我们将在本期和下期分别向您介绍这个商战案例。分析其成败得失，从而为更多有志于创业的人提供参考。

　　上篇

　　双赢理念，窜红市场

　　1999年3月，广东东莞美高集团的老板王高杨为自己找到了一条新的出路，做酱油。美高为知名快速消费品公司做包装瓶加工，由于包装瓶回款周期长，王老板一直想做一个回款快的产品。一个偶然的机会，他认识了国内最大的酱油公司海天的某大区经理，两人一拍即合，成立了味高调味食品有限公司。

　　怎样从一个毫无根基，业内毫不知名的小公司迅速成长？他们想到了一个办法，帮助经销商成功，最后成功自己。

　　背景

　　在东莞设厂做调味品的有很多著名的生产企业，如雀巢美极、百味佳、做调味品原料的东糖集团等等，由于酱油在调味品中用量最大，所以，味高最后把首选生产的产品定为酱油。

　　酱油的生产不是朝夕可就的，大部分广东酱油厂家采用天然发酵的方式生产，要经过数月的发酵才可以酿造成成品。其主要原料为大豆、面粉、盐，这样天然酿造的酱油有浓郁的酱香味，且营养有味，很受专业厨师喜爱。由于酱油生产用时长，技术性强，而且还有污染等问题需要与当地相关部门协调，味高决定采用OEM，把生产外包。味高的经理们则充分发挥了做快速消费品的特长，为企业迅速打开市场节省了时间。这样运作几个月后，市场打开，味高开始购进设备，并从业内大厂家引进技术人员，自主生产。

　　调味品市场

　　中国人口众多，又是美食国家，几乎各种菜式都用酱油。全国每年有450万～600万吨的容量，行业每年的增长率在10%～18%之间，是快速消费品中增长较快的行业。

　　业内，海天、致美斋、李锦记、太太乐等大牌酱油把持主要市场，小企业要想打开全国市场很困难，基本上是偏安一隅。但即便是这样，全国说得上名字的小企业也有1100多家。由于行业集中程度不高，领导品牌中最大的一家也只占有4%左右的市场份额。新生代品牌中让人瞩目的是湖南加加酱油，短短几年时间就从区域市场起步，迅速扩张到全国市场，给业界留下了诸多想象的空间。在全国众多的酱油调味品企业中，广东酱油厂家做全国市场的最多，很多在全国市场占领了一席之地；同时众多小厂则是经营大品牌产品的经销商的利润来源，这决定了调味品小厂在相当长的时间里可以生存下去。

　　市场运作

　　味高一开始就是全国市场运作，它把全国分为几个大区：华东区（包括上海、山东、江西、江苏、浙江、安徽），华南区（广东、福建、广西、海南），华北区（北京、天津、内蒙古、河北），华中区（湖北、湖南），西南区（四川、重庆、云南、贵州），分别派人掌管，体现出成熟的商业运作思想。味高一开始就以这种做大市场的姿态，呈现在经销商的面前，让人以为是一个实力雄厚、成立多年的大厂，而实际上，味高的经营思路也是相当清晰、明确的。

　　1.傍大厂，借力打力

　　味高在业内第一个把竞争对手直接瞄准销量龙头海天公司。在产品定价、经销商选择、销售推广以及目标消费群定位上，都体现了这一点。一方面有一个强大的竞争对手在面前，可以让自己少犯错误，更重要的是，挑战味界强权，这种行为本身就是一个让人们津津乐道的大卖点，此前业内没有一家敢这么做，更别说是小厂了。

　　在销售渠道上，味高采用的是搭顺风车的策略，就是傍住业内领导者海天；在对外宣传上，采取跟进策略，紧贴海天向前冲，在招商过程中味高始终打的是海天牌，如在招商手册上公布味高销售人员的简历，强调销售经理、区域经理绝大部分都是从海天过来的，连生产上的主要负责人也是海天的前任，一下子把味高和味业第一品牌海天紧紧地贴在了一起。味高这种打擦边球的做法让海天非常恼火，但是味高却用这种办法取得了经销商的信任。在味高的对外宣传资料上，经常可以见到这样一句话：“向市场领导者海天、致美斋学习、致敬”，味高巧妙地把自己置于行业第三的位置上。《南方都市报》等媒体后来也把味高作为调味品新秀来报道，味高成为一个一度让业内大厂极度紧张的企业。

