2006年，维络城CEO张毅斌一边实践着他的优惠券梦想一边苦苦地寻找着投资，可是大多数风投并没有表现出太多耐心：这种模式国外有成功案例吗?如何盈利?一连串问题让他哑口无言。

 

尽管碰壁，张毅斌内心还是坚信优惠券所代表的创业方向。到了2006年底，维络城的优惠券打印机开始陆续出现在上海各大商场。人们忽然发现，优惠券不再需要早早打印、时时随身携带，维络城让它在时间和空间上都更靠近商铺，毫无疑问，这很方便。

 

普通用户的热捧让维络城这个起初不被VC看好的生意迅速被引爆。据媒体报道，2009年，维络城用户数量达到200万，2011年底，这一数字增长到700万。开始有越来越多的VC找上门来，从2007年到2010年3年时间，维络城收获了三轮融资，张毅斌觉得自己总算熬出了头。

 

但是随之而来的并不都是好消息。2009年便有VC提醒他：“随着智能手机的普及，优惠券完全可以在手机上完成使用，维络城模式未免有些绕圈子。”

 

无从考证这样的提醒是否被维络城放在了心上，但是回过头看VC的这一预测堪称精准，智能手机的兴起让优惠券这个曾经的蓝海迅速染红。

 

2010年底，以地图业务起家的上海丁丁网成立移动事业部，专做手机优惠券业务，看起来，优惠券这个生意确实比丁丁网之前本地生活服务的业务更容易收到漂亮的数字。丁丁优惠APP发布一年下载量达到900万。

 

几乎同一时间，创新工场旗下的首个O2O项目布丁移动也正式上马，至今已发布包括布丁优惠券、布丁电影票在内的多款APP，布丁CEO徐磊称总用户量超过1500万。以用户量计，它们的发展势头已经比维络城迅猛了很多。

 

不过，丁丁和布丁们还没来得及为自己的用户量过千万而欢呼，情况又有了新的变化。

 

微信来了。自从今年9月马化腾在移动互联网大会上将二维码称作连接线上线下的入口，所有人都意识到，优惠券这个红海中又杀进来一只大鳄。对于早先厮杀正酣的优惠券玩家们，微信最可怕的地方在于它为商户和用户搭建了一个能够直接通信的平台，让优惠信息绕开其他分发平台在二者之间无障碍流动，这无疑是要短路掉他们!

 

如果说，腾讯的入场算作近忧，那么苹果的Passbook则是远虑。借助地理围栏技术，优惠信息从被用户搜索变为主动推送至用户。与微信模式更似会员管理系统不同，Passbook更像已有优惠券的收藏夹，这同样又是个大公司的战场。

 

虽然无论是腾讯微信还是苹果Passbook，短期内都缺少分发平台可大量推广优惠信息的功能，但这些减少信息流通环节、改善用户获取信息体验的技术，保不准会催生出下一个发展迅速的企业。

 

优惠券领域里的玩家们都无法回避这样一个现实：新公司伴随新技术不断出现，“旧”企业该借何确保自己不被市场淘汰?虽然维络城也可以发力手机端业务，丁丁、布丁更可以采用地理围栏等一切技术，但当大家在技术和产品功能上差异越来越小时，什么才是它们独特的核心竞争力?优惠券代表的O2O大势背后，又是什么在起决定作用?

 

流量：看上去很美

 

“优惠券这个事情，由懂得导流量的人来做比较好。”

 

爱折客创始人范鼎曾经在IT门户PChome工作10年，深谙流量导入之道。他利用积累起来的人脉和资源，以最低成本推广自己的手机折扣软件。他认为电子优惠券分发平台需要快速扩张自己的用户规模，才能给商家尽可能大地带来客流量，增加自己在双方合作中的话语权。

 

但他的话只说对了一半。在面对个人用户的互联网经济中，大用户量是基础要求，只是中国从来就不缺乏流量倒腾的高手，一款产品总是会在一段时间后面临另一款同类产品的流量竞争。维络城用户量不少，丁丁、布丁却用更少的时间获得比它更多的用户，再想想微信呢?线上流量并不足以成为优惠券产品的核心竞争力。

 

布丁CEO徐磊也提到，现在国内优惠券分发平台仅仅只是一个发放渠道，收取的是类似于广告展示的营销费用，如果它不能给商户提供推广之外的附加价值，在另一个大流量产品出来之后，商户几乎可以实现零成本迁移。纯粹做从线上到线下的渠道，可替代性太强。

 

