七、根据地市场的坚守和打造

每个成功的区域名酒都有自己的一亩三分地，洋河的江苏市场，汾酒的山西市场，西凤的陕西市场、四特的江西市场等都是各自的铁板根据地市场。根据地市场做得好的区域名酒企业其发展后劲都很好，在外拓时底气十足，因为“后备血源”充足，就算一时战争受伤需要输血也不担心无血可输。

安徽宣城的宣酒2009年开始发力攻打省城合肥，连续三年以年亏损数千万元的代价运作市场，前置性投入非常大，至2011年市场开始有了起色，2012年市场逐渐有了投资回报，如果宣酒没有宣城这个根据地市场的输血，这个年亏损数千万元从何而来？市场运作的底气又如何保证？这还是宣酒市场运作得法，市场最终运作成功，前期的前置性投入有望得到回报。还有一些品牌前置性市场投入很大，最终却因总总原因投入打了水漂，无法收回投资，这个时候根据地市场输血功能跟不上，企业很可能就此一蹶不振，甚至从此滑向消亡也未可知。

根据地市场的打造给到区域名酒的崛起好处还有很多，人才基地的培养，营销模式创新的试验地，产品创新的摇篮等都可以在根据地市场率先得到验证。

区域名酒已经崛起了一大批，可行业的发展却不是一帆风顺，随着经济下行风险的增加，白酒行业自身也放慢了增长速度，行业在由快转慢的同时，区域名酒的增长也应该从快速发展转入追求增长速度到追求发展质量的改变。那么，区域名酒的未来该如何走？有没有一些共性的东西需要得到遵循？

一、发展的模式由又快又好转变为又好又快

虽然只是一个字的先后顺序，但意义完全不同。行业的快速发展阶段，追求的是发展速度，因为发展可以掩盖很多问题，这就是郎酒为什么要搭上行业快速发展的顺风车尽快让自己过百亿的原因。尽管这种快速发展给郎酒带来了很大的隐患，也出现了很多的一些问题，但前期快速发展时这些问题都不是主要问题。

目前的行业环境如果再去走那种只追求速度不讲质量的发展，区域名酒的后续发展就会出问题，这个时候出问题就很难掩盖得住，因为大环境不允许你再去犯错误。

二、加快产品结构调整，培育好自己的核心产品

因为产品结构调整到位而获得大发展的区域名酒企业在接下来的市场运作中要时刻关注行业领头羊的动向，及时做好产品布局，尤其是超前的产品布局，因为当大家都看到这是一个趋势时，这个趋势就很难成为自身的趋势，尤其不是自身的优势所在。

前几年茅台、五粮液的大幅度提价所带来的次高端空缺给到一大批区域名酒发展的良机，也成就了洋河、郎酒、白云边、酒鬼等区域性名酒企业。尽管茅台目前受国家政策影响价格方面暂时得到了抑制，但一旦开禁或市场的动力得到释放，茅台的奢侈品路线肯定会成为现实，这个时候所释放出来的市场潜力就是区域名酒企业的机会。但这个机会需要企业平时练好内功，包括市场基础工作，也包括提前做好的产品布局。

在核心产品培育上企业一定不能掉以轻心，核心产品不振，企业哪怕有再多的产品挤在市场上，消费者没有对应和感知的话，市场的发展就是一句空话。同理，经销商从赚钱的角度而言肯定会推自己认为利润较高的产品，核心产品的打造重任很大程度上就压在企业自身身上，企业自己这个时候放松警惕，核心产品的打造肯定会受阻。

三、做好与当地优质经销商的对接

区域名酒未来的发展就是要将当地优质经销商资源全部网络进来，为企业产品的拓展和品牌发展增加新鲜血液。区域名酒在当地做到一定程度后实际上就是一个整合资源的过程，如何将资源为己所用，如何发挥出资源的潜能，如何将资源转化成企业实实在在的销售力，就是检验一个区域名酒企业是否能够获得持续发展的标准。

优质经销商资源的胃口一般较大，对利润的追求更高，企业要学会换位思考，从对方的角度去考虑双方的合作。相对来说有两个切入点可强化双方的合作，一是将公司的主力核心产品交给优秀经销商经销，因为主力产品的销售额较大，市场影响力也大，获得的利润虽然不是特别高，但每年的利润稳定，对其网络的重塑、打造也有帮助，因此经销商的积极性较高，合作较长久，也会听企业的话；二是为优秀经销商量身定制产品，充分发挥其资金、网络优势，通过定制产品的高额利润来捆住双方的合作；

四、做好与地方政府的对接，获得政府的持续支持

企业税收是否让政府满意？企业的公益活动在当地是否让政府觉得有面子？企业研发的产品是否让政府在招待客人时觉得可以拿得出手，成为地方特产让政府有所炫耀？区域名酒要成为政府扶持的重点必须解决好前面提出的几个问题，政府扶持能够让企业得到快速发展，政府对自己的扶持才觉得有意义。