　　在经销商选择上，味高始终把海天和致美斋的经销商作为首选。这些经销商都是在长期合作及优选过程中和厂家配合良好的，他们注重自己的发展，有长远眼光。味高几乎所有的销售经理都是来自同行业规模最大的公司，他们了解全国调味品行业的市场状况，知道经销商、二批在想什么，需要什么。味高把自己的经营思路，市场操作方法，如何与经销商合作，经销商能够在合作中得到什么利益，说得清清楚楚。味高给他们寄去了招商手册，还有印刷精美的味高经销商会刊。

　　在品种方面，以酱油为主打，品种上模仿海天，也有草菇老抽、老抽王、金标生抽、生抽王等畅销品种。味高在模仿的基础上创新，在同行中率先推出2700ml、6000ml大桶装，以适应终端餐饮的需要。由于包装切中餐饮，价格相对便宜，在餐饮终端反映很好，济南市场甚至一度出现抢购。后来，一些大厂也相继推出这种大桶装。

　　在定价方面，同种产品，味高的价位比海天、致美斋稍低，而经销商的毛利空间则设计为12%～13%，是大厂的数倍，并且还有促销支持，这使经销商容易把货推向二级市场。

　　味高虽然成立不久，但是几乎整个销售部门都是原来的老同事，彼此了解，避免了许多不必要的磨合，做的也是以前熟悉的市场，利用自己和经销商的客情关系，操作自己熟悉的市场，所以很快就将第一批货销出去了，而且多为现款交易，回款特别快。一度出现供不应求的可喜局面。

　　2.糖酒会，一炮打响

　　1999年大连糖酒会招商活动，味高从展台布置、户外宣传、广告单张、派发招商手册，都做得非常细致，体现出精心准备和志在必得的决心。味高从方方面面打消经销商的顾虑，解除他们的后顾之忧，并为众多经销商所熟知，他们后来很多主动找上门来要求经销产品。这次招商会，味高做得很成功，赢得了覆盖全国、经营规模较大的主要经销商的充分信任，在企业运作初期就实现了经销商支付现款进货，当时，即使是知名企业也很少有做到的，在不到半年的时间里，味高声名雀起。

　　3. 建渠道，区域独销

　　味高采用区域独家经销的渠道模式是基于解决当时调味品厂商对立问题而做出的。虽然味高的名字一下子打出去了，许多经销商找上门来做，而且，多家经销可使味高得到较多的订单，从而把经营风险降至最低。但是味高清楚，作为调味品的后来者，在规模和综合实力上还比较弱小，只有紧紧依靠经销商的力量，才可以立足，并最后走向成功。它明智地选择了区域独家经销，把自己和大品牌的多家经销区别开来，把保证经销商的利润空间作为双方合作的有力保证，防止了杀价。实际上，味高不这样做，全国市场也不会一下子运作起来，但是，味高却把这一点大加宣传，刻意与业内大厂做比较，也使全国经销商对味高产生了深深的信任。青岛的一位经销商对某调味品大厂说，“味高给我们的都是独家经销，你们发展了那么多家，没法做。”安徽阜阳的一位经销商则把味高和海天、致美斋作为最重要的品牌来做，对味高充满了希望。

　　销售策略

　　1.第一个在业内宣传酱油的PET瓶包装

　　这一方面是把自己和其他的酱油品牌区分开来；另一方面推出PET瓶概念，也便于引开别人的注意力，避免在质量上和海天、致美斋对比。 国内酱油厂家多数采用玻璃瓶包装，而PET包装，将是今后调味品包装的趋势，这一点在国际市场上表现明显，原因是它可自行降解，符合环保要求；密封性能强，卫生安全；比重小，携带轻便；强度高，耐冲击；透明度与光泽度好。现在欧美等发达国家，PET包装已经广泛用于饮料、调味品、药物等行业。味高较早发现这一优势，并把它作为其产品的一个独特卖点。

