：代理式企业运做市场首先要解决与生产企业间的沟通问题。M品牌自上市以来就面临产品包装的问题，其外包装存在材质差、主题色彩暗哑的问题，内包装采取实惠性，容量大、形状简单等问题。这和其品牌的高知名度、优雅的品牌理念及形象难以吻合。尽管后期M品牌的生产企业将外包装的材质进行了提高，但内包装一直没能得到解决。终于沦落到“精品论斤卖”的地步，使其高档形象大打折扣。　

　　品牌形象传播及产品附加值问题：自接受M品牌以来，H公司利用其原有品牌知名度将其定位于白领专用产品，显然是要走高档定位。前期的传播方式为终端促销活动为主，中期辅以电视媒体赞助，至始至终没有推出有效的品牌形象传播。其“代理制”实施的是以县级为单位，产品主要占领的是三级市场，对于二级市场过于保守，一级市场采取规避策略，大型商超进驻率基本为零。这显然与其产品的高档定位严重不符，难以在消费者心中树立品牌形象及美誉度。其次，H公司运做市场以来，一直提倡终端经销商建立“前店后院”的销售模式以落实服务营销，公司本身一直没能建立有效的售后服务机构，终端经销商自设的售后服务很难有效落实企业的战略意图，往往短期行为严重，使“服务营销”成为虚设。致使消费者消费产品后心理上没有满足感、优越感，产品的附加值没能得到很好提升。 

　　H公司由于上述的问题没有及时解决，使公司发展江河日下，从昌盛走向没落。 
　　由此案例我们可以得出一个结论：经营好一个企业应是凌驾于宏观之上的，应是战略与策略、内部与外部全面整合、即时调控的综合性营销管理。 

　　如何有效解决代理式企业的管理运营问题呢？笔者以为可从以下方面着手。 

　　首先，从战略层面来说：代理式企业应该在市场供应链中确立自己的位置，要摒弃以往的短期经营行为与思想，追求企业的可持续性发展。就目前而言，市场的竞争更加激烈，单兵作战的思想已经落伍，市场竞争已跨入强强联合、追求规模效应的年代。代理式企业只有以厂商共同利益为基础，将二者优势互补。确立以市场需求为导向的选择产品，以有效的销售队伍建立畅通的销售渠道面对销售终端，以客户和消费者为导向定位市场服务、建立健全科学严谨的内、外部管理机制的主题理念搭建营销商务平台。真正起到承上启下的作用才能双赢。 

　　《案例》：九鑫公司在1996年6月取得了新肤螨灵霜吉林省的独家代理权，到2000年又以全国代理商的身份运做市场，当年实现单品销售3亿元人民币，成为代理企业成功运做的典范。作为代理企业，九鑫想作大做强，也面临着产品知识产权的问题，这意味着九鑫所做的市场培育、品牌孵化可能是替厂家做嫁衣。自己辛苦培育的市场，结果有可能是肉被别人吃光了，自己连汤也喝不上一口的后果。但九鑫的高层心中有数，作为新肤螨灵霜全国总代理的九鑫公司，在电视广告中总是与新肤螨灵霜如影随形。以至于当新肤螨灵霜、九鑫家喻户晓时，仍没有多少消费者了解产品的生产厂家——济南东风制药厂。 

　　几年的市场打拼，九鑫收获的不仅仅只是丰厚的利润、实现了资本的原始积累，更重要的是带出了一支能征善战的销售队伍、建立了一套完善的产品信息传播网，并树立了良好的企业形象，最终走向了成功。 

　　从策略层面来说：代理式企业首先应加强自身的管理，俗话说“攘外必先安内”，企业内部管理如果不健全很难在激烈的市场竞争中生存。科学的企业管理应包括战略目标、企业文化、经营理念、执行策略及相关培训、管理机制等。笔者认为，代理式企业发展初期就应解决上述问题。但对于企业文化的制定应慎重考虑。好的企业文化能有效形成企业凝聚力，使员工找到心理归属感，由此激发其敬业精神，提高工作效率。但是，企业文化的制定存在一个“度”的把握，制定之前一定要自问是否能够切合实际、言行一致，如果不能作到还不如不制定。否则，就成了假大空，成了“乌托邦”，企业文化也就形同虚设，并且还会形成伤害企业自身的“双刃剑”。 

　　其次，应确立正确的市场导向，制定市场导向要从战略的角度出发，要考虑到所经营产品生命周期中的各个阶段，避免前期与后期的市场导向相互冲突，以免给市场扩张造成人为阻力。 

　　代理式企业还应解决与生产企业的沟通问题，争取与生产企业从战略思想上高度统一，对所经营产品有一个明确的市场定位和经营理念，在双方的财务临界面上应将以往的平面化改为镶嵌式，双方因利益与己相关，松散式合作即会变为紧密式合作关系。如此以来，代理企业终端反馈回的信息采纳率也会大大提升，从而有效解决了产品与市场脱节的问题。 

　　品牌形象传播不只是生产企业的职责，除了广告媒体的组合传播以外，所选择的销售渠道是否和品牌形象相符合，是否有良好的售前、售中、特别是售后服务提升附加值都是至关重要的。而这些都应是代理企业所尽的职责。这里还要把握一个“诚信”的问题，代理企业一定要善待你的终端经销商，要时刻记住自身与生产企业谈判的筹码就是你的销售网络，同时他们也是企业核心竞争力的主要组成部分。应极力避免“企业做牌子、终端砸牌子”的现象。 

　　对于渠道选择来说，代理企业由于自身实力所限，前期多采取独家经销制，这在市场导入期和成长前期完全可以使用，但在成长期到来后一定要从策略上予以变动。可开展“助销”工作以控制终端或改独家经销为下设分支机构以加强企业战略意图的可实施性。 

　　另外，企业扩张一定要解决了“稳固”与高层领导“更换”问题后才能予以考虑的。否则，只能是一场黄粱梦，即使有所小成也属侥幸。 

　　归根结底，代理式企业需要从思想上转换思维模式，从狭义的、微观的企业管理转换到广义的、宏观的企业管理层面上来。这就要求代理企业的高层领导有强烈的求知欲望、勇于追求创新的精神及其历久不变的事业心，只有这样，代理式企业才能在激烈的市场竞争、市场供应链的巨大变革中突出重围，迎来成功的辉煌。 

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