一、波澜正起的冰箱市场总体状况
    1999年至2001年的中国冰箱市场，由于科龙（容声）、海尔、美菱、新飞等国产厂家控制了近70％的市场，因而整个市场运行大体平稳，但里面同样潜伏着引起市场动荡的因素。
    1、价格仍是导致冰箱市场最不稳定的因素。尽管冰箱前四大品牌控制着绝大部分市场，但部分区域品牌想扩大市场份额，往往用低价策略来扰乱市场，另外，即使在几个大品牌之间，在市场的压力下，也在暗中较劲，其中180升的冰箱几大品牌降幅，这些都是可能引致冰箱价格战的不确定因素。
    2、部分外资品牌，尤以西门子、伊莱克斯为代表，近两年强劲崛起，并开始威胁到国产品牌的优势地位，打破了国产品牌一统天下的地位，由此，冰箱市场发生了深刻地变化。外资品牌快速增长势头还会在今后两年持续下去，这样必然对一直处于绝对优势地位的民族品牌产生强烈的冲击，而民族品牌必然想要稳固自己的市场地位，两者激烈交锋将不可避免。
    3、冰箱行业对比彩电、空调来说，技术含量相对较低，冰箱企业之间的竞争更多地体现在成本上，但随着几大品牌的规模已经形成，成本优势相差无几，因此冰箱行业技术升级之战不可避，节能技术、保鲜技术、数字化技术等等技术革新将引发新的竞争。
    4、从整体上来看，目前冰箱市场仍处于供大于求的状况，竞争渐趋于白热化，加上2005年是有氟冰箱的最后期限，许多老企业面临着生产设备和技术更新的难题。激烈的竞争将厂家面临多重压力，市场份额向大品牌集中，小品牌的市场份额也正在大幅下降，部分企业甚至已处在挣扎线上。
    5、从市场需求情况看，冰箱消费的档次将逐步拉开，一些整体品质卓越的高品位冰箱将成为市场消费的主流，技术含量高的精品冰箱因具有绝对的换代优势而受到欢迎。
    6、由于农村普及速度加快，一些低价位冰箱的需求重心由城镇居民家庭向城郊农村地区延伸，需求总量呈稳步上升之势，产销状况趋势向好，生产处于良性循环的合理区域内。 
    7、地区性品牌借助地缘资源在当地拥有相当的市场占有率。
    苏州三星、广州华凌、上海夏普等品牌为典型代表；因为其自身资源、经营管理、销售网络等原因，在当地拥有相当的市场占有率，形成了一定的区域壁垒。
    由上面的市场状况分析可知：
    1、国产品牌同世界名牌抗争。以同海尔、容声、美菱等为主的第一阵营伊莱克斯、西门子为主的第二阵营则凭借国外名牌，品牌之战势不可挡。
    2、技术竞争必将升级。随着冰箱业第二轮高速发展期的来临，国内冰箱市场的格局将面临着重新洗牌，新老两大阵营之间的对抗将围绕如何赢得冰箱换代市场来进行。
    3、冰箱企业的营销管理能力将接受严峻考验。伊莱克斯、西门子及其他新近入者（三星、LG等），营销管理规范、系统运作，市场控制力强、市场策划一流、手法稳健，中国名牌冰箱企业将如何应对，如何强化自我的营销能力，将成为对中国企业的最大考验。
    作为冰箱行业的著名企业，合肥美菱股份有限公司的领导们，面对激烈的市场竞争，对美菱的经营管理、市场营销进行了深刻的思考和反省，他们认为要使美菱在竞争中保持不败，稳步向前，美菱的经营管理势必要变革！
    小资料：专家论冰箱外资品牌与民族品牌
    专家认为：前几年外资品牌普遍表现不佳，主要原因在于这些外资品牌前几年在与国内企业合作过程中不是很理想，而这几年，诸多外资品牌几乎都走了一个从合资到独资的过程。而这些外资品牌本就是很好的品牌，现在随着外资品牌对中国市场重视程度的提高，其产品质量、技术、外观设计几乎达到原所在国的同一水准。再加上外资品牌逐步解决了人才本地化这一制约因素，其整个释放的能量几乎是难以预计的。因此行业专家们认为，随着外资品牌对中国市场认识的逐步深入，市场网络的日趋完善，其在中国市场的份额，还会有较大提升。而部分专家甚至大胆预测，未来5至10年，外资品牌在中国市场上有望与民族品牌平分秋色，这对中国民族品牌的冲击毫无疑问将是十分巨大的。
