战略新品意味着不断地创新，不断地创造新增长。在一个企业中，力求不断创造的创新性增长浪潮的高管有三个任务。

第一个是短期任务，即亲自权衡创新性增长业务和主流业务之间的矛盾与冲突，通过判断，决定企业的哪些资源和流程应该被分配到新的业务中，而哪些不应该。

第二个是一项较长期的责任，即领导开发一项志起未来称之为“创新性成长引擎”的流程，通过这个流程可反复成功启动成长业务。

第三个责任是永恒的，即感知环境的转变，并教会别人识别这些信号。因为任何策略的成效都与具体情境息息相关，高级管理人员需要把眼光看向地平线之外（那里往往处在市场低端或零消费状态）来寻找证据，弄清竞争的基础是否在发生变化，然后再启动项目和展开收购，以确保公司把变化做为一种成长机遇；来给予回应，而不是作为一种威胁来加以预防。

高级管理人员在管理创新中必须扮演四个角色。

首先，在没有流程参照的情况下，他们必须在行动与决策过程中进行积极协调。

第二，当一个团队面临的新任务需要新的沟通模式时，他们必须打破既有流程束缚。

第三，当一个组织内出现循环行为或重复任务时，管理人员必须建立流程，来正确指导和协调相关成员的工作。

第四，由于企业内部会不断培养新的创新性成长业务，需要在企业内部建设并维持多个同步流和商业模式，高管就必须跨界管理多个组织，以确保新的业务成长中那些有益的学习经验被反馈到主流组织，并确保能根据具体情况为相关组织配置合适的资源、流程和价值观。

当一个成熟的企业首次着手创建一个新的创新性增长业务时，高管要扮演第一个角色和第二个角色。破坏是一个新任务，因而缺乏适当的流程来帮助初创项目进行协调和决策。主流组织的某些流程必须被压制或被打破，因为这些流程将阻碍创新性团队完成任务。当需要创建一个能长期维持公司成长的引擎时，高管人员必须熟练扮演第三个角色，因为推出新业务需要成为一种有节奏的、经常性的任务。这需要反复训练相关员工，使他们能够本能地识别具有潜在创新性的想法，并将之融入业务计划内，以获得成功。第四项任务，就是要把握好创新性业务和主流业务的联系，积极监督资源、流程和价值观在新旧业务之间的流动，这是管理一个永远持续成长的企业的关键。

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