研发与市场整合的内涵及其原则

　　高新技术企业研发与市场相整合的技术创新管理，就是高新技术企业通过紧密围绕企业开展技术创新工作这个中心，在依靠公司技术实力的基础上，广泛获取市场信息，充分调动全体员工的积极性，以市场需求作为研发工作的导向，将发现并满足市场需求的过程与科研开发的过程，通过内部立项制、产品专家制、柔性组织体系等措施进行科学整合，使之融为有机整体，并进行动态管理和有效激励，形成良性循环的技术创新管理方法。

　　其内涵主要是：一是将技术创新落实到以市场为导向的研发活动中，融于从技术和市场情报收集到项目提出和开发、产品销售、售后服务的全过程；二是以适应多样化需求的柔性管理作为技术创新的前提，把市场与研发的整合作为工作的核心，将技术创新与管理创新有机地结合在一起，通过公司内部立项确定科研课题这一主要措施将市场与产品联系起来；三是以尊重人、重视人的人才激励措施为创新提供基础，辅之人才评价、激励、使用、流动措施等手段，使员工的职位、收入与创新水平、数量及业绩动态相关；四是以良好的企业创新文化和浓厚的创新氛围为员工开展创新活动提供条件和保证，在企业内形成人人搞创新、方方面面争创新的局面。

　　“华美生物”的研发与市场整合原则，是在充分运用创新原理、权变理论、行为科学理论和企业文化理论的基础上制订的，其主要内容是：

　　全员创新原则：打破公司内的部门格局，任何部门的工作人员根据市场情况均可提出项目创新建议，经公司授权后均可负责或参与项目研究开发；

　　合作创新原则：公司内部人员可以不受部门限制，根据专业特点，自由组合，合作开发研究，充分发挥科研、生产、销售、质检等专业人员的综合优势；

　　全程负责原则：项目参与者对项目或产品从设计开发到移交生产直至销售及售后服务工作全过程负责，处理在这一过程中出现的各种问题；

　　全面管理原则：项目一经确定，即纳入公司正常管理程序，与公司下达的其它科研项目一视同仁，接受主管部门的日常管理和监督；

　　约束激励原则：公司为项目的研究开发提供一切必要条件，项目完成后，根据市场效益情况及创新水平在一定时期内确定利益分配，采用多种办法予以激励，确保公司员工创新积极性的不断提高。　　

　　研发与市场整合的运作

　　第一，确定研发方向．做好超前技术储备。对一个企业而言，科研开发是企业生存和发展的基础，而经济效益是企业存在的前提条件，市场则是产生经济效益的源泉，因而也是企业生存和发展的命脉。生物工程技术应用领域的不断拓展使市场对各种高技术含量产品的需求日益上升，为“华美生物”提供了巨大的市场空间，但如果不能及时开发出满足市场需要的各类生物技术产品，就随时有被市场淘汰的可能。因而，“华美生物”面临着不断开发新产品的巨大压力。“华美生物”将市场开拓行为与科研开发行为合二为一，既提高了开发与开拓的效率，又避免和减少了无效付出和机会损失。

　　第二，通过人员和场地的有效统一，实现科研、生产、仓储和销售的有机整合。在“华美生物”内，除研究开发人员外，生产、质检等部门人员也都是受过高等专业教育的科技人员，其产品生产主要采用实验室方式生产。因此，可以说，在华美生物工程公司，几乎人人都是科技人员，车间就是实验室。从人员特点来看，由于对生产人员与开发人员要求的素质同样高，因而公司员工既是科研开发人员，可以提出项目计划，又是生产人员，也是售后服务人员。作为高科技生物工程产品的开发与生产，在某种意义上与单件小批量的开发生产组织形式有些类似。从场地、设备上看，由于昂贵的高精度实验检测仪器不可能重复购置，因而没有严格意义上的生产车间和实验室的划分，各种资源在科研与生产部门之间是共享的。从产品数量上看，部分产品的试验数量与生产数量没有太大的差别，以克、毫克和国际单位计，因而完全可以在同一设备上进行生产。从开发与生产方式上看，由于原理基本相同或近似，所采用的主要设备仪器、制备方式基本相同，仅是中间某部分具体环节有差别，因而试制生产与批量生产完全可以在同一条件下进行。