    但也有部分专家认为，虽然外资品牌的全面崛起是必然的趋势，但作为民族品牌也有其独特的优势，而且民族品牌近年来的进步也很快，因此将来这种竞争的结果还很难预料，但这对部分民族品牌来说，也并非完全是坏事。、经过市场十几年的大浪淘沙、优胜劣汰，我国电冰箱生产厂家已经由最初的200多家减少到目前的30多家；企业规模逐渐扩大，企业经营开始形成了初步的营销观念，品牌效应相应提高，越来越重视服务营销；海尔、美菱等名牌占据主体市场；而凭借技术优势新上马冰箱项目的荣事达、春兰、小天鹅等新军，打着更新换代的旗帜，直接向第一集团的名牌企业公开挑战尤其是以伊莱克斯、西门子为代表的国际品牌对中国冰箱巨子的冲击更是激烈。
    警示：
　　中国冰箱业的某龙头老大已从三年前市场份额超过40%缩小为29.7%，国产冰箱面临的严峻形势已不容忽视，随着加入WTO进程的加快，国产冰箱如何在强有力的竞争面前保持优势、稳步发展，采取有力对策已是刻不容缓。
　　作为冰箱行业的著名企业，合肥美菱股份有限公司的领导们，面对激烈的市场竞争，对美菱的经营管理、市场营销进行了深刻的思考和反省，他们认为要使美菱在竞争中保持不败，稳步向前，美菱的经营管理势必要变革！
    二、美菱的市场现状及销售公司内部管理现状
　　2000年，美菱冰箱在全国各地市场均有不同程度的销售增长，市场占有率居于同行业第三名，仅次于海尔和容声。但在不同区域，美菱销售表现存在着很大的差异性：在个别区域，美菱排名在第二位；在安徽甚至超过海尔，市场占有率超过60%，排名第一位。但另一方面，使美菱取得如此佳绩的主要原因有以下几个方面：
　　1、2000年成功地推出了新品节能王，大大提升了美菱的产品形象，赢得了市场的欢迎；
　　2、新上任的营销领导大胆革新，推出了许多好的改革措施，使美菱的销售人员得到了一定的鼓舞，凝聚力得到了大大的加强；
　　3、在推动营销向规范化管理方面也做出了许多努力，使市场推广有了一定的起色；
　　但是，美菱在一些区域如广东、广西等地还比较薄弱，一直在第五、六位徘徊。总体情况是好的，但区域销售不平衡，在组织建设、品牌、营销管理、渠道管理等方面还存在着诸多的问题。
　　（一）从市场中看，美菱冰箱的营销工作主要存在以下问题　
  　1、美菱品牌的定位仍不够明晰。
　　一个系统的品牌定位包括企业定位、产品定位、消费者定位、竞争定位；在其中的企业定位、产品定位上，美菱显得比较模糊，缺乏清晰度。美菱在大力发展冰箱产品的同时，还生产洗衣机，VCD、净水器等产品，各产品之间缺乏相关性，没有形成优势互补。从产品定位来看，没有形成美菱鲜明的个性。
"中国人的生活，中国人的美菱"，太泛化，向消费者做出的承诺亦随之泛化，削弱了美菱的核心理念。
　　2、美菱品牌在全国市场具有一定的知名度，但品牌有所老化。
　　经过十五年的市场风雨洗礼，"美菱"这一品牌从默默无闻发展到今天的行业骄子，在销售上取得了喜人的佳绩。与此同时，美菱品牌也得到了一定的发展，在消费者心目中具有相当高的知名度；但近几年由于厂家对品牌的培育和建设重视程度不够，美菱品牌已经有所老化了，这在某种程度上制约了美菱的进一步发展和壮大。
　　3、产品方面：