　　2.第一个在业内实施大规模的促销活动

　　不仅是酱油行业，在消费品行业里，经销名牌产品都赚钱甚少，一批经销商或许还有一点返利可赚，二批三批就很难想有什么奔头了。考虑到调味品行业的二、三批经销商离终端餐饮很近，味高第一个做促销活动，重点针对二批商和销售终端开展产品推广活动，刺激二批拿货，通过二批推向酒楼，之后二批的销售积极性又回过头来刺激经销商拿货。

　　第一波促销风暴内容：买5件，送精美茶具一套；买10件，送厨房用具一套；买20件，送名牌风扇一台；买40件，送名牌电饭煲一台；规定时间内，买80件，送名牌自行车一辆；规定时间内，买够500件，送名牌彩电一部。

　　为在更广泛的区域完成深度覆盖，味高还给每个经销商招聘两名业务员，帮助把货铺到终端并负责收款。

　　第一波促销没有太大的波折，取得了良好的市场效果，二批为了得到奖品，购入了较多的货物，同时这种库存压力也使他们向终端极力推介，因此，在各类副食品批发市场均可见到味高酱油。

　　在第一波促销销售业绩平稳以后，味高又针对零售、餐饮终端开始了第二波促销，推出以印花换代金券的活动，即每箱产品中放有价值10元的印花一张，客户在第二次进货时可使用代金券购货。这使二批的出货速度加快，零售终端获得了高于经营同类产品几倍的利润，餐饮终端则把进货成本降低了几成，各方皆大欢喜，味高则顺势进入了大小农贸市场、菜市场以及各类酒楼饭庄、街头餐馆。

　　在此次活动中，味高几乎把所有的销售利润作为销售费用，在如此大力度的促销推动下，产品迅速铺到各类终端。不到一个星期，经销商的货销售一空，经销商的信心迅速提高，味高在局部市场和酱油大品牌平分天下也指日可待。为避免断货，经销商的第二次进货量更大，一些经销商味高的存货量超过了大品牌，这其中也包括酱油大品牌的经销商。此时，在区域调味品市场中，味高已是一个冉冉升起、令人瞩目的明星。

　　在济南市场，味高和某大品牌酱油是同一个经销商经营。此大品牌能够在山东得以迅速发展，该经销商起了关键作用。但味高的产品显然更有利可图，经销商自然对利润高的产品投入更多的精力。经销商第一次进货不满一周，就卖断了货。产品销售得如此之快，也出乎经销商的意料，也大大坚定了他经营味高产品的信心，这个经销商也最终成为味高最忠诚的经销商之一。

　　在青岛市场，味高的经销商是某畅销啤酒的代理，拥有非常完善的餐饮网络，所以当时味高的产品渗透到了绝大部分的餐饮网点，包括海天大酒店这样的五星级大酒店；同时，还覆盖了市区大部分的商场和超市。味高的知名度在当地的餐饮市场和居民中迅速提高。

　　双赢哲学

　　当同行还在认为经商素质低，处理厂商矛盾时，味高已经把客户真正当作自己的事业伙伴，它把双赢哲学作为企业的销售理念明确写进了合作指南之中。给经销商丰厚的利润空间，就是这个经营内核的外在体现。味高不断地宣传强化四大理念：企业理念、市场理念、销售理念、产品理念，作为与经销商合作的铁规。经销商与厂家合作思路清晰，因而少了那种对厂家“过河拆桥”的担心。在调味品这样的传统行业中，味高率先提出了与客户共赢企业理念，树立了良好的企业形象，增强了经销商对企业的信心。

