于是，乘着上一年度的成功，奥妮决定乘胜追击，全面包装推广之前遭遇市场坚的角洗发浸膏。皂角洗发浸膏是奥妮1994年底推出的产品。销量曾经达到过3多。但随着奥妮推广重心的倾斜，皂角洗发浸膏的销量一路下滑，年销售量跌只有1000万左右。 

　　奥妮深知，要取得“一击成功”的绩效，在行销代理公司的选择上就一定要聘请操作实力强，而且具有非常丰富同类产品操作经验的公司合作。 

　　此时，奥美进入了奥妮奥总裁黄家齐的眼帘。 

　　对于奥美这家世界知名的广告行销公司，特别是对于它的创始人，世界著名广告大师D.奥格威，久经市场战阵，并具有深厚的营销管理知识的黄家齐是非常熟悉的。 

　　特别是奥美在世界广告界有着很高的地位，就连世界500强中的许多公司都是它的客户。而且都取得了不俗的客户服务业绩，就冲这一点，无疑，奥美是黄家齐的聘请广告行销代理公司的最佳选择。主意打定，奥妮立即与奥美取得了联系，在经过一番紧锣密鼓的“讨价还价”之后，奥妮开始了它与上海奥美的合作。奥妮提出希望奥美能够一举重新包装推广“皂角洗发浸膏”，使它成为“百年润发”之后的又一个胜利。 

　　其实不光是奥妮的人们,而且还还包括业界的众多双眼睛,都在密切的关注着奥美的动作.因为把一个衰退的品牌重新包装,并且使它重新焕发活力为企业大把的赚钱.这绝对是一个可圈可点的案例和学习的机会。 

　　于是，奥美经过市场调查研究和分析，为重新包装后的“新奥妮皂角洗发浸膏“提炼出”不腻不燥，爽洁自然“核心价值，广告片的核心创意是一幅瀑布，头发构成的瀑布。奥美认为，依照中国人的发质只要给他们一个不油腻、不干燥的这种所谓“自然美”的中性成效就能很好的取悦消费者了。　

　　但是恰恰问题可能就是出在这里，因此我们不得不检视一下奥美为奥妮作的这个品牌的核心价值定位了。 

　　从中国消费者对于洗发水的核心利益需求来讲，虽然我们不能说奥美的不腻不燥，爽洁自然就一定行不通，但是他却明显的与中国女性消费者的核心需求产生了微妙的错位。 

　　作为世界日化界又特别是洗发水产业的排头雁，宝洁公司在洗发水领域的定位可谓是业界的风向标。我们看到，宝洁公司的潘婷、飘柔和海飞丝三个洗发水品牌的核心定位就可知其端倪。 

　　潘婷定位于“养”;飘柔定位于“顺”；海飞丝则定位于”爽”。所谓“ 养”就是护理滋养,也称为“护理专家”；所谓“顺”就是不打结，飘逸柔顺一梳到底；而所谓“爽”则是指没有头屑，爽洁轻松。 

　　可以说宝洁公司的这三个定位涵盖了中国女性消费者们的几大核心需求之所在，因此笔者认为奥妮应该作的就是把自己的“草本洗发”的“黑发美”的概念继续贯彻下去就行了，根本无需再为品牌提炼什么核心价值。 

　　因此，奥美所谓的“不腻不燥，爽洁自然”的所谓核心价值并未准确击中消费者的核心需求。 

　　话说奥妮仍然以奥美的不腻不燥，爽洁自然为核心价值的这个广告片从1998年3月开始在中央台密集投放。 

　　为了与广告创意相配合，形成整体的广告运动的合力，奥美紧跟着策划了一项名为“奥妮带你去看瀑布”的行销活动。 

　　与此同时，免费派送活动也在全国几个目标市场轰轰烈烈的开展起来。它是整个推广活动的重要组成部分。具体内容是，在全国7－8个主要目标城市，把小袋装的产品（6毫升）免费发给消费者试用。一时间，一场声势浩大的整合推广运动仿佛使得奥妮如日中天了。 

　　看着几千万的广告投进去，所有人都在眼巴巴的等着市场回报，没料到残酷的市场跟包括奥美在内的所有人开了一个大大的玩笑，市场的竟然没有产生大的起色，在有些地区甚至不如从前，这已经够奥美的天才们和奥妮的老板喝一壶的了。 

　　令所有人更加没想到，更大的恐慌还在后面，在不到半年时间里，新皂角密集投放了约8000万广告（电视广告和户外广告）。此时奥妮的财政方面出现了重大问题，也就是它的资金链条再承受不住这样大规模的投入了。 

　　如果再撑下去，只有两条出路，那就是要么举债继续干下去，直到油尽灯枯为止，要么立即停止一切投入。 

　　奥妮总裁黄家奇选择了后者，于是一切的广告以及促销活动宣告停止，当然这其中也包括了与奥美的合作。 

　　再看经历这次残酷体验的奥妮，大肆广告投入的结果是，奥妮当年新皂角的销售收入只有1亿多，而广告费用反而投入了上亿，广告投入与销售额之间形成了一个滑稽的对比。 

　　在此令笔者迷惑是，不知道在实施广告活动前，奥美有没有根据客户的投入实力做过投资回报以及活动收效的分析？如果做过，怎么会有这样的结局？一个由一家国际知名公司作的收益分析，为什么会出现这样尴尬的状况呢？事先为什么没有足够的预警措施和进程监测？我想这些都是我们的本土企业今后在选择国际4A公司时首要需要考证和思量的。　