　　第三，建立有机整合的管理体系。一是建立内部立项制。内部立项制就是企业员工根据市场情况自发提出课题并进行开发的一种项目管理方法。任何员工只要有好的产品开发设想，有合适的市场，都可以直接向决策层提出立项建议，建议被采纳后决策层也可以随时从月报及交流材料中了解情况，使信息沟通渠道更为通畅有效。具体办法是：（1）公司研究开发部在总工程师的领导下负责全公司研究开发工作的组织管理，受理项目申报、监督项目实施、对开发工作进行总结、组织成果鉴定。研究开发部既负责公司安排课题的研究，又对公司员工提出的各类课题进行立项初审和立项后的管理工作。（2）公司技术委员会负责对申报的项目讨论其可行性、审定计划进度、会同财务部审定经费概算，并提出立项意见。对完成开发的项目进行初步鉴定后，交生产部组织试生产，试生产合格后的项目经正式鉴定后正式投人生产。（3）经批准立项的项目，通过招标、自由组合、公司指定等方式可以跨部门组成项目小组，小组负责人对研究开发部和技术委员会负责，所需项目经费由公司解决。（4）开发部每月定期在公司开发人员中组织交流，项目小组要对工作进展、存在的问题及下步计划进行书面总结。公司制订专门制度，规范技术交流和总结汇报工作，对于不按时进行交流和提交总结的，规定了从扣发奖金直至撤销项目的处罚。（5）项目完成后，项目小组要整理出完整的技术资料交技术委员会初步鉴定，对鉴定通过的产品进行试生产。在试生产期间，项目小组要对生产全过程进行跟踪服务，并对试生产出的产品负责试销，开拓市场。经试销效果良好的产品，由接产人认可后，经技术委员会审议通过交生产部正式生产。

　　二是建立产品专家制。具体作法是：（1）公司对科技人员采取内部技术等级制——产品专家制，共分三等（初级专家、中级专家和高级专家）十三级，按照科技人员完成内部立项情况取得创新分，按创新分数升迁技术等级，再结合工作岗位确定工资，完全取消了依照资历确定工资的做法，任何科研人员只要努力工作，多取得创新分，就可以晋升到较高的技术等级，拿到较高的工资。这样，通过参与项目开发取得科研成果后，不仅可以参加利润分成，提高工资，取得物质鼓励；同时也增加了技术等级晋升机会。（2）公司员工在开发项目阶段，在保质保量完成本职工作的前提下，其本职工作时间和开发研究时间的调配由员工自行安排，允许公司内一人多岗兼职搞开发。

　　第四，构造柔性组织结构。“华美生物”为适应市场变化，参照矩阵制管理方法，既保留原有的生产、科研部门设置，又赋予内部科研生产机构以灵活调整的柔性组合应变能力。由总工程师负责全面协调，各项目组负责人除仍按原有体系进行管理外，在项目工作方面直接对总工程师负责，公司内各部门人员根据项目专业需要进行搭配，形成纵横交叉、柔性可变又相对稳定的组织体系。

　　第五，创造全员创新文化的良好氛围。一是建立良好的企业文化体系。“华美生物”提出“靠本事吃饭，按规矩办事，凭良心做人”的要求，提倡职工创新突破，尽职尽责完成任务。在公司内培育一种浓厚的学术气氛，公司高层领导包括总经理、总工程师等都承担有科研任务，负责重大项目的具体工作。总工程师还兼任公司生产研究中心主任，既负责科研也负责生产。另外，公司定期组织大家进行项目进展情况交流，把问题提出来大家出主意想办法，创造一种学术上的民主气氛，以利于创新。

　　二是在分配机制方面采用区别对待的全员激励办法进行创新激励。公司对项目小组开发成功的产品，按照技术含量、项目完成情况、连续3年经济效益等三个方面的情况由技术委员会进行综合评分：得分较低的（如经济效益虽不显著但技术水平较高的产品）给予一次性奖励；得分较高的除一次性奖励外，按新增效益的一定比例逐年递减提取奖金奖励项目组；对得分特别高的重大项目，由公司重奖。另外，根据得分情况及项目参加人员所起的作用，为项目参加人员累积个人创新分，有利于形成内部公平竞争的良好环境。

　　三是鼓励员工主动收集分析信息、发现市场、寻找项目。在信息化社会，专业分工越来越细，信息量越来越大，如果仍按传统模式所有的科研课题由公司下达，那么提出问题的始终是那么几个人，局限性相对较大。而全体职工都参与到发掘市场的工作中来，则极大地弥补了专业面、信息渠道、灵敏性、准确性等方面的不足，缩短了科技人员与公司决策层的距离。例如，公司通过市场调研发现，在我国，农作物种子的真假问题目前是困扰广大农民的一个重要问题，具有非常广阔的市场，因而，公司已确立了利用分子生物学技术鉴定农作物种子种质的技术作为主要研究方向，目前已取得阶段性成果。

　　四是为员工创造培训、晋升条件。公司每年按计划选送员工外出学习培训，同时大力支持员工在职学习提高。由于华美生物工程公司在本技术领域的突出地位以及专业成果的不断涌现，河南省人事厅在对公司进行考察后特别批准在申报高级职称时，华美生物工程公司可以不受职称名额指标的限制，有多少评多少。再如，公司在1987年招收的两名临时工作人员，当时是作为洗瓶工使用的，在公司浓厚的技术氛围熏陶下，经过公司技术人员的培养和个人的自学努力，如今已经成长为核酸纯化和蛋白标记方面的专家，成为公司的生产科研骨干。这使得员工的参与意识大大提高，由原来的“要我干”，转变为“我要干”，实现了真正意义上的自我约束、自我激励。