　　作为一个调味品小企业，关键是争取经销商的信任，味高如何让全国经销商相信自己的呢？这就是：顾问式营销，获取人心。

　　味高第一个在行业中组建了覆盖全国的VO俱乐部。通过会刊的形式培训经销商，传播实用的经营知识，帮助经销商成功。为了建立和完善全国的销售网络，味高在项目成立之初便成立了VO俱乐部。会员不仅包括了味高所有的经销商，而且像海天、致美斋、美味源等规模较大的公司的大部分经销商也为之所吸引，参与进来。俱乐部会员在公司成立的1999年便超过了700个。在如此短的时间内聚集如此多的客户，对其他规模较大的公司来说是不可思议的。凝聚多大的人心，就意味着有多大的市场，可以预见的未来再一次坚定了各方的信心。

　　味高非常注重平时与俱乐部会员的沟通。每月味高都会推出VO俱乐部会刊，记录味高每月的成长、市场动向，特别注重对经销商个人的沟通和培训；刊登对经销商生意发展的分析及对策；制约经销商发展的公司管理以及公司治理等困扰经销商的一些现实问题。

　　当时的调味品市场，市场竞争日益给经销商造成越来越大的压力，厂商关系发生变化，双向选择日益明显；厂家对与本企业思路不同的经销商或大挥利斧，或另起炉灶；新的产品不断产生，有的很快占领市场，有的则了无声息，直接影响到经销商的进一步发展；如何把握住畅销产品的动向，如何有效地和厂家合作，避免失去好的品牌，防止生意流失，是经销商所深深苦恼的。在味高会刊里，味高针对经销商的这些问题，帮助经销商分析，从销量、营业额、利润等主要指标对厂家进行评估，如在会刊中，味高把经销商经营的产品分为三种类型，即：

　　1.份额支持型（主抓品牌）

　　特征：产品销售渠道已经畅通，市场格局基本形成，属畅销品牌。但由于同行间压价销售，产品的利润比较低，虽然销量大，却不能带来充分合理的利润。对于经销商而言，其主要的作用是留住大部分客户。

　　经营策略：这类产品应重点抓，时限界定在0.5～1.5年。这样，可把销售网络稳定下来，在稳定中求发展，客户才会到商店购买其他产品。

　　2.利润支持型（推广品牌）

　　特征：这类产品正处于成长阶段，虽未成为畅销品牌，但已占有一定的市场份额。这类产品的经销客户还比较少，同行竞争不激烈，因而产品的利润率比较高。经销商大部分利润来自这类产品。因此，其主要作用是创造大部分利润。

　　经营策略：这类产品市场前景较好，厂家积极推广，成为畅销品牌的可能性大，对于此类产品，可适当掌握2～3个，时限界定在1～2年。这样，既可赚取高额利润，又可防止由于畅销品牌没落时，没有另一个产品顶替所导致的生意损失。

　　3.陪衬填充型（储备品牌）

　　特征：这类产品既不畅销，又不能为公司创造更大的利润，它们虽然销售量不多，但也有一定的消费群。作为产品销售的组合，有其存在的必要性。

　　经营策略：正如“储谷防饥”，这类产品不一定哪一天成为你的推广和主抓品牌。因此，该类产品界定在1.5～3年的中长期经营。因其具有一定的消费群，可利于填补某一市场空缺，再寻求进一步发展。

　　以上分析表明：主抓品牌、推广品牌、储蓄品牌在时间上无空隙，这就保证了客户经营的可持续性。客户可根据生产厂商对客户的销售服务和推广支持，客户对厂商的信心程度，市场的发展程度，将某些品牌从储备品牌提升为推广品牌，或从推广品牌升级为主抓品牌。

　　这种专业分析，让经销商受益良多，味高也自然而然地使自己的品牌对号入座，在经销商心中留下了深刻的印象。味高把比较实用的营销知识传播给经销商，通过站在经销商的角度思考，帮助他们理清思路，认清形势，把自己的生意做得更好，这种顾问式的经营辅导，赢得了广大经销商的信任和支持。此外，味高还拥有相当完善的针对企业员工及经销商员工的培训资料，有的则直接来自宝洁等全球著名的快速消费品大企业；业务经理要定期给这些业务员做培训。这使得经销商的业务员逐渐了解味高的企业文化，并逐渐认同味高。味高在经销商生意中的位置逐渐提高。