某种程度上，优惠券生意的核心并不在于短期内积累多大用户量，而在于能够多大程度上为商户提供附加价值，做不到这一点，至多也只能享受几年商户因信息化水平不足所带来的信息化红利。

 

考虑到国内商户糟糕的信息化程度，一个优秀的线下到线上的信息流通渠道至少在目前拥有极高价值，但是，想要用过去PC时代流量的方式占领这个渠道，难上加难。

 

一个最让人兴奋的例子是大众点评。2008年，它曾面临两个看似强劲的互联网竞争对手的威胁，一个是原百度CTO刘建国创立的爱帮网，另一个则是雅虎旗下的口碑网。彼时，大众点评在流量和资金上都不是巨头的对手，它似乎有被颠覆的危险。结果却证明，此前5年它在本地商户中形成的口碑和品牌成为后来者短期内难以逾越的天堑，它在线下的优势他人几乎不可能用线上的方式瓦解。

 

大众点评网CEO张涛将其2008年之后的发展比作滚雪球，那是因为对于优惠券类应用，良好的线下资源能带来更多更好的优惠信息，能让用户对它产生依赖，也才能使用户规模保持有效的扩张速度。要知道，借助预装等多种手段，让一款手机软件达到庞大的装机量并不困难，困难的是如何让软件被反复打开使用。对优惠券APP而言，用户活跃度低的高装机量毫无意义。

 

用户活跃度的内涵在于产品能够给用户带来多大帮助，能够为商户的营销带来多大的提升，在O2O这一个商业闭环中，线下到线上的能力才是比流量更重要的能力，这也恰恰是过去被互联网背景的创业者们忽视掉的“缺失的半圆”。

 

例如，在智能手机端收获了超过4000万用户，拥有了稳定的用户群后，大众点评网CEO张涛的思考重心就在最近半年越来越转向了线下。比如，他会思考能用互联网的方式为线下商户提供哪些帮助，可不可以在客户端上开发出订餐系统，能不能够帮助那些热门商户在手机客户端上开发点菜和等位系统等。

 

如果优惠券的生意要想做得更大，对线下商户的影响力是一个关键的因素，当然对于互联网背景的创业者们来说，这并不容易。

 

不要提大众点评从2003年就开始的信息搬运“长征路”——其实它被人津津乐道也就是近两年的事情，即便是线下商家已经过这么多年的信息化教育，当丁丁网再来做同样的事情时，代价依旧高昂：它在全国38个城市设立分支机构，每个分公司都有办公室和商务、市场团队，他们以“扫街”形式与当地商家逐户谈判;全公司有1000多名员工，其中70%属于移动事业部;今年4月，它宣布获得由风和投资领投的4000万美元风险投资，CEO徐龙江称90%的资金将用来发展移动互联网业务;刚刚过去的10月底，它又宣布已获得阿里巴巴和花旗银行的注资。

 

对于仅有50多人的布丁和23人的爱折客来说，丁丁网模式几乎不可学习，它们只能另辟蹊径。徐磊称布丁一开始的定位就很清晰，并不把尽可能多的票券往产品里放，否则，一方面用户查找成本高，另一方面他需要建立一个庞大的信息搜集团队。他们目前主要与麦当劳等全国性的一二线连锁品牌合作。而爱折客的主要合作伙伴则是大型百货卖场，它通过广告营销、活动策划产生收入，美食方面则做面包烘培、甜品等轻美食。

 

但在整个世界信息化、互联网化的大潮下，未来，当企业获取信息的成本足够低时，O2O的线下到线上渠道也许不再会是企业的特别竞争力。这个趋势我们正在见证：海南三亚一家海鲜大排档主动在淘宝兜售优惠券、完成支付和用户点评，并借此形成火爆人气，而就在几年前我们对此还难以想象。在越来越多的O2O业务推动下，商户信息化将逐渐“被完善”，也许这个过程会很漫长，但总有一天，线下信息的收集将不再如今天这般困难，渠道的魔力光环将逐渐消失，彼时以优惠券为代表的O2O业务比拼什么?