　　美菱产品研发今年取得了一定成就，特别是"节能王"的推出，在技术上领先竞争对手一步，为2000年销售额的大幅增长立下了汗马功劳，但是仍有不少品种过时，少部分产品研发没有真正体现以"消费者为中心"的理念，仍没有完全脱离原有模式。
　　4、美菱公司的价格管理在一些地区存在或多或少的问题，造成了某些市场窜货问题。 
　　5、美菱公司的销售网络建设在个别地区不尽合理个别地区的渠道建设的不太合理，如批发设点过多、单个规模过小的情况；直接削弱了美菱对各级批发商、零售商的管理和控制。尽管只是个别地区的情况，但仍会对市场有较坏的影响力。
　　6、推广方面：
　　美菱的销售管理、服务、广告、公关、促销活动急需规划和整合，太多松散的、零碎的营销安排，已严重影响推广效果，形成鲜明对比的是伊莱克斯其组织的促销活动：从地点选择、信息发布、现场管理、活动内容、活动形式、效果评估，都非常规范和严谨。
　　7、在销售管理亦存在一些急需改进之处，如一些销售政策在某方面缺乏规范性，有的政策缺乏长远性考虑。
　　合理的政策是：既要对网络成员产生对美菱有利行为的吸引力，又不能因此给市场带来不必要的干扰，而公司在这方面把握上，存在不少不规范的操作。
　　8、有些业务工作流程繁琐，导致市场工作效率降低。
　　（二）从企业内部访谈来看，存在以下问题：
　　美菱销售公司在不断向前发展的同时，也存在着许许多多与整个企业战略发展不协调的因素。美菱销售公司的主要问题，集中体现在组织架构、企业内部管理制度、人力资源管理、销售管理、品牌的整体策划能力等五个方面，具体表现在以下几点：
　　1、从管理机制来看：公司管理机制的不少地方比较教条，已经影响到了员工创新意识的正常发挥，难以适应现代市场的激烈竞争。
　　公司对各部门的控制显得很强，使管理人员的凝聚力得到了加强。但由于这种管理大都出于控制的目的，使得员工的创新意识受到一定程度的影响；
　　2、过多的交叉管理，使得一线人员需要面对的管理层太多
　　3、关于美菱公司的组织架构
　　公司的组织架构仍有国企的烙印，表面看上去管理很规范，实际上缺乏对市场整体运作的规范和把握能力，限制了企业创造更大的利润。主要问题是：
　 （1）美菱公司目前的组织架构是沿袭下来的传统模式，即整个架构呈金字塔型，顶端是高层管理人员，中间是中层管理人员和市场一线人员，最底层才是顾客。这种传统的营销公司组织架构，由于它所执行的宗旨是以企业自身为导向，所有推行的营销政策、产品策略、广告创意和各类营销活动，都只是站在企业自身的立场，来考虑消费者的需要。（见图1）
图1
　　　　　　　　　　　　高层
　　　　　　　　　　中层管理人员
　　　　　　　　　　　前线人员
　　　　　　　　　　　顾　　客

　　美菱的服务意识和服务能力，是美菱前期成功的关键因素之一，但是市场发生了巨大的变化，服务观念还停留在传统企业的层面上，即公司高层--中层管理人员--前线人员--顾客的正三角形服务体系，这种体系的问题在于：
　　A、只有前线人员在与客户接触，客户往往感受不到公司团队的力量，服务质量也难以保证
　　B、客户业务处理和沟通的链条太长，影响了效率的发挥，容易导致官僚主义。
　　C、组织架构中的许多条块只是从企业自身的角度来制订，造成公司处理市场问题的能力大大减弱。这种缺乏系统、不以市场为主导而设置的管理体系，使得公司难以应付变化多端的市场管理。
　　关于组织架构的一些思考：
