问：从外部看，你们终端产品还是很多，并没有体现你说的聚焦。

答：我们终端的产品已经在减少了，我们以前是做运营商定制，意味着每家运营商做一款。从你看到的还是多，但从我们看到的已经减少了很多了。任总希望再少，就做一款产品，像苹果一样。目前，我们现在已经聚焦到四个产品系列。

问：你们从运营商市场转到企业和消费者市场，算不算一个转型？

答：我们公司内部不讲转型两个字。我们也确实不是转型。我们传统的运营商这块业务并没有什么问题，还是我们收入的主体，今年260亿美元，利润也是比较好的，而且这块市场将长期存在。我们不是这块市场出了问题，要进行转型，只是在原来这块业务基础上进行了适当的多元化。转型是原来的业务有问题，没有机会了，要转到新的业务上去。我们原来的业务还是发展的时候，爬坡的时候，刚开始在产品上与国际公司平起平坐。但客观讲，从运作的效率、从产业界的思想领导力，以及真正让客户感受到能够帮助他们解决问题、帮助他们成长上还是有差距，毕竟我们的历史只有20多年。我们认为传统的运营商业务从现在走向未来还需要有一个质的飞跃的过程，即是不是真正能够成为运营商的最佳的战略合作伙伴，这需要质的提升。我们这块业务从量变积累到了质变，但还要有第二次质变。第二次质变就是从客户感受来看，我们就是行业内的领导者，就是他们面向未来的最佳合作伙伴，能够帮助他解决问题。

问：那你觉得在运营商这块业务，你们还缺什么呢？

答：从运营商的角度看，我们缺的是商业能力，而不缺产品、技术或者服务能力。因为现在很清楚，电信运营商也面临很大的挑战，主要来自互联网的竞争，短信市场已经快被互联网抢完了，以后语音、视频都面临类似的情况，运营商可能沦落成为管道提供商，而运营商又不愿意成为管道提供商；另外，就算他们愿意做管道提供商，但它现在的成本架构也是非常大的挑战。运营商肯定希望他的伙伴跟他一起来应对这种挑战，共同面向未来。对我们来讲，我们是以中国为基地的公司，历史只有24年，我们在跟客户CEO层一起探讨怎么跟他一起面向未来，共同解决问题，面向挑战，这方面的能力是不如那些老牌的公司。另外，在国际市场，我们还有来自语言和文化方面的挑战。

问：如果运营商沦为管道提供商，你们也会很被动。

答：那是很被动，所以我们现在对管道的定义不仅仅包括运营商的管道，最终我们聚焦的产业是ICT（信息通信技术），以后不管是谁买我们的东西都可以，所以客户也要拓展。

问：你们的消费者业务的目标是在未来三年成为全球领先的手机品牌，怎么定义这个全球领先品牌呢？

答：我们首先给余承东（华为消费者业务的负责人）把范围缩小了，你也不要追求消费品牌，成为全球领先的智能手机或者PAD品牌就行了。他们一直期望进入手机前三名，苹果、三星然后就是华为，我们期待他能做到。三星在五、六年前也就一般般，真正做起来也就这两年。后来任总不准他们讲第三，现在改成了领先品牌，他们内心肯定还是前三。我们终端海外市场加起来比国内量大，国内今年竞争压力比较大。

问：你们在推出手机的时候，一定考虑过用还是不用华为这个母品牌，能否介绍下你们的决策过程？

答：这个内部争论得很厉害，华为在中国用没有问题，但在国外，华为是发不出音的。H在很多语言里很难发音。我们一派观点是不用华为，再打造一个品牌，否则老搅在一起。用华为这个品牌，因为我们是B2B的公司，做消费者业务肯定受到约束，不能搞明星代言之类，否则业界以为你是做消费品的。但我们终端公司则觉得华为这个品牌还是要用，因为总比重创一个品牌要好，国外很多公关公司也建议不要放弃，毕竟你有一个这么大的品牌。后来达了一个妥协是：先用华为品牌带一个产品品牌Ascend，在日本我们就没有华为了，只有Ascend，这个没有翻译成中文，它在中国没有什么价值。在国外是华为加Ascend，就像苹果加iPhone一样。如果我们做得好，把Ascend做到家喻户晓了，那时这块业务也大了，我们就可以把品牌变成Ascend。如果这块业务做得不好，就还是华为品牌，就做中国这块，把运营商定制这块业务做好。做得好，向前走，做得不好，就还是跟现在一样。我们做到百亿美元是比较稳的，至于做几百亿美元，就不知道了。百亿美元就只要做运营商定制就可以了，不用做消费者品牌。

问：你们从做运营商市场，现在到企业、消费者市场，你认为最关键的成功要素是什么？

答：外界总认为我们是先知先觉，总是问：“你们做国际市场，是不是先有战略，把国际市场摸清楚了再一步步走呀？”我说：“说出来好笑，我们从来都没有这样的一个战略”。现在我们面向三个市场，我们知道问题在哪里吗？但现在有个解吗？没有。只有在不断的实践过中慢慢找到它的解。