 

关键一环：验证手段的完善

 

2011年11月，分众传媒CEO江南春在微博里表达“我的梦想是把Q卡和分众互动屏变成全中国最大的促销优惠信息的互动传播平台”，随后他又对媒体称“Q卡就是我的第二次创业”。Q卡寄托着他对分众O2O之旅的希望。

 

时间刚过一年，Q卡的业务方向却已与初衷南辕北辙。Q卡团队前员工对《商业价值》记者说道：“规划中互动屏主要做生活服务类客户的业务，但它们没什么钱，分众不能盈利，Q卡业务调整之后现在主要面向品牌客户，比如小米手机，用户通过手机Q卡客户端拍摄互动屏上的二维码。”

 

但盈利与否只是表层原因，更本质的原因是互动屏幕这种方式对加速O2O信息传递帮助甚微。互动屏位于写字楼内，与手机优惠券相比，它在时间和空间上都更远离消费行为;互动屏能够同时展示的优惠信息极为有限，而用户等待电梯时的空闲时间更为有限，他也许都来不及掏出Q卡;更关键的是，分众铺设再多的互动屏，也不能比智能手机覆盖的用户群大。

 

优惠券使用的经典场景是用户因为要消费才去寻找它，而非因为拥有它才去消费。手机的便携性使它的使用随时随地，因而天然地是优惠券最适合附着的载体。

 

徐龙江亦曾如此解释：“移动和非移动的互联网服务将向低频次消费和高频次消费两极分化，你在电脑上会进行一些也许一生只做一次的查询和购买，而手机应用则解决吃饭娱乐等天天发生的事情，这就使得利用移动设备寻找优惠券优势凸显。”

 

但这并不意味着把纸质优惠券电子化放入手机就顺理成章地建立起了商业模型。

 

手机优惠券的实质是缩短信息在商户与消费者之间的流通时间，优惠券分发企业的利润来自于之前信息不对称对商户造成的额外成本，比如效果不佳的宣传费用、非高峰期的上座率等。

 

一种营销要成为商户的常规运营手段，则必须使商家、平台和顾客三方受益。团购需要商家让利太多，因而不在此列;优惠券折扣适中，未来能让三方都满意。但目前的市场状况却是优惠券分发企业收入甚微，要改变局面，则需完善用户发现、决策、到店消费、分享的优惠券使用完整闭环。

 

用户发现靠内容展现平台，实质是吸引用户注意力。其中的方法不一而足，既有传统的文字、图片展示，也有基于LBS的附近搜索、摇一摇功能，而地理围栏技术的使用更加降低了用户的查找成本。可以想见，随着技术的不断进步，在发现环节将出现更多更好的方法。

 

决策环节的商业价值则不言自明：能在多大程度上影响用户去哪里而不去哪里消费，决定着平台对商户的收费能力。具体来说，影响用户消费决策的因素有两个——价格和主观印象。价格歧视是商户很重要的营销手段，它帮助商户用高价把商品卖给对价格不敏感的客户，用低价把商品卖给对价格敏感的客户，从而实现利润最大化，典型应用案例即是团购和优惠券。而用户在消费前翻阅大众点评的点评内容，则是我们最熟悉的以主观印象影响消费决策的例子，点评内容则来自闭环的最后一个环节——分享。

 

其实就目前的市场成熟度来看，到店消费才是接下来各家优惠券分发企业需要突破的关键一环，而它包括验证和支付两个动作。支付分为线上支付和柜台支付，如果绝大部分用户选择线上支付，用户消费情况容易被平台监测，它便可以按引流效果向商户收取费用，此时验证与支付合二为一。但这种情况太过理想，手机支付还未普及，而用户更难放弃柜台支付的消费习惯，如果没有建立其他验证手段，平台便无法评估自己为商户带去的效果，无法用数据说明自己的重要性，它的收费标准更无从建立。

 

验证手段的完善还有更深一层的意义。它带来精准营销的基础，使平台能够依据用户消费数据为其推送个性化商品，这反过来又增强了平台在协助用户发现、决策环节的竞争力。

 

目前国内在用户数据端有特别优势的O2O企业不多，即便是大众点评，它的领先也更多是在商户信息端。围绕用户数据发展出的业务形态，也许能够成为平台的特有优势。

 

两难境地

 

布丁CEO徐磊曾在北京同方微电子有限公司任职多年，后者主要从事集成电路芯片的设计、开发和销售。凭借自己在硬件及验证识别方面的经验，布丁推出了一款名为“布谷鸟”的硬件设备，欲借助超声波完成优惠券的验证工作。

 

徐磊称选择超声波是“无奈之举”。他比较过目前已存在的多种验证手段：让收银员手动输入串码过于麻烦，影响收银效率;二维码正在普及，却有天然缺陷，首先它存储的是明文信息，复制成本低，可随意转让，其次它的注销很麻烦，验证设备必须时时连网;而最适合的NFC技术则迟迟未能普及开来。

 