　　组织架构是对组织复杂性、正规化和集权化程度的一种量度，随着市场经济的进一步发展，营销型企业的组织架构，越来越引起人们的高度重视。美菱销售公司作为美菱集团公司的一个营销中心，企业的先锋部队，它必定要面对残酷的市场竞争，来为整个美菱集团效力，既然是市场的先锋，它的组织架决定了它必须是以市场为导向，包括一切的营销活动，都将以顾客为中心开展工作。营销活动，都将以顾客为中心开展工作。
　　4、在营销方面
　  （1）关于美菱的品牌规划
　　品牌是企业总体战略的核心，而品牌战略的整体规划将使企业的核心竞争力得到很大的提高。美菱在产品技术上有所创新，对品牌的战略意识相对弱些，美菱品牌需要进一步创新和活化，赋予崭新的品牌活力；
　　美菱的品牌形象设计是历史的产物，她的视觉设计反映了当时的市场情况和人们的思维习惯，在消费者心目中已经形成了一个老的品牌概念；同时在品牌的立体构成上缺乏更深层面的规划，整合品牌的知名度、美誉度和忠诚度非常必要。
　  （2）关于美菱的市场推广
　  一个成功的品牌推广往往取决于一个准确的市场定位和推广策略，定位是决定品牌推广的传播对象；策略却是企业整个推广的战术运用。 美菱的品牌推广在空中广告轰炸的同时，地面手段的配合，如公关、促销和软文广告等配合不是十分周全。没有充分利用整合传播的巨大作用，重视广告，但对公关和促销的推动有所欠缺。 
　  （3）关于业务管理
　　A、重视经销商赚钱，淡化了营销管理。对经销商的利益确实看得很重，这也是美菱公司在市场上立于不败之地的关键所在。但是对经销商和零售商营销管理有所弱化，对经销商的整体市场把握和营销知识的缺乏必要的培养和灌输。
    B、对营销计划、执行、检查、反馈，强调的不够。
　　5、在人力资源问题方面
　　（1） 本地人才过多，缺乏全国性的人才招聘，不利于企业的高速发展；
　　（2）有一些培训，但尚未系统化；
　　（3）考核及激励制度需要改革。
　　经过十五年的艰苦奋斗，美菱在激烈的市场竞争中不断壮大，如今已发展成为多元化经营的大型企业集团。2000年在整个家电行业整体滑坡的形势下，美菱依然能稳中有升。而现任领导班子并不满足已取得的成就，面对以上的市场问题以及企业内部的问题，美菱的领导们主动提出改进管理架构，理顺工作流程，变革营销管理模式，打造全新的品牌形象，从而获得更大的竞争优势，把握市场，赢得市场主动。此次变革应该抓住的核心是什么呢？采纳专家小组人员认为，着眼点应是强化美菱的核心竞争力，通过一系列的变革和全面整合，使美菱的核心竞争力得到凝聚和提升。
　　围绕着如何强化、提升美菱的核心竞争力这一指导思想，美菱公司的领导和采纳公司的策划人员和展开了热烈的讨论，确定了以下策略。
　　一、重组业务流程，改革美菱现有的以职能为导向的组织模式。将美菱的组织创建成真正充满活力的营销组织模式，良性的创造利润的中心与利润的管理中心。使得整个价值链更流畅，更能合力促进利润的大幅度提升。
　　美菱营销管理工程，以 "责任清楚、机构合理、规范运作、提高效率、赏罚分明"为目标，旨在通过组织架构的重新设定和业务流程的重新梳理，将美菱销售公司建设成为以客户为中心、以市场为导向的现代营销型公司，使其不但能够出色完成股份公司下达的营销任务，而且能够在竞争越来越激烈的市场中引领整个美菱公司稳健发展、更加壮大。
　　这一工作还包括；明确相关岗位工作流程及相关岗位的岗位功能，界定相关岗位的岗位责任，相关岗位工作制度，绩效评估、激励考核及奖罚制度（包括各岗位的奖罚制度）， 派出机构的管理，建立各类规范化表格（如：销售日报表、业务人员工作计划表、绩效考核表等），改造营销服务体系设置（服务的流程、规范、制度、政策、特色等工作。