为政府单独定制两款产品，价格可以定得很高，但要体现较高的折扣，让政府觉得有面子，政府的支持才会落地。如果通用市面上的产品，你拿出的折扣过大对市场是一种伤害，拿出的力度过小，政府不高兴，觉得你小气。另外，中国政府官员的消费喜欢特立独行，越是别人拿不到的，他拿得到才觉得有面子、才能够向别人炫耀。这也就是中国酒水行业为什么有那么多特供、专供的原因。

五、严控主销产品价格体系，保护经销商经销利益

主销产品的价格体系是否稳定及是否有足够的利润空间是经销商是否有持久的经销信心的根本保障，也是产品生命周期能否得到延续的先决条件。核心产品得不到有效的打造，企业的畅销和长销就没有根基，而价格体系的紊乱会导致倒窜货横行，市场失控。

主销产品的打造首要是企业定位精准，把握消费主流，拿出差异化的能够为目标消费人群所认同的产品，通过企业持续的培育，做成企业的核心支柱产品。通过核心畅销产品的驱动来助推企业的发展，带动系列其它产品的销售。其实不管是全国性名酒茅台、五粮液，还是区域性名酒洋河、四特、白云边等，他们核心主销产品的销售均占据了其整体销售的6、70%以上，有些甚至更高。由此可见主销产品在企业中所扮演的角色、地位有多重要。

六、占据制高点，掌控好卖酒平台

白酒营销的回归有两点最值得关注，一是产品本身的回归，各企业越发重视产品自身的差异化所带来的利益点对消费者的诱惑；二是对酒店终端平台的掌控回归，将做酒店再次提升到企业战略的高度的予以关注和推进。

当后备箱工程和一桌式品鉴的团购营销越来越成为企业竞争的红海时，曾经对酒店的忽视再次让白酒企业意识到，酒店终端的放弃意味着阵地的丢失。区域性名酒企业相比全国性名酒或者其他区域白酒来此攻城略地而言其对酒店终端的优势不言自明，但酒店这个平台经过多年的演变也已经变了模样，卖酒本身已经退居其次，平台的展示、宣传、导向功能被提到了更重要的位置。

七、打造区域性名酒的终端售酒平台，贴近消费者本身做服务

区域性名酒企业说白了就是要掌控好卖酒的名烟名酒店，这是一个下延的方向。至于企业是学习茅台、五粮液在区域市场密集构建自己的专卖店，还是联合区域连锁性质的名烟名酒店来共同打造这个售酒平台则要依据企业自身的战略判断来决定。如果区域名酒企业的品牌够强势，不妨先试点在一些小区域市场开设多家厂家直供的专卖店，通过试点来了解终端平台构建的可行性，类似空调行业的格力、美的的空调专卖店一样，很多社区随处可见。

个人以为，白酒的特性和区域性名酒的低价值决定其与地方连锁性质的名烟名酒店联合开店效果可能会更好。而组建带联盟性质的厂商一体化构建平台更能够得到经销商的支持，市场的推广阻力会减小，而利益捆绑到位，利益趋同，经销商的积极性得到提升，市场就成为以我为主变成以经销商为主，变我要推动为经销商我想推动，主体发生了改变。

搭建平台的目的是为了解决消费者的连接问题，第一时间掌握消费者的消费习惯，洞悉消费者的潜在需求，为产品及企业未来的发展进行提前布局和规划。

八、守住根据地市场的同时，进军企业的战略市场

根据地市场打造好后，企业要想进一步提升自己的发展，就要考虑开辟新的战略市场。目前的区域性名酒都进入了一种犬牙交错的市场状态，你中有我，我中有你成为一种常态，你不去进攻别人的地盘不代表别人就不进攻你的地盘，因此，看准的企业战略市场就要在整体规划下做好前置性投入准备，通过2~3年的开发使市场发生一些实质性的改变。

根据地市场的打造重要性前面已经提及，这里不再赘述。而企业遵循边际效应打造的战略市场则需要企业有前瞻性的规划。

区域名酒企业的未来应该是光明、有前途的。白酒行业本身的发展及空间这么巨大，也意味着行业本身的机会很大。当白酒行业从1500亿的规模通过短短几年时间膨胀到4000亿时，许多抓住机会的企业迅速崛起成长为行业新标杆；当行业规模从现在的4000亿再度扩容到8000亿时，又会诞生哪些值得行业学习的新标杆？机会总会垂青于那些有准备的企业，那些善于总结又能够提前预知未来，能够为未来储备能量的企业才能在接下来的竞争中胜出。

区域名酒的崛起已经成为现实，而未来的竞争是会在现有崛起的企业之间展开对决还是有新的黑马出现？不管是哪一种结局，对于我们这些身处行业中的人来说，持续夯实自身的基础工作，练好内功，当新的行业机会涌现时，我们才能抓住机会而不被错失。

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