问：那么目前产生的问题是什么？初步感到的挑战是什么？

答：主要是不同业务的规律不同，而我们所有干部员工，从中高层管理者到基层员工都是来自于原来面向电信运营商市场的，做法和思维模式都不一样。

消费品的做法与我们面向运营商的做法，差别大了，人家天天盯着的是消费群体，我们都是些工程师背景，是做B2B的，要真正转成以消费者的需求为导向，难呀！我们工程师经常做出一个产品，自己觉得好，好得很，但是消费者怎么不买；有时候看到一个机器觉得不好，但是为什么这个机器卖得很好呢？这个我们是需要付学费的。但是华为公司历史上都是付学费过来的。我们公司管理层没有一个人有管理过公司的经验，每一天都是新的。每个明天都是我们从来没有管过。管理层里没有一人能说，我曾经管过几百亿美元的公司，因此，每一天、每一年对我们都是新的，公司一直在变化成长，今年360亿美元，明年可能400多亿美元，我们没有一个人管过400多亿美元的公司。因此每一年每一天都在探索，而且每一年的管理都是新的，累就累在这里，我们没有任何经验可循，这也是我们为什么用这么多国际的咨询公司，包括Hay（合益）、埃森哲、IBM。引入它们也是学习，问一问其他公司是怎么做的，业界是怎么做的。对我们来讲，每一天都是新挑战，每一个遇到的事情都是新的事情，包括任总本人也没有管理这么大公司的经验。

业务上也是。我们现在还是运营商思维，希望将来有一天我们的高层团队，管企业的说管企业的话，管消费者的说管消费者的话，管运营商时说管运营商的话。这个很难，包括任总一讲话还是运营商视角，我就提醒他，以后讲话要加个定语，这个话是对运营商讲的，这句话是对企业讲的，这句话是对终端讲的。我们三块业务的起点不一样：运营商市场我们已经在业界构筑了我们的地位；企业业务处于创业期，管法就完全不同；消费者业务的对象都不同了。

问： 2011年华为来自海外的收入占比高达68%。请问你们在国际化道路有什么成功经验可以分享么？

答：我们国际化是被逼出来的。最早国际业务是孙总（指华为董事长孙亚芳，在本刊中国最具影响力的商界女性排行榜上，她位居第二）亲自管，我是1998年底开始接手国际市场，那时我们啥都没有，任总都是用很悲壮的口号号召我们去做国际市场，比如“埋骨青山处，马革裹尸还”。

我们被迫国际化有两个因素：第一，当时的CDMA机会我们没有抓住，小灵通我们也没有做，手机又不让做——发改委不给牌照，我们在中国市场的几个增长点都没有抓住，必须去国际市场。但塞翁失马焉知非福，因为它坚定了我们进军国际市场的决心，当时只有一条路，必须把国际市场做起来；第二，我们很清楚，如果所有的市场只在中国，我们的增长和发展是受限的。在电信这么标准化的行业，你必须走向全球， 所以就下定决心做国际市场。我们的期望是海外一条腿，中国一条腿，有两条腿走路我们就踏实，现在相当于有三条腿，海外有两条腿，是国内的两倍。比我们想象的好。

当然，我们走向全球市场，通过在全球市场的成功能够进一步证明自己。如果我们只在国内市场获得成功，对我们就会有很多偏见，认为华为一切的成功都是通过采取不正当的竞争手段取得的，没有什么真本事。但是，如果我们在海外特别是发达市场获得成功了，那就能证明我们还是靠产品技术和服务。

为了做好国际市场，全公司一切政策导向和一切干部行为都是向做国际市场倾斜：叫你去做就得去，不去从此你就没有前途。我们有好几位主管，不去，或者去了跑回来了，从此在公司就不提拔。从1998年一直到现在，我们的干部政策都是如此：第一你要主动申请去；第二如果派你去你不去，就不可能再提拔。对干部就得这样，否则谁去做国际市场呀？随着中国经济的发展，现在北京、上海这些的城市比国外很多城市生活环境都要好，再加上是在中国，我们生长在这里，这时如果在干部、待遇政策上没有导向，那谁愿意去做国际市场。而且我们派出去的人都在30岁左右，不像西方公司大概都在40岁左右，他们家里很多问题都解决了，再加上西方公司都是全家搬过来，而我们也鼓励全家搬，但还不一定做得到。中国与国外的教育体系不一样，所以中国去拓展国外市场难度更高。