　　二、重新整合营销战略规划。通过重新审核营销战略定位，确定新的营销战略构想 ，设定新的营销组合策略，销售策略，传播与推广策略 。使战略定位更明晰，更专业，为美菱未来几年的发展确定目标方向；使美菱所有营销工作有章可循；
　　三、打造新的品牌形象。全面导入新的CIS体系，提升品牌知名度、美誉度、忠诚度，将"新世纪，新美菱"的美好形象传递给广大受众。
　　四、导入培训体系导入。增强公司管理队伍的市场意识；提高整体应对市场的能力； 为目标消费群提供更优质的服务。在这一系列的策略的指导下，"新世纪，新美菱"的改革锣鼓擂响了！！ 
    三、新鲜组织
　　首先进行组织机构的改革。以现代营销管理理论和信息、系统、控制等理论为指导，参照目前世界较先进营销组织的设计原理，结合美菱的资源、观念、规划等实际情况，参阅美菱原来汇编的大量资料，我们力图设计出布局合理、关系明晰、协调一致的组织架构和快速、正确、高效运行的作业流程。而组织的扁平、部门的收缩、流程的简化、各岗位尤其是基层岗位的自我管理、信息传递的适当过滤与快捷、准确、对称等等，都是我们在整合美菱销售总公司的组织形态和功能时所追求的--因为这些都可使每一个岗位，从而也就使整体组织能够更加高效、有力地完成作业目标。
    （一）我们围绕以下原则展开了美菱销售公司组织架构设计。
　　1、整合的原则
　　通过部门整合将原先分离于数个部门中互有关联的岗位和部门整合为一个职能部门，避免部门和岗位重复设置、水平沟通障碍；而部门的整合还将精简机构和人员，减少管理幅度，将决策层从日常琐事中解放出来，提高市场反应速度；把职能相互关联的岗位归于同一部门管理，也消除了原来政出多门的现象，减少了沟通环节、避免了扯皮现象，提高了工作效率。
　　2、弹性的原则
　　市场营销机构作为企业直接与市场接轨的龙头部门，必须对市场变化保持足够的灵敏度和反应力，这就要求营销机构的组织架构具有一定的弹性，而不是象传统机械式组织结构那样条块化和刻板的模式。因此，美菱销售总公司的组织架构应该采取有机式的结构：在垂直式职能架构设置的同时，增加水平的跨部门工作小组的设置，这种工作小组可以分为临时性的和常设的。通过这种跨部门工作小组的设立，将增加组织对市场突发事件的反应能力和部门协调能力，使公司高效运做。
　　3，效率的原则
　　快速的反应能力是处于激烈市场竞争中的营销部门得以生存的基本能力；而控制运营成本和销售费用，则是薄利时代的企业获得生存的前提，而这都要求在机构设置中必须坚持效率优先的原则。
具体来说效率的原则体现在操作环节与流程的简化和岗位职责的明确上，将过去完全以控制为目的的、繁琐的操作环节转变为以目标实现为宗旨的、效率优先的操作环节，是本次业务流程重组的关键。
　　4、程序化、规范化的原则
　　对于大量的日常事务工作而言，规范化、程序化是提高其效率的根本；同时规范化和程序化也是保证一个大型组织顺利运行的必要条件。美菱过去制定的大量成文的管理制度，由于版本不同、颁布的时间不同、没有明确的说明和界定，使大量工作仍处在无序状态。因此，在本次组织架构的调整中，使各岗位和各项工作规范化和程序化也是应该遵循的原则之一。
　　（二）美菱销售公司组织设计的方法
　　为体现以上的原则，此次组织架构的设计采用以下方法：
　　1、适当授权
　　通过逐层适当授权，既使决策层从日常事务堆中解脱出来，而关注于战略决策和市场重要动态，又激发起下属和全体员工工作的积极性和主观能动性，最大限度地发挥每一个人的作用。同时，将部分权利尤其是每个岗位的日常工作管理权限下放到基层、由市场一线做出日常决策，将实现各个岗位的自我管理，消除领导管理幅度较宽的不便，增强组织对市场的反应能力，提高组织的竞争力。