　　结论

　　味高在当年就达到了较为理想的市场目的，当年回款达到了近800万元；销售上实现了先款后货；组织了一支精干的销售队伍；在短期内建立了遍布全国的销售网络，大大小小在册的批零客户有1350多个；树立了良好的品牌形象，从一个毫无根基的调味品小厂，成为市场和媒体关注的调味品新秀；在区域市场上，销量一度超过了业内大厂，这种成长速度是此前调味品企业从来没有过的。

　　无论竞争多么激烈的市场，它都存在着市场机会，如何在市场夹缝中求得一席生存之地，味高的商业运作模式，无疑有很多可取之处：它第一个在同业中提出企业的经营管理理念，并得到客户和员工的普遍认同；第一个在同行业中实施大规模促销，并迅速成名；第一个在同行业中宣传酱油的PET包装；第一个挑战味界强企；第一个在同业中组建了覆盖全国的VO俱乐部，并以这种方式来形成厂商合力。这促成味高创业当年产品就畅销市场，并赢得全国很多经销商的信赖和支持，市场一派红火向上，形势一片大好。味高在模仿别人时不忘创新，在自己成功的同时让经销商也获得成绩和成就，味商提出的很多新的市场营销现念在同行业中也是颇为领先的，味高的成功不是偶然的。

　　遗憾的是，它又迅速走向了衰亡。原因何在?

    下 篇

　　质量冰山，味高沉船

　　谁也没想到，火红了不到一年——用新式营销方法武装起来的调味品新秀—味高，就迅速地走向了失败，此后两年再也未能扭转局面，最后项目终结。

　　直接导致味高迅速败亡的是质量问题。就在味高雄心勃勃地进行全国拓展时，全国各地传来一个很不好的消息：陆续有经销商将货退回来，原因是质量太差，老抽烧出的菜发黑，生抽则太咸。质量是产品的生存之本，味高却没有清醒地认识到这一点。

　　这个看似简单的质量原因，深刻地反映出味高在经营上忽视基础营销工作的深层问题。

　　一、挑战强企，产品定位失当

　　对于调味品企业来说，有两类市场可供选择：

　　1.家庭厨房消费市场。这类消费者倾向于习惯性购买，一般是区域大厂或全国名牌的忠实用户。改变他们的购买习惯是一个长期的工作，通常需要大量的广告投入、醒目的产品陈列、持续的促销推动等。做这些基础工作需要投入大量的资金和精力，也承担着巨大的风险，所以通常是大企业在做，而中小企业则在区域市场维持着老客户。

　　2.餐饮专业消费市场。其消费特征是：用户关心产品的质量和价格，且把产品的质量始终放在第一位，越是高档的餐饮场所越如此，他们对质量的判断也相当专业。此市场绝大部分被广东的调味品厂家占据。

　　味高选择了后者作为自己的突破口，把自己定位在与海天、致美斋同一级别上。该层次的专业消费使他们对酱油的品质很敏感，一旦质量达不到要求，就要退货，这刺激了经销商赶紧向厂家退货以求自保。

　　在销售终端不断出现退货后，味高才开始真正考虑产品的问题。调查发现，味高和其他厂家的酱油焦糖味道太浓，炒出来的菜在数秒之内便出现氧化，颜色暗淡无光泽；而海天的主打产品老抽酱香浓郁，最重要的是炒出来的菜色泽红润、鲜亮，其质量在消费者中已经成为衡量酱油质量的标准—这正是海天的核心竞争力。味高直接针对行业领袖的核心优势领域去竞争，且没有充分准备，这无异于以卵击石。味高同海天的竞争，真可谓是武艺高不如武器好。中小企业要在市场上立足，产品质量一定要过硬，如果质量赶不上竞品的水平，那就应该选择打侧翼战，避免与竞品发生正面竞争和冲突。

