根据李静披露的乐蜂网发展规划显示，自2008年上线以来，乐蜂网凭借精准用户定位、强势市场营销获得业内高度关注。2009年乐蜂网实现全年销售总额1亿元；2010年乐蜂网销售额保持3倍高速增长；到2011年乐蜂网凭借对自有品牌的出色经营，已拥有超过320万名用户，预计今年销售额将突破10亿元。

打造多层次模式互补链

典型的例子就是麦当劳，每个人都知道的麦当劳，所有人都知道它是卖汉堡包的，可是麦当营最赚钱的不是卖汉堡包，他要是只卖汉堡包，也不可能卖得全世界。

其实麦当劳一直沿用“朝两个截然不同的方向赚钱”的经营办法。除了通过特许加盟收取约占销售4％的特权收益外，还通过房地产运作得到相当于10％销售额的租金。租金收益高于特许收益，也是麦当劳长期以来选择以超过任何人想象的速度圈地、建设和开新店来追求利润的原因。

再详细的说明一下，麦当劳的全美万家店铺中，60％的所有权是属于麦当劳的，另外40％是由总公司向土地所有者租来的，麦当劳租地时定死租价，不允许土地所有者在租约内加上“逐年定期涨价”条款，但在出租给加盟者时，却把所有的保险费、税费加了进去，并根据物价上涨情况，理直气壮地向加盟分店逐年收取涨价租金。这其中的差价有2至4成。

当餐厅生意达到一定水准后，各店还要缴付一定营业额百分比给麦当劳，叫做“增值租金”。麦当劳不仅由此赚到了40％的利润，而且还可以通过房地产来控制加盟者完全依附于总部。在麦当劳的收入中，有1/4来自直营店，有3/4来自加盟店，而总收入的90％来自房租。

这就是麦当劳的赢利模式，不是卖汉堡包，而是卖房地产赚钱。麦当劳的企业本质、核心价值却是房地产。

是不是想不到？“明修栈道，暗度陈仓”。

纵观国内行业如中国房地产公司的商业模式简单而粗暴，一些企业总围绕在“央视模式”、“渠道为王”、“终端为王”、“深度分销”等模式上创新，这其实不叫创新，创新不能只是在“术”的层面，即使有所改变，对手马上可以复制和模仿，这不过是从头痛医头、脚痛医脚的角度。从长远上看，要想取得持续的竞争优势，将会越来越难。

每个企业，都应该找到适合于自己的赢利模式。

着重于发现利润区，并创造新价值，这才是真正的创新。

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