战略新品的诞生并非横空出世，而是需要慢慢孕育，需要适宜的生长土壤。战略新品的诞生需要什么样的土壤？要怎样形成这样的土壤？志起未来久经探索，形成三大成果的智慧课程，可以帮助企业完成这一跨越。

近几年来CBCT志起未来营销集团一直在研究一个问题：入行时并没有优势的企业为什么可以取得巨大成功，做到行业老大位置，比如宝洁；另一些刚开始在行业占尽优势的企业最后反而越来越衰落以致消失，比如摩托罗拉。我们发现：凡是可以长期生存并取得成功的企业都具有持续性创新的能力，而那些逐渐衰退的企业都不具备持续性创新能力。

志起未来认为，一些企业的创新行动常常失败，不是因为一些致命的技术缺陷，也不是因为市场没有准备好，而在于负责创新业务建设的管理者或部门所具备的能力和所负责的业务不匹配。企业高管犯这种错误的原因是：在延续性情境中带领企业取得成功的技能，在创新性增长中却往往会将最好的创意扼杀在摇篮中。战略新品诞生需要组织具备发展持续创新，实现创新的能力，需要良好的创新文化土壤。

经过研究和实践，志起未来已总结出了一整套用于企业判断自身是否具备创新能力能否实现创新性增长、能否成功打造战略新品的系统方法，并且帮助诸多企业在战略、营销、品牌上取得了重要突破！

志起未来认为，要判断自身是否有能力开发战略新品，实现持续性增长，企业首先应该先问自己一些问题：你的组织是否有能力实现创新性增长？高管在领导新成长业务时所扮演的角色是什么？执行层在公司创新中的作用？是否擅长借助外力打破瓶颈完成内部更新？

现在，我们已形成三大成果的智慧课程，可以帮助企业完成这一跨越：

你的组织是否有能力实现创新性成长

（创新）“能力”一词涵盖范围甚广，这个词到底意味着什么？志起未来将其分为三个等级或三个因素，可以有助于加深理解。这三个等级或因素可用来定义一个组织胜任的业务范围，即资源、流程和价值观。经过多年研究，志起未来发现并总结出一套用于企业判断自身是否具备创新能力，能否实现创新性增长的RPV框架（resources,processes,values）。虽然这些术语需要仔细定义分析，但志起未来发现当这些词结合在一起之后，就能非常有效地评估一个组织的能力，判断其是否能成功推进创新性成长。

资源

资源是RPV框架三个因素中最为个体的。资源包括人员、设备、技术、产品设计、品牌、信息、现金，以及与供应商、分销商、客户的关系。资源通常是人或事物——他们可以被雇用、辞退、买卖、折旧或兴建。大多数资源是可见的，而且往往是可以衡量的，所以管理人员可以随时对其价值进行评估。资源的配置往往也非常灵活，在不同组织之间进行转移相对来说也容易。一家大企业贡献卓着的一名工程师可以很快成为新企业的宝贵资源。针对电信行业开发的技术可以在医疗保健行业体现其价值。现金则是一种非常灵活的资源。为了成功创建新成长业务，人们在多个环节都要做出选择，对资源进行最佳配置。

流程

在公司将资源投入（劳动力、设备、技术、产品设计、品牌、信息、能源以及现金）转化为产品或更大价值的服务的过程中，组织也随之创造了价值。人们在实现这些转化中的互动、协调、沟通和决策时所采用的模式就是流程，流程包括产品的开发、制造方式和采购、市场研究、预算、员工发展，以及补偿、资源分配的实现方法。

创新管理者在启动新成长业务时，往往会尝试使用那些旨在使主流业务有效运行而设计的流程。他们屈服于这种诱惑，因为新的游戏开始之前，旧的游戏尚未结束。创新性成长通常需要在市场低端或新型竞争中扎根，而此时核心业务仍是如日中天，在这时进行变革看来愚不可及，遵照一个放之四海而皆准的流程做事看来更为省心，但通常一个新投资业务失败的原因就是创建过程中采用了错误的流程。

价值观

影响一个组织能否完成某项任务的第三类因素是价值观。一个企业变得越大越复杂，就越需要高级管理者培训各级员工，使之学会遵照企业的战略方向和业务模式来自主确定决策优先级。这就是为什么成功的高管会劳时费力、不厌其烦地建立起明晰的、能够得到整个组织的广泛理解的一致的价值观。随着时间的推移，一个企业的价值观必须随之演变，以符合其成本结构或损益表，因为如果该企业要想生存，员工必须按照企业的赢利模式优先考虑能帮企业赚钱的业务。

每个组织上的改变都意味着资源、流程和价值观以及这些因素组合的变化。控制每种类型变化需要的工具是不同的。此外，根基稳固的组织通常面临创造新成长业务的机会，并需要因此而发展出不同的资源、流程和价值观。