新医改实施已3年多，我国医药产业已经进入一个危机与转机并存的关键发展阶段。随着政府及民众对医药行业的关注度进一步提升，医药市场的改革将会不断深入，市场发展越来越规范，品牌OTC企业正面临着巨大挑战：

1.新医改和基本药物制度的实施对品牌产品和OTC普药市场形成巨大冲击。

2.品牌OTC产品过度竞争，包括广告竞争、终端竞争、渠道竞争。公司给政策就动销，不给政策就停销；渠道商窜货乱价成为一种常态；渠道客户和终端客户忠诚度不断下降，市场人员怨声载道。

3.塑造品牌面临的媒体费用大幅提高，成本居高不下。OTC竞争到最后就是品牌竞争，许多药企会选择通过媒体宣传来提升品牌，而如今媒体费用的增长远远高于医药工业利润和销售额的增长。

4.终端连锁化程度越来越高，并购的速度也在加快，和上游生产企业的博弈能力越来越强，连锁药店OEM的趋势越来越明显化。品牌产品会受到药店自有OEM产品和高毛利产品的拦截。

5.销售团队的成本越来越高，执行力差，忠诚度低，企业营销体系分散，各自为战，缺乏协同，营销功能弱化，销售人员缺乏积极性和战斗力。

6.消费者越来越理性，对新产品、品牌品种的接受程度将越来越低，原来一个广告就能培育起消费者对一个品牌的忠诚度，现在要花原先2~3倍的广告费才能达到。

面对变化，品牌OTC企业如何改变当前的困境，笔者以为，必须变以商务运营为圆心的营销模式为以终端动销为圆心的营销模式，进行营销重心下沉、公司资源配置下沉。

资源配置下沉，三级化组织运作

公司的管理要三级化运作，公司总部要变为一个规划平台、营销方向管理平台和营销指挥中心，强化产品的品牌定位，找出现阶段适合市场的宣传策略，并做好“高空”支持工作。省区作为区域管理平台，协调与指挥区域商务与终端的地面进攻，并做出适合该区域的调整方案，省区经理务必要由原先的销售型经理向营销型经理角色转变。地县级就是一个操作平台，公司与省区指哪打哪，不折不扣地完成上级下达的指标。

总部在原先重商务队伍的基础上从上到下单独设立一个终端促销部（或者市场推广部，已有的要强化它的作用），可以设置10大职能：1.按照公司的部署和要求组织实施核心重点产品的终端量化考核工作；2.统筹制定终端促销政策和终端队伍销售提成政策；3.负责制定终端年度、季度计划，分解目标，组织完成部门年度预算目标；4.负责制定终端管理制度与实施细则，并组织实施；5.负责终端信息收集管理、目标终端档案管理；6.负责终端六项管理，包括终端铺货、价格、陈列、客情、促销和宣传，具体包括当地目标终端的筛选、分析、拜访、铺货、陈列、理货、客情、培训、促销、宣传、维价等工作的执行管理；7.负责策划促销活动和管理终端促销宣传品的计划、策划、发放等；8.负责对重点终端（连锁药店、医院）工作等进行规划、指导；9.负责终端人员的招聘、培训、考核、服务等管理工作；10.负责终端人员与销售、广告等部门之间的协调工作。