但在权利下放后，要注意PDCA（计划、执行、检查、反馈）循环的应用，特别是计划和检查机制的完善，使组织在享受权利下放带来的好处的同时，不致因为权利失控而遭受损失。
　　2、明确责权利
　　责权利的明确是组织有效运作、减少扯皮现象、提高效率的基础。因此，各部门、各岗位都要有各自相应明确的责任、权利和义务，这样才能产生真正有效的激励与考评机制，使我们的工作有的放矢。
　　3、注意接口
　　一般部门内部的工作较容易界定和理顺，而部门之间，尤其是水平的各部门之间的关系容易发生混淆和模糊。因此，在流程设计时，特别注意了各部门工作间的接口，使之明晰。
　　（三）为美菱搭建现代顾客导向型组织架构（图2）
　　　而以市场为导向的服务体系应该是客户--前线人员--中层管理人员--高层管理人员的倒三角形结构，同时要增加客户与中层管理人员、企业的多层面接触，如前图所示。这种结构的优势在于： 
　　（1）真正体现了客户至上的原则；
　　（2）体现了全员营销的概念，即全员服务客户，保证了服务质量； 
　　（3）减少了沟通环节，提高了效率。
　　实现了这种客户服务模式，才能使美菱的服务质量提高到一个新的台阶。 
　　根据这一原理我们为美菱销售公司设计了一个以分公司为主的市场导向型扁平式组织架构，在该架构中总经理直接领导的六大中心，对分公司实施支持、保障、管理、协调和监控等职能，同时总经理又直接对各分公司进行管理和协调，而各大中心又以项目小组的方式形成了一个矩阵式管理模式，既保证了组织的扁平化又保证了管理的有序性及沟通的通畅。
　　在该组织架构中的决策系统是由总经理及相关部门的领导组成的，该系统根据信息系统提供的准确信息进行相关决策，然后根据决策和相关信息由相关部门制定相应的计划，由执行部门（销售管理中心）根据计划下达指令给相关部门（分公司）实施。最后由执行部门反馈相关情况给相关部门，及时进行检查和反馈。这样就形成一个完整的PDCA循环。整个公司大的PDCA循环，是建立在以信息为核心的基础上，通过决策系统、计划系统、执行系统和检查反馈系统对信息的共享和充分利用，来完成整个循环的。确保了循环顺利、高效地运行。（图5）
在为美菱销售公司设计组织架构的同时，我们还编写了一系列的营销管理手册，为美菱更规范化、科学化、系统化奠定了基础。
     

    四、新鲜战略
    针对美菱的核心理念"中国人的生活，中国人的美菱"太泛化这一问题，我们经过反复思考，决定摒弃大而全的战略定位，应集中焦点，坚持美菱的核心价值于是我们制定了以下战略定位：
　　美菱新鲜生活的创造者；以新鲜生活为核心概念，不断开发相关性的产品。
　　美菱公司的战略写真：新鲜的、生活的、人性化的，具体描述如下：
　　美菱是一家以创造新鲜生活为宗旨的集团，它以冰箱为核心产业，集采购、研发、生产、销售、物流、维修、服务及电子商务于一体的专业白色家电集团；它以全新的研发理念、服务模式和崭新的形象展现在社会的面前，提供富有特色和创新的产品和服务，既是传统意义的生产商，又是新鲜文化的创导者、开拓者和传播者，更是现代生活方式的引导者；它强调新鲜的、生活的、人性化的企业理念，强调创新的、领导的产品，强调优质的、周到的服务；它是高品质、新鲜生活的品牌。
　　（注：战略写真是一种工具，它通过清楚描述企业的战略，用准确的语言表示企业的战略对企业员工认清公司的战略可以起到非常重要的作用。）
　　2、根据这一战略定位，确定了美菱的品牌核心定位： "新鲜的、美菱的"
