长期以来，媒体对创始人与机构投资人的冲突，一直保持高度的关注和热情，如不久前闹得满城风雨的雷士照明吴长江与软银赛富阎炎之争。在媒体的渲染下，有时机构投资人被过分妖魔化，但通过各种案例，创始人对选择外部投资人已建立起一定的警惕性。

然而，堡垒往往是从内部被攻破的，不合适的联合创始人对初创公司的杀伤力更为致命，错误的开始意味着你可能连与机构投资人发生冲突的机会都没有。因此，对每一个创始人而言，从一开始就应该高度重视对创业伙伴的选择，即：“联合创始人”（CO-FOUNDER）。

以下是近期我亲身经历的几起初创公司创始人之间的纠纷：

案例一：A是工程师，从事移动互联网产品的研发。A心仪的创业搭档在创业之初，受大公司之邀突然离开，匆忙间，A找来了具有渠道商背景的B、C加盟，虽不尽如意，但有投资、有渠道业务开始起步。B、C均在同一国企上班（一致行动人），合计占股70%；A负责技术及日常运营，占股30%。公司成立后，A提议设立期权池激励员工，并以一部分股权吸引技术大牛加盟，B、C为保其控股地位，对此方案置之不理。平时A带团队，掌管财务；B、C控制营业执照、公章及法人章。经营中，各方理念始终无法趋同，沟通不畅，A遂萌生退意，开始另立门户。B、C知悉后，逼A交出财务文件、合同、代码等物，矛盾升级。

案例二：B是理工男，从事物流行业。公司成立后，遇一老板D，对其产品很有兴趣并很快给予投资，双方平分股权，各占50%。D进入公司后，展现出极强的控制欲，逐步清理B的人员，安插自己亲信进入财务部等重要岗位。双方积怨后，相互诉讼，导致公司无法正常经营，原定下一步的融资计划也不得不搁浅。B原打算收回公司股权，但因D漫天要价，只得作罢；如B选择另起炉灶，则将面临重新树立品牌、申请资质、客户沟通等问题，且所处行业竞争激烈、发展很快，B处于进退两难之境地。

（案例已进行技术处理，请勿对号入座）

以上两个案例，都是创业者在创业初期没有选择合适的创业伙伴所导致的，结果是公司尚未做大做强，内部已经分裂，或无法正常经营，或无法按自己设想的方向发展，实在是令人扼腕叹息。

投资界有句老话，投资就是投团队、团队、还是团队。因为好的团队，用二三流的商业模式或技术，照样能干得风风火火；而差的团队则恰恰相反。当然，团队是可以临时组建、不断完善的，甚至如CEO、CTO等高级职位，但核心团队（联合创始人）还是根基，以不进行大调整为好，否则对公司是伤筋动骨的大事。

关于选择联合创始人的几个误区：

1、在公司早期占股权的都是联合创始人。他是兼职的吗？他是财务投资人吗？如果回答是，那么他不能算。联合创始人必须是公司的灵魂、核心和引擎，他们才是主角，带领整个团队前行，去实现梦想，去打造产品。其他角色都是配角，是来锦上添花的。

2、一见钟情，闪婚闪离。组建创始团队就好比一场婚姻，联合创始人是你的未来伴侣，而不是情人，请慎重选择。你对他有多了解？你们认识多久了？性格、价值观、公司目标一致吗？曾经共事过吗？请保持耐心，需知始乱终弃。上述案例中有一个共同点，创始人选择了财务投资人作为联合创始人，出现了或不管、或乱管的局面，两者理念上存在天然的、巨大的鸿沟。

3、分权管理，导致对公司丧失控制力。一些创业者往往会以对待朋友的心态来管理公司，看似很谦让、很公平。但民主管理、完善的公司治理是那些大公司的事情，集权、专治才能提高效率，才能保证小公司快速执行。上述案例中，当创始人发现问题后，由于股权设置上的缺陷，已无法控制局面，丧失了主动性，导致执行能力大打折扣。

4、技能重叠、分工不明。如果两位市场营销专家投资设立一家科技公司，核心团队中却没有技术专家，只是打算用技术外包来解决一切问题，则公司前景必定是黯淡的。有些团队从一开始就没有进行清晰和有效地分工，遇到重大问题没有最终决策者，碰到矛盾无法有效沟通。

5、不进行股权兑现（VESTING）安排。创业初期是最不稳定的，联合创始人很可能因为承受不住压力，经受不住诱惑等各种原因而离开公司，若没有股权兑现安排的制约，其他创始人将面临为离开者打工的境地（此时离开者仍然持有公司股权），这种不公平的心结会严重打击团队士气，涣散斗志，降低公司成功的概率。

关于选择联合创始人的几个建议：

1、先定位。早期的加入者可以做股东、做投资人，但不是谁都能胜任联合创始人。因为公司对创始人的综合要求和依赖度真的很高，上述案例中，创始人都犯了定位不清的错误，误将投资人当做联合创始人，阻碍了公司的发展。建议创始人对早期投资人的角色及其在公司内部的职能和分工要高度重视，提前规划。

2、慎选人。选联合创始人的过程就好比选妻子一样，你需要多观察、多考察，保持耐心，多给彼此一点时间。如果暂时无法确定，不妨先共事、合作起来，而不要贸然地给个名分。理想的候选人应当是你非常了解的亲戚、老同学、老同事。当然，多听听业内人士的评价和推荐也是不错的选择。

3、控制力。初创公司必须始终保持小、快、灵的特性，因此集权和专制管理要优于不切实际的过早的民主化。控制力可以体现在股权、投票权、话语权等方面，有时这些权力是同步的，有时可以通过制度安排或软实力来增强一方的实力。控制力在公司决策出现分歧时有重要作用。

4、灵活性。情势是发展的，人才是流动的。不好的结构设计是固定的、是封闭的；好的制度才能保证候选人可进可退，比如股权兑现（VESTING）安排，能在某个创始人离开后，通过回购其部分股权来招募新的候选人加盟。

5、重沟通、明分工。理想的核心团队应该是分工明确的，各司其职，各展所长；核心团队还应当是善于沟通的，出现问题时坦诚相见，发生矛盾时能够找到恰当的处理方法、能够学会妥协。