问：你认为华为是否算真正的全球化公司？

答：业界对全球化有三个层次的定义：第一是走出去，主要是走出去卖产品；第二是跨国运营；第三是真正的全球化。我们跨国运营是有了，已经在140多个国家开展业务、在当地有机构，但我们还处在跨国运营到真正全球化的路上，还不能算真正的全球化。差距在哪里？我们明确把全球化作为华为公司的一个战略，但现在我们在全球化上有三点还没有做得很好：第一，我们没有做到真正的全球资源整合。即利用全球资源基于可比优势来做全球的生意。比如说这个能力哪个国家的性价比最好，我们就放到这个国家去，这就是最优的，效率最高。客观讲，我们还没有完全做到，我们目前的研发基本做到了，研发我们利用了欧美、日本和中国资源的优势，我们把欧美的优势与中国的优势结合起来了。中国的优势是成本相对低一点，人多嘛，经营体系相对稳定；美国有创新思想，有架构设计能力，能够触到技术前沿的脉博；欧洲在工程能力上很强。这些能力我们现在都有了。在其他领域我们还没有做到，毕竟我们所有的部门总部还在中国。至于你说的高层有没有外籍不重要。找到合适的人就行了，不是一定要找一个洋人来，才算有全球化视野。

第二，本地化。全球化与本地化是结合在一起的。说到本地化很多人就以本地化员工的比例来衡量，包括是不是本地化的主管。我们认为这不对，我们认为本地化在于本地化的这个团队能不能真正面向客户的业务单独地做经营决策。

第三，我们要在所有有业务运营的国家与当地政府和社区建设一个良好的商业环境，使得他们都感觉到，我们在每一个国家的机构都能融入当地社会。

问：你们是否考虑过让公司的资本来源全球化呢？

答：我们没有融资要求，只有一个流动资金贷款。我们努力做的是：使我们流动资金贷款来自全球，而不仅是中国。我们每年把利润都分掉了，我们也跟任总商量过能不能有一年不分，只要一年不分就马上有20多亿美元，可充当流动资金，但任总主张要分。分是从激励员工的角度，不分是从财务的角度。我们这几年净利润100%分掉，赚多少分多少。去年利润为什么低，其实是有意的。前年利润赚得多了，因为08、09年的金融危机，我们投资收紧了，所以2010年利润赚得太多，每股分2.98元。去年，我们进了2.8万人，研发投资比前年多了9.5亿美元，汇兑损失比前年也多了5.5亿美元。这两块就多支出了15亿美元，所以利润就低了。我们确实要控制利润，不能太高，也不能太低。太高了分了之后，员工的期望提高了，自从前年分了2.98元之后，家属天天就想着2.98元，去年分了1.46元，家属就有意见。我们不能把员工的期望吊得这么高。

不分，留存下来也有问题，留下来就意味着资本增值，意味着资本投入，新员工配股的成本就高，回报就低了。全世界没有我们这样的公司。我们公司有些事情最好玩的。

问：你们这个模式确实很独特，是怎么开始的呢？

答：这种模式我们很早就开始了。任总认为高科技行业需要大家一起进行利益分享，才能团结大量的人。当时社会上就有知识资本化的概念，我读书的时候，知识资本化是很流行的词，现在不大讲了。我们的员工持股就是知识资本化，员工分享企业的利益。正是因为员工持股，才使我们团结了这么多的人。西方顾问公司到我们公司来做咨询，发现我们公司干部队伍储备是很充足的，他们不可想象的。我们公司的中高级主管和专家基本不辞职，除了自己休息或者创业。要想挖我们一位中高级主管很难，因为待遇你是开不起的（作者注：根据华为2011年年报，2008年至2011年，华为的股东权益回报率分别为21%、42%、40%和17%。因为华为是根据净资产作价配股，所以华为员工在华为公司的虚拟受限股的年回报率与上述股东权益回报率应当基本一致，这个回报率确实不可谓不高）。工资你可以给得高一点，但没有股权，我们公司要求离开的人就得退股。任总从创业开始建立的这个分享机制，也就是华为成功的最核心的要素。

当然，最成功的要素走到今天，也有它的问题。问题就是我们有一部分人不干活、不进步，只要在华为待得下去就行了。这时激励就失效了，因为股权的机制只要你在华为就一直有。我们这个员工持股机制说是长期激励，但事实上不是长期激励，还是知识资本化的概念。长期激励是根据长期绩效来回报的，而我们的是一旦配股给你了，只要你在华为就长期有，这是我们面临的新的挑战。历史上员工持股成就了华为，团结了一大批人才，但走到今天，这些新问题是我们下一步要想办法解决。我们总的目的就是要让每一个人都被激励起来，也就是我们说的奋斗，在华为你不奋斗是不行的。我们一直是希望我们的员工逐步走向富裕，而不是一夜暴富。

问：既然讲到华为着名的“奋斗”文化，就请谈谈你们的文化吧。

答：我们的核心价值观有三点，即“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”。再下去就是“开放、妥协、灰度”。再下去就是开放进取、自我批判、至诚守信等。长期努力的方向是以客户为中心，为客户创造价值。

问：你的介绍使我想起了任正非先生在年报CEO致辞中的一句话，即“华为的董事会明确不以股东利益最大化为目标，也不以利益相关者（员工、政府、供应商……）利益最大化为原则，而坚持以客户利益为核心的价值观，驱动员工努力奋斗”。

答：是，只有我们这种股权结构可以做到不以股东利益最大化。