　　（1）体现了冰箱一直追求的目标，不管从一开始冰箱生产的根本，到现在提倡的智能温控，都是让食物更新鲜、原味；
　　（2）"新鲜的，美菱的"所涵盖的意义是非常深厚的，美菱所带来的除了食品的保鲜，还有生活的保鲜，情感的保鲜，事业的创先等等；
　　（3）美菱以"新鲜的"作为品牌核心，同时体现了美菱集团是活力的、创新的、勇于革新，不断进取的、永不落后的鲜活状态；整个核心内容就是要消费者一想到新鲜、就想到美菱，让美菱的员工一想到美菱集团就想到创造新鲜。
　　围绕此一定位推广品牌改造工程，使品牌形象更鲜明、更有差异化，实现长远的品牌战略目标。
    五、新鲜形象
    1、美菱服务服务形象：
    根据品牌定位的核心理念，我们创意出"美菱新鲜养护师"的服务形象（见图），他是一位身着工装，彬彬有礼、和蔼可亲、充满阳光和笑容的男子，胸前有五颗醒目的星--代表通过美菱严格考核具有专业维修技术和保鲜维护知识的"五星养护师"，他不但能够维修冰箱，而且能够教你各类冰箱维护和保鲜知识。
    （1）加强售前、售中、售后服务人员的服务，售前服务人员主要是培训对冰箱基本知识和礼仪；售中和售后维修人员主要是冰箱的专业知识和礼仪。
    （2）把服务人员的行为准则规范化和系统化，制定了《保鲜宝典》作为服务手册。
    （3）使售后服务上升为一种企业的服务理念，进行宣传。
    （4）服务理念："新鲜服务，美菱快一步"。
　　通过服务主题的推出和推广，进一步提升品牌形象和价值，并且起到监督、提升服务人员的素质和反应速度，提倡一个"快"的特色，进一步做到更满意、更周到、更新鲜的服务。
　　2、美菱新的视觉形象--策略导向，营销美学
　　围绕着"新鲜的，美菱的"核心价值，如何对美菱的VI进行有效的整合呢？由采纳品牌部和设计部组成的视觉形象项目组，经过周密探讨确定了针对美菱视觉设计的三原则："创新、整合、个性"创新，是在原来基本元素的基础上创新--因为美菱原有的标志在经过十几年的传播中已经积累了一定的视觉价值，如果全盘否定从空白做起将是一项无形资产的巨大损失，如何在合理利用原有视觉价值的基础上让美菱视觉形象焕发新的魅力，赋予新的视觉价值，我们构想通过色彩、重新组合、使形象达到一个新的飞跃，适合现代人的美学标准。
　　整合，是传播中的需考虑重要要素，在美菱原有的视觉形象中，包含的元素比较多，有卡通形象，棱形标志，还有中文美菱、还有英文，在传播的过程中没有重点，非常分散，如此下去传播视觉形象将浪费更大的传播资源，为此我们确定整合的原则，理想的是在形象和标志、中英文之中做合理的取舍，重新整合在一起，形成一个视觉点，释放聚焦能量。
　　个性，谈到个性就象一个人，其实从一个人的外表形象我们也是可以感觉到他个性特征，这里所要确定的设计个性也是基于这一点，而美菱的个性就是突出"新鲜的，美菱的"主题，并且具有新鲜开创者的标志。
　　实际上我们的三个原则，正是贯彻采纳一贯策略性设计的思维模式。我们相信创意设计在所谓的策略的镣铐中起舞将更能突显它的实效--"采纳营销美学"一贯的坚持。
　　经过前期一番策略性思考后，设计人员开始进入具体的设计表现过程，在经过几天的试探设计，初稿出来后，虽然有几组设计具有很强的视觉冲击力和个性，但是总体感觉还没有针对性和整合性，太抽象，为此我们希望设计师更能考虑到基础设计和整合性，在这几天我们一直在思索，如何通过一个标志性的符号，使几个元素整合起来，并且达到突出新鲜这一个性的效果。"新鲜的标志"，"新鲜的线索"，"突出的符号"，在一步步的启发、推进、调整中，最终确定现在的美菱新视觉形象，它以新鲜的一"~"作为新鲜的标志、棱标、中英文的整合点贯穿整个标志。（见图）