　　相反，如果味高定位在较低一点的层次上，中小餐饮线那里，也许还可以在一定时期内应付一下，广东中山、番禺的一些酱油小厂，如东古、八味庄、全美等就是这样出牌的，在全国市场也占有一席之地。营销思维发达的味高，不应有理由迅速败下阵来。

　　二、同挤独木桥，没有特色产品

　　小企业最重要的是先生存，后发展，所以在自己力量还不够大时，就应该避开强势品牌的锋芒，走特色产品的道路。

　　经销海天产品的经销商，已经从传统经销商中凸显出来，对自己的商业信誉看得较重了。

　　一个产品哪怕是再赚钱，如果老是被退回来，他也只能选择放弃，否则餐厅对自己失去了信任，其他货品也不会要的。

　　味高曾计划3年内做到1亿元的销售额，在局部市场的份额领先海天。味高把海天当做主要竞争对手，却没有对其产品、目标消费群深入调查，且没有自己的特色产品，而是模仿海天、致美斋生产同类的产品，硬让人从质量上去比较，而价格并无太大优势，结果是自己受伤，而且还是致命伤。味高应暗中积聚实力，等各方面力量都接近强企时，再挑战也不迟。

　　味高把自己放在与业内第一阵营品牌同一层次上竞争，那么，质量上一定要能和海天、致美斋旗鼓相当；既然无法达到同一层次，就应该从差异化入手。在这方面，开平味事达公司就做得很好，它较早开发的“味极鲜”产品，使其在“味极鲜”这一特色酱油里成为领导品牌，给公司带来了巨大的利润。后来它的和海天冲突的产品却少有作为，因为在那个领域，海天是专家。

　　李锦记在酱油销售上较为薄弱，但它的“蒸鱼豉油”却卖得很好，特别是它在香港的市场操作，成为经典营销个案。并且它的价格也是比较高的，为企业带来了高额的利润。海天也有“蒸鱼酱油”，但销量平平，因为消费者觉得真正好的“蒸鱼酱油”应该是李锦记生产的，这个实例很值得中小调味品企业借鉴。

　　调味品和餐饮业息息相关，食客的口味是时时更新的，只要产品有新意，就有做大的可能，如前几年卖得红红火火的“阿香婆”牛肉酱、近来市场上十分走俏的“陶华碧”老干妈辣椒酱，都是因为首先在全国推广那种口味的调味品。所以，中小企业要想在调味品市场有所作为，走特色产品之路不失为一条好办法。

　　三、重商不重客，埋下失败祸根

　　味高的营销思路过度依赖经销商推广，忽视了最终用户的需求拉动。那时，调味品市场已经过了短缺时代，已成形的酱油产品也有2000多种，消费者有了更多的比较和选择，而不再盲从。过度依赖经销商，使得厂家把过多精力用于经销商，而对终端客户关注不够，不能真正满足终端用户，其结果只能是产品聚集在渠道的各个环节中，厂家促销力度越大，滞留在渠道中的产品就越多，最终成为退货。

　　味高在华东地区促销力度最大，退货也最多。那里是海天非常成熟的重点市场，最容易出现质量比较。当时味高只是认为市场推广不够，结果以更大力度促销，导致“存货——更大力度促销——再退货”的恶性循环。

　　正是由于味高把过多的精力用在处理与经销商的关系上，而忽视了对最终消费者需求的研究，对竞争对手的战略、市场反应没有做出及时的调整，从而出现了以上的怪现象。

　　四、产品没有独特的卖点

　　PET瓶是味高在调味品业内最早提出，并想成为一个独特的卖点。但大多数消费者将PET包装等同于普通塑料包装，认为对身体有害，有的则担心放在滚烫的灶台上，这种瓶子会融化。由于很少有厂家做这方面的宣传，所以在产品的推广过程中，消费者疑虑重重。

