一、鞋业总代的发迹史和面临的现状

本文所指的总代是区域总代理，在书面上称为总经销商，虽然总代理与总经销的概念有本质的区别，但鞋行业对他们习惯上的称呼是一样的。

90年代末和21世纪初，许多生意人，在全国的一些城市里跑，经过几番奔波，落脚于某个省城城市，做起了批发老板，成立了分公司。那个时候托运部把货送到代理商的仓库，客户就会抢着用现金拿货，产品是供不应求，总代的生意行为是在产品款式上发力，依托款式闯区域，3-4个畅销款就热了一方土地，经销商们跟着爆款纷纷上货，支撑着总代们的生意和人气。

除了爆单外，总代的闯劲还浓缩在一个“勤”字，笨鸟先飞，走出去的这帮总代们，经营头脑从“笨”到精，积累了一笔财富。据笔者认识的某行业代理商说，他们当时是用勤快掘得了生意上的第一桶金，这个勤字一直被他们认为是当时生意做得好的秘诀了。那个时候许多代理商没有什么文化，什么营销From EMKT.com.cn理念啊，经营提升方面的，他们不懂，只能靠勤劳致富。当他们积累了一批财富后，在留下主业的同时，也搞起了不大不小的多元化。

许多鞋业区域代理商是九十年代中后期选择品牌操作的，之前一直是卖杂牌，当时他们习惯于散户推销，不敢独自冒风险，或针对一些传统的客户发力，业务仍是围绕在产品展开，而不是如今所说的品牌营销！这种产品物流层面的销售方式，其团队人员往往也是一人兼多职，执行力都无法达到一定的深度，自然代理商的事业无法在这样的管理方式下做强做大，于是转型的挑战在考验着当时的总代们。

进入二十一世纪，即使不少区域代理商勉强用连锁专卖的模式去终端拉网，长期以来批发行为所造成的一些习惯观念在公司前卫的战略推进过程中就会产生滞后反应，比如团队成员还是做物流的兼管行政、店务等，搞市场的兼培训、督导等，代理商老板的决策变动也快，头痛医头，脚痛医脚，几乎是冲动式管理，没有方向，只好去盲目地去模仿竞争对手，团队的执行力没有朝向齐一的目标，造成网络的质量往往不高，存活率不高。

特别是近几年来，受各项成本（产品加价、店租、工资等）上升，“老天爷时常变脸”等影响，许多代理商管理的推进还是变化不大，鞋业经营就会高开低走，从高峰期走向低谷期，信心严重受挫，曾经不小花费开起来的门店陆续“折翅”专改柜，双改单，大变小，甚至关店了事。资金链也受到严重的影响，最终实力透支，没有力量去竞争了。

老板的出生背景决定了短板这个必经阶段。老板靠“勤”确实挺过了生意上的不少难关，也维系了一批铁杆客户，我们把这种老板文化叫做勤商文化。老板凭客情积累了一些终端资源，他们当中很多已经是超四十岁的年龄了，很多人不想或也没有精力去学习，去主动改变自己，而市场竞争日益升级，不学习就会原地踏步，或者最终在洗牌中被淘汰掉，瓶颈的困局成了区域省代做大做强的巨大阻碍。

二、审视省代的“蜗牛”心态

前文已分析到现在的省级总代基本上是上个世纪开始打拼一直至今的。通过数年的积累，积累了一大批忠实的终端客户，积累了终端品牌基础，同时也积累了品牌发展的资金。

“店难开，开了难成活”是各省代的心病。也是各省代由“狼变成羊”的根本原因所在。

如果开一间单间专卖店，首次上货按15万元计算，加上装修、转让费和租金，首次投入至少也得30-40万元之间，如果是双门面专卖店，首次投入至少60-80万元。开店的门槛越来越高，投资大，收益慢，根据笔者的经验，如果是个新手开店的话，三个月之内销售不理想的话，可能就面临转让的风险。就算店开出来了，管理上也是难以迅速跟进，彼此的步调总是难以一致。

特别是现在的市场，经过一轮又一轮的洗牌，能够留下的终端专卖店都成为市场的“宠儿”，成为各大品牌追逐的对象。既然这些市场“宠儿”成为香饽饽，如果没有总代的租金和货款政策给他们，他们也不会轻易开出品牌专卖店的，特别县市里一些优质的客源，更是难以挖过来，面对如此的市场，省总代很纠结，于是出现了象“蜗牛”一样的经营心态。

想在区域市场新增一部份市场份额，核算一下成本，风险紧逼底线，不新增吧，竞争对手展开强大的攻势，你的生意还想不想做？两难境地啊！

现在的省代有三大难！

1、释压难：鞋业营销博弈到终端这个环节，市场的结果总是这么残酷：某个具体商圈的胜者往往寥寥几个，鞋业门店操作中，往往是少数人先富起来，几番轮回，败倒的或处于保本边缘的是那么一大片，不少门店苦于高租金转让费、高不良库存、高人力成本的“三高”状态。如果销售业绩不能克服“三高”压力，对门店问题抢救不及时，一些门店就会“溢血”于竞争对手的脚下，很是痛苦。