超声波验证看起来是个不错的解决方案。布丁将“布谷鸟”铺设到商家柜台，用户打开布丁优惠券APP，并将手机与“布谷鸟”进行声波通信，随即完成验证。“布谷鸟”能限制优惠券的使用次数，并且无需连网。布丁的数据采集一方面来自设备内置的数据存储模块，另一方面来自用户端的手机数据发送。

 

但在完成验证这件事情中，技术手段可能并不是重点，真正的难题在于如何把设备铺入商户，其困难之大远超我们的想象。

 

上海翼码是一家电子凭证运营服务提供商，它将二维码发送至用户手机，用户凭此到商家处进行消费。为了构建这一业务体系，它从2006年开始往商户处铺设二维码验证设备，至今已铺设完成25000多台。

 

翼码销售总裁赵江对《商业价值》记者分析其中的难点：首先成本太大，他估计每台设备的生产成本在2000元左右，更大的开销来自后期的运营维护，翼码现在全国31个城市开设有分支机构，单台设备每个月的维护成本在100元以上;其次，还有一些资金解决不了的问题，比如麦当劳等全国性的大型连锁机构并不积极引入这些设备，因为它会降低收银效率，好在翼码背后的客户对它们有足够的吸引力——翼码支撑着运营商及各大银行信用卡部门的积分兑换业务，这些客户能够一次性花几百万甚至上千万元购买用于积分兑换的产品。但即便如此，翼码依旧需要销售部、产品部、运营管理部、IT部等多个部门与商户一一洽谈，经历的周期在一年以上。然后，正如我们在麦当劳看到的，它的验证设备依旧没有被放入主收银台，它被静静地置于一角，在“二维码兑换处”的标识牌下。

 

基于这些原因，丁丁网和爱折客则选择与翼码、银联、拉卡拉等已在线下铺有大量硬件设备的第三方合作，借助他人力量打造商业闭环。从这个层面来看，这些第三方未来能挖掘出的商业潜力可能是它们自己从来未曾想过的。

 

徐磊称自己也考虑过这些困难，但“布谷鸟”的制造成本比二维码验证设备低了很多，只有几十元，他计划以收取押金的形式将它送给商家使用。在他的规划中，“布谷鸟”进驻的不会是全国排名前5%的商铺，因为那很难进入，也不会是排名后70%的商铺，因为它们的管理体系不好。剩下的才是它的目标商户，它们有一定的品牌和规模，有精细化管理的基础，并且对客流的营销需求还在。当“布谷鸟”需要大量铺设时，为了减少人力成本，徐磊考虑以代理的方式进行推广。

 

对优惠券分发平台自铺硬件的做法，有业内人士如此评价：“硬件问题不应该是这些做优惠券内容的企业去解决的问题，而应该是产业分工。”但他随后又说道：“如果与第三方合作，大家的区别就只在于用户和优惠券数量的多少，作为一个区域性很强的业务，小的优惠券企业虽不至于没有生存空间，却也失去了长大的机会。”

 

他的话反映出优惠券分发企业面临的两难境地：要么以大代价拥有自己独享的资源，要么进入激烈的同质化竞争。徐磊在解释自己为何要推出“布谷鸟”时也说道：“它能在票券的使用次数和使用者身份识别上做出限制，于是我可以把业务范围扩展到代金券、返券、计次券等有价票券上来，而这些是商家更喜欢的营销手段。我们现在想的是差异化发展，把更多的商家营销手段信息化、电子化。”

 

创新工场合伙人郎春晖把O2O分为轻型O2O和重型O2O。前者对地面服务介入程度浅，优势是资产相对较轻，属于网络型应用，流量购买相对容易，团队构成单一，劣势是对服务体验缺少控制，容易进入同质化竞争，初期在与商家合作中议价能力较低，佣金获取不易，大众点评、布丁优惠券、美团等皆在此列。后者对地面服务介入程度深，优劣势与前者正好相反，典型企业有神州租车、安居客等。按此分法，与优惠券同属轻型O2O的其他业务也会面临两难境地，这也许正是大众点评接下来发力会员管理体系，增强在用户端管控力，以进一步绑定线下商户的原因。

 

不管轻型O2O还是重型O2O，它都要解决四个通路问题——如何把线上信息推送给线下用户?如何把线上用户转化为线下用户?如何把线下信息转换为线上信息?如何把线下用户变为线上用户?现阶段，不断演进的技术和流量交换也许可以应对第一、第四个问题，但中间两个问题则考验O2O企业真正的“内功”。这四个通路相互关联，相互促进，它们所围绕的核心，则是消除用户与商户、线上与线下的信息不对称，以协助用户更好做出消费决策，让消费行为在顺畅的信息流动中产生更大价值。