　　新鲜"~"是一道新鲜浪漫的生活曲线，代表一种不稳定，多姿多彩的生活节奏，同时这一"~"更象是一种认可符号和新鲜标志，预示美菱在专业化的道路上不断创新，走向上升的趋势。整个感觉整体性强，个性鲜明、生活化、明了化和具有现代感。
　　标志出来后，得到了客户的一致认可，美菱新视觉形象就此诞生了，新视觉形象在经过2个多月的成功导入，通过终端、影视、路牌等方式的整合体现，得到了行业、消费者、社会公众的高度评价，使美菱品牌重新焕发出新鲜的魅力。
　　3、影视广告与平面广告
　　（1）影视广告以标志中的"~"为沟通符号，试图把"~"塑造成"新鲜"的代名词，整个广告以"新鲜的开始、新鲜的生活、新鲜的领悟、新鲜的旋律、新鲜的领域"展开形象诉求，推出新世纪新美菱的形象，配乐节奏明快、气势磅礴，在央视及各地投放，反响强烈。
　　（2）平面广告，以产品、服务为主诉求。产品篇注重卖点的形象化，如节能王用一节电池与冰箱组合表达节能的概念，服务篇主打新鲜养护师的形象，形象广告则以天空、海、沙漠、森林组成美菱标志，传递自然、新鲜的意念。
    六、新鲜的传播与推广
　　针对美菱传播与推广比较零散，缺乏统一规划的问题，根据策略思考，我们仍以"新鲜的、美菱的"为传播主题，并用此主题去表现美菱公司在产品、管理、服务、生活、科技等领域里不断创新的理念，在传播形式上以新鲜为"包装"，新鲜的诉求科技、新鲜的理念等等，将广告、公关、促销进行有机的组合，以实现最大的宣传效果。整个推广方案分成四个季度进行，在每个季度又以产品和节日为重点，制定出一个明确统一的传播执行计划，达到促进美菱的产品销售和新品的推广，推动消费者对美菱品牌的重新认识，形成消费拉链，辅助市场的顺利拓展，树立美菱新世纪、新形象，提升美菱的品牌价值。整个传播分五步进行：
　　第一波：美菱新世纪，开门见礼，旨在促销产品；
　　第二波：新鲜服务，美菱快一步，抓住三一五消费日这个重要的日子，推出新鲜无界满意百分百的服务公关促销活动，宣传美菱新的服务理念；同期推出美菱纳米冰箱隆重上市的新闻发布会，全国主流媒体均作了大幅的报道，在中央电视台投放美菱新的形象广告片与纳米冰箱的新品广告，与新形象的终端推广交相互映，强力打造出一个管理创新、形象创新、产品出新的新美菱形象，引起广泛的注目，促进产品在淡季销售，同时为旺季的到来做了很好的铺垫。
　　第三波：推出了美菱新鲜之旅的促销活动，第四波：推出了针对家庭的活动，第五波，推出了扩大知名度，教育消费者的活动。这连续的三波，旨在提高品牌的美誉度、增强消费者的忠诚度、扩大品牌的知名度，教育消费者对美菱及其产品的认知。
　　整体五波推广，环环相扣，发挥出整合传播的巨大威力。使美菱在一季度和二季度捷报频传。主推品种纳米节能王达到日均销量2000台的销售佳绩，整体销售大幅提升。
最后的话
　　整合营销从理论到实践
　　整合营销传到中国以来，一直为理论家所推崇，但在实际操作中，由于存在着观念、企业运行状况、人力资源等等的差异，往往执行起来就会出现很大的偏差，美菱用整合营销打造核心竞争力的成功，与企业的凝聚力、执行力以及企业领导的决心和毅力是密不可分的。在与美菱合作的一年多的历程中，我们为象美菱这样的中国企业面对挑战、勇于变革、创建百年品牌的信心所感动！随着整合营销的成功个案在中国市场上的增多，我们相信整合营销不仅仅是理论，更能成为中国企业赢得市场的有利武器，为中国的企业腾飞做出更大的贡献！！