2、管人难：总代要“马跑得快又不让马吃草”，职业经理人过来整理团队的时候，下面员工是“谁出钱，我听谁的！”最终决策还是老板定，执行的是老板的意思，有着变革思维的职业经理人成了摆设的“花瓶”，好看不中用了。也许开始两个月，表现在职业经理人身上的费用不是很高，刚开始，职业经理人会给总代带一些新的东西，但半年过去了，工资累积有些高了，团队执行力度却一直是“冬天的蟒蛇——有气无力”，职业经理人这个“花瓶”终究会被摔破。不解决总代这个问题，就解决不了中国鞋业区域营销的根本问题。

3、提升难：这里再谈谈经销店铺的质量与自营店的比例，经销商店铺的质量及结构体现在进货额多和客单价高等主要指标上，目前鞋业总代成功的标志，就是看谁进货额超过100万元的门店多，客户结构合理，优质店铺辐射力强，而自营店的比例集中体现了品牌的综合实力，包括管理、团队和执行等，也表现总代做零售的能力。所以说，这两个指标是终端是否崛起的重要标志。大部分总代无法升级到这个境界！

三、区域总代如何在追赶中活下去？

目前一些总代的做法是：

1、为保住销量，维持利润。一部分总代们急功近利，目光短浅开始提高批发价，减少终端投入。在品牌价值没提高的情况下盲目提高单价，不仅加盟商不接受，消费者更是不买账，这样做的后果，直接导致慢性自杀。

2、另辟途径，开起自营专卖店。这部分总代开自营店的初衷不是为了打品牌，树形象，而是为了处理货品，消化库存，他们不指望这些专卖店能够创造多大收益，用他们的话来说，就是能够保得住自营店的日常费用，达到收支平衡就可以了，不赚零售的钱，只赚批发的钱。以此来维持昔日的总代利润。

除了上述想法，笔者再追加四个途径：

1、有舍才有得。

鞋革品牌操作门店，不管是直营店，还是加盟店或联营店，品牌运营商、中间商、终端商三位一体在营销组合方面的整合投入，有了1+1+1>3的资源释放，其间植入管控与反馈机制，优势就会聚焦终端，让门店要赢在硬件的起点，胜在管理上的赶超。如果用双开间的门店去与对手的单开间门店比拼，如果用拐角店去与街边的双开间比拼，如果用大店与小店比拼，要知道顾客也是看实力的，门店想要在鞋革产品上积累财富，首先要硬件好，门店属稀缺资源，要最敢地抢占制高点，这个过程，也可以快速地以点带面，也可以培养积累，转化弱势地位。其次就是门店要用优质的服务去影响顾客，不断地做顾客的服务，让人气走向偏向你，你也会先富起来。

2、“先富起来的总代”，其手下必有一群“拼命三郎式”的管理团队。

再好的营销体系也不如实用的行动，一味的道理在市场变化面前是不堪一击的。现在的市场竞争还需要吃苦耐劳的冲剌精神，也是一种勤，但这种勤并不是原来总代创业时代的那种简单意义。前段时间，正是总代们忙着处理老库存的时间段，把单店活动做成日销400双鞋的一位朋友告诉我：“贵州的同事太辛苦了！”别看这么简单的一句话，我想了很多，贵州团队的苦，也是一种乐，他们的结果表明过程中的苦是值得的。详细了解后知道，他们的这次活动，经过了周密的策划到分工的细化安排，并导入了激励机制，连续几天日均近10万元的营业额终于被他们创造了记录，这就是拼命三郎式的高效作业团队所为！

3、追赶也可以模仿。

模仿的辩证意义是一开始是“亦此亦彼”，扮演的角色是追随者，而后在模仿中追赶、超越，后发制人，然后转型为市场上的挑战者，这时就是“非此即彼”。据说，娃哈哈的产品创新战略是以模仿、追踪为主的。宗庆后一再强调“只要领先半步就行”，娃哈哈从来不追求最新的，从来都是模仿、跟进，并且在模仿的过程中超越对手。从这个角度而言，率先模仿，本身就是一种创新，因此中国的企业还得在创业的康庄大道上模仿的同时，也要“非此即彼”，树立自己的个性，在模仿上比别人捷足先登并力求超越对手，最后创新突围。

4、算好一笔帐，设置好目标，聚焦“炸开”市场。

总代要算好开发或维护店铺的成本，给自己找到底线，但这还没有结束，必须“在底线上跳舞”，设置目标，量化到日、周、旬、月、季、年度中，给员工激励，促使目标的实现与达成。这个月没有完成的任务，除了按反醒原则和按流程规办外，必须在下个月通过措施借助资源来弥补，与时间赛跑，与优秀员工竞岗，与对手比拼，这样就不会产生糊涂的帐，也不会走没有方向的路。在上述基础上，钱要用在刀刃上，聚焦搞响几个市场，解决“钱难赚，投资难”的问题，形成自己“实打实”的生存之道。

多学习，多创造，多赢式协作投入，形成自己的体系，用体系来运营，企业之树才能常青！