　　事情到了这一步，结果是可想而知的。最后，奥妮与奥美的合作终止。从此以后，奥妮再也没聘请过国际4A广告公司代理市场推广业务。 

　　这年，奥妮持续了多年的高速增长也戛然而止，销售收入开始逐年回落，一直落到1995年的水平，市场占有率也从12.5％跌至不足4％。于是奥美的一通“经典案例”最终成为了阻止奥妮前进之路的“刹车剂”。 

　　对于此，我们认为，奥美很难说自己没有一点责任。对此奥美仿佛有自己的一套说法：“国内企业的市场运作预算分布的模式影响了代理公司的业绩，这对奥美的整合营销业务拓展不利。并且做了一个比较：“国外客户的广告费用一般会这样规划：5%用于调研，10%用于拍片，15%给创意公司，其余70%用于媒体投放，但国内客户更愿意拿出95%投放媒体，最后能够到奥美手里的寥寥无几。”　 

　　“企业接受“360度品牌管家”的方案，需要企业更大的投资。所以，在奥美给出建议后，企业再去找价钱便宜的咨询公司去实施，奥美协助监督咨询工作。” 

　　其实明眼人立马就可以从这话里听出弦外之音来：这是并不完全是奥美的策略失误，而是由于本土企业不愿多出钱，雇用一些不好的代理公司执行项目造成了项目的失败。这是奥美在检讨自己，还是在推卸责任呢？相信诸位看官自己心里一定都有数，无需笔者多言。”　 

　　奥妮总裁黄家齐的话我想非常值得4A们深思： “奥美我承认它很厉害，不过它不熟悉国内企业”，“就我自己观察，它同国内企业合作成功的案例，几乎没有。” 

　　“奥妮皂角当时卖了１２亿元，奥妮首乌卖了２１亿元，３３亿元的销售额证明公众与市场还是接受这个产品的。但奥美的确对我们公司的战略产生了影响，１９９９～２００１这三年当中，公司出现了一些问题，这导致了公司在市场推广、营销策略等方面发生了偏差，但这不是理念的动摇。这段时间我经历了与奥美公司合作的失败，这是我最痛心的。奥美公司在中国所做的成功的案例不是很多，但这不否认它确实是一个很好的、优秀的公司，经过了这个失败之后，我重新反思广告的美与广告的实际诉求之间的关系。认真看哈药六厂的广告，你说他是美的吗，也不美，但关键是定位准确，任何一个公司都不可能靠一个广告通吃天下。就奥妮公司的产品来说，这些产品并没有单纯地列举出来哪些是适合儿童的，哪些是适合青年人的，哪些是适合老年人的，我们没有定位在一个单一的群体上，广告定位过多的唯美实际上限制了产品的消费群体，过于唯美的追求反而淡化了对产品本身的功能的诉求。与奥美的合作让我们花了很多的钱，至于花了多少钱就不再提了。但实事求是地说，国外这些４Ａ公司的确使奥妮公司大伤元气，所以，我们对于下一步该怎么走确实有些迷惘，这也是近两年来奥妮公司比较沉默的原因之一。”　

　　同时,对奥美寄予厚望的业界群雄也不由得大骚其头,奥美这是怎么了?更有一些原本就对奥美不甚福气的本土广告公司伸出了投票的脚。对此结局,不知奥美们作何感想？！ 

　　从奥美操作奥妮失败的案例中，我们完全可以得出这样的启示：我们知道，任何一个广告运动都必须是切合企业的实际情况来的，无论这家企业的资本实力如何强大，在一个产品上的投资也是有其最大承受限度的。 

　　特别是中国本土企业来讲资本实力都不是很强大，往往都是依靠其他的产品有限的积累和银行的滚动来支撑。 

　　可能我们也应该理解奥美一贯的操作惯性使然，长期为世界大型公司作策划，也许他们已经习惯了大手笔的投入。但是这样的惯性在中国市场却极易为企业带来“灾难”。 

　　我们看到，在奥美为奥妮的整合广告运动中，一场轰轰烈烈的广告运动花了几千万，与此同时，免费派送等市场促进活动的投入又是以千万计，在不到半年时间里，新皂角密集投放了约8000万广告（电视广告和户外广告）。 

　　几千万的广告投进去,市场没有产生大的起色，在有些地区甚至不如从前。此时奥妮的财政方面出现了重大问题，它的资金链条再承受不住这样大规模的投入了。奥美实在不应该拿着以往运作其他的世界大品牌的模式来运作，试问奥妮能像IBM一样拿出几个亿的美金来投入吗？ 

　　因此，纵观奥美失招的过程，也许我们这里的剖析还不能全面解答诸位对奥美失败根由的疑问，但是从中我们至少可以看出这个问题。什么问题呢？那就是由于过分追求广告运动轰动效应，忽视了对市场的培育和解决消费者对产品功能属性的认知问题。惯于进行大手笔的行销投入，却忽视了对企业的经费承受力的评估。 

　　归根到底一句话，奥美目前还不熟悉在中国操作行销运动的规律和方法，在操作中照搬了许多在国外的理念和技巧，但是事实证明，这些“先进”的技术至少在目前还是不适合中国市场和中国企业的。