　　另外，由于PET包装重量轻，瓶壁薄，相同的容量，PET包装要比玻璃瓶包装看上去小很多，拿起来分量轻很多，二批商在进货的时候很容易担心不好卖，同样在商场超市的陈列中，不容易被人注意。

　　调味品业内的USP，最重要的就是产品本身，由于受气候条件、技术壁垒、口味差异影响，这个行业的同质化是很难达到的，湖南的加加酱油，就很好地宣传了它的独特卖点“一瓶能当两瓶用”，其实很多广东酱油都可以做到这一点，但是加加酱油先提出来了，它获得了竞争优势，成为华中地区响当当的酱油品牌。还有红翻天强调自己是手工剁辣椒，一举在众多的湖南辣椒酱中脱颖而出，在市场上卖得非常好。

　　而味高的USP是什么呢？PET能承载吗？大厂经理人背景能承载吗？都不能，消费者最后认的还是产品品质。

　　五、市场反应不快，产品研发能力不强

　　在快速消费品行业里，开发或引进新的产品，对于小厂来讲，才是成功之道。味高虽有从大厂请来的技术专家，但是他们却不会开发新品，也不了解市场需求。当时，鸡精是个成长很快的产品，广东的很多小厂都敏锐地抓住了这个机会，随着每年50%的行业成长率迅速发展起来。而味高却没有充分发挥小厂的灵活性，对这么大成长率的产品没有把握好。

　　六、没有形成战略根据地

　　山东是味高做得较好的一个市场，有稳定及较大的市场容量，经销商大力推广，二三级批发影响力较大，丰厚的利润使各方面积极性也较高，这个市场完全可以成为味高的根据地，可惜，味高也没能把握好。

　　味高在开发北方市场之时，便把目标瞄准了全国市场。这和味高的销售经理有关，他们对全国的网络了如指掌。这本该是味高的优势，但是在不清楚味高的产品在消费者中处于什么样的位置时，就贸然进入全国市场，这显然要承担相当大的风险，因为产品在一个市场出现问题，仍有机会调整产品结构、销售策略或者重新制定企业战略，这样还有机会在其他市场上生存和发展。但是，在全国市场都遇到同一问题时，再去做调整，对市场的二次开发是何其困难！

　　味高作为新进入者，到全国各地走一遭，看看机会在哪里，是必要的，不过一定要迅速明确自己的根据地所在，并集中各方面力量建设好，再把成功经验向其他市场复制，这样，成功的可能性就大得多了。如果味高首先在局部市场站稳脚，就算在该市场的份额对海天、致美斋有很大的冲击，海天、致美斋也会顾虑到窜货及价格体系打乱而慎用降价及促销。

　　在目标市场开发上，味高没有足够的耐心精雕细琢地去做市场，而显出浮躁的心态，采取的是粗放式的大流通销售策略。在设立新项目时，市场调研浅尝辄止，而把工作重心放在招商上，以求获得更多的分销商，更好的销售网络，争取更多的回款。这完全是一种急功近利心态所致。

　　七、反击不力，没能坚持

　　失败并不可怕，对于小企业来讲，产品推广失败，这也是常事，检讨过后好好调整就是了。味高在全国市场遭遇大面积退货之后，就知道是产品质量出了问题，但它没有采取措施改进产品质量。如果此时技术力量一时难以跟上，可以再采取OEM的办法来救市，先稳住脚跟，给经销商打打强心针，一边花大力气在产品质量上下功夫，虽然成本升高了一点，但比彻底失败要好得多。或者改变策略，主攻中档酱油市场，同时收缩战线，在局部市场一步步重新再来，暂做一个小品牌。或者转换品牌重头再来，也不失为一条救市的办法。实际上，味高的产品质量差，是同大厂相比的，相比一些小牌子，其质量还是过得去的，直到最后，还有一些经销商追随味高，产品一直在区域市场有销售。可惜，此时，味高已经没有反击之心，一任市场败亡。

　　味高大起大落，可谓是众多中小企业发展过程的一个缩影。它的失败，值得我们警醒。