现代的商业社会，交易的双方从目的上都期望达成共赢，但是私心深处这种期望没有一个不是本着尽可能地维护自身利益的前提原则的，所以，无论哪种形式的合作，究其实质都是一种相互的制衡。　 

　　科特勒说，从对交易的主动性上就可以分辨出在交易过程中哪一边会获得更大的收益，由此不难理解：在千挑万选之后，经销商发现与任何一家厂家相比，自身的收益仍然是微薄的。大多数经销商默认了这种不公平，因为他们认为是厂家承担着更大的市场风险。 　　 

　　真是这样的吗？ 　　 

　　看一下现实：当某个行业发生变动时，厂家可以不经预告便快速转型，或者把资金转移宣告破产，但是经销商不能置库存和自己的名声于不顾，厂家可以依靠上游供应商下游经销商以及银行的贷款全额负债运转，但经销商大部分都是用自己的血汗钱做生意，中小经销商尤为如此，所以，经销商群体才是承担主要市场风险的一方。 　　 

　　为什么很多经销商看不到这种风险转嫁的存在？既使发现了为什么也自认无可奈何？因为，经销商们已经被“洗脑”：厂家都不约而同地将对自身有利的思想灌输给了他们，而且厂家之间经验的交流要远远多过经销商之间的沟通，当同一个经销商的思维习惯被不同的厂家教育后，就会不由自主陷入一些误区当中，从而会忽视厂家做决策时本质上的动机，厂、商合作中，经销商所以被动也正是源于此。　

　　误区一：在合作初始条件一定是最好的 　　 

　　销售人员在与经销商刚接触时，都会说因为是刚开始合作，所以我们会提供更多的支持，一些保健品企业在招商时，会随打款额逐渐调高各种支持的标准，差距之大令人惊叹。多数厂家还暗示经销商，为了和你达成合作，我们会拿出很多政策交换。看起来厂家这一次被动了，真实情况如何？　

　　大部分厂家在确定一个经销商的时候，都会有首期打款或者加盟费的要求，所提供的需要马上兑现的支持都会控制在经销商首批提货的利润范围内，而长期的一些政策性支持则会按照当地市场的情况估算一个限度，保证自身的赢利空间。一句话，厂家答应的条件，只要环境变化不大，一定是长期可行的，在其盈利范围之内。之所以厂家经常如题目这样去描述，是因为不敢确定经销商未来的销售情况，害怕暴露成本后失去主控权。 　　 

　　一说起暴利，人们就提起第一产业和第三产业，而制造业的暴利则隐藏得很深。在这个充满机会的时代，如果一个制造企业的主营业务占据销售收入的80%以上，还告诉你他的主营业务年毛利润只有10%，纯利润只有5%，你可以当他在发烧。哪怕这个数字是体现在财务报表上，也只是“帐面利润”，实际的毛利润至少要提高20个百分点，保健品、化妆品、新兴家电产品、家具、部分办公用品等绝对还要翻上几个跟头。 　　 

　　近几年，我们常常听到家电企业对家电连锁费用太高的抱怨，并表示已经完全透支了厂家的盈利空间。今年国美总部将很多费用改成以扣点的形式固定下来，所有分部按照全国大合同统一执行，只能高不能低，既提高了进入门槛，又限制了厂家在区域市场实际操作时的灵活应对，却并没有掀起任何波澜。从中可以看出各个厂家不是没有支付能力，而是觉得费用高低的不可控会对企业的预算造成影响，从而难以判断运营成本。换到与经销商的合作也是一样，只要是一个厂家今天能够支出的项目，明天就照样可以再次兑现，有可能是需要换一种利润返还的形式，或者积累到一定额度再返还，但这个空间依然是存在的。　

　　误区二：厂家的稳定对经销商来说绝对是好事 　　 

　　大部分经销商都认为选择一个稳定的厂家合作才会带来最高的收益，因而他们总想在同一行业中与规模较大的厂家合作。其实从宏观上看，近20年国内企业整体的发展历程都处于一个极度不稳定的状态，所以经销商参考的一些所谓“稳定”的标准并不可靠。从微观上看，经销商代理一个产品，获利最大的阶段也不是企业稳定发展的时候，而是在企业或行业呈现跳跃性发展的态势时。 　　 

　　引人注目的宝洁“修理”经销商事件，当事双方各执一词，从深处看，宝洁所谓的部分经销商跟不上宝洁发展的需要，同时经营其他产品又影响宝洁销售的理由有些牵强。最主要的原因应该是经销商数量过多导致管理成本太高，背后的驱动力是宝洁在中国已经拥有了稳定的消费者忠诚度，维系渠道，帮助经销商发展的支出显得累赘，从经销商那里索取更多才是正点，难辞卸磨杀驴之嫌，一些说辞不过是想掩饰真正的想法罢了。 　　 

　　企业一旦有了稳定的市场占有率，便有了精力去考虑削弱经销商的权利，减少运营的成本，这个阶段提供给多数经销商的政策反而是最不优厚的。经销商不仅要随着企业的稳定付出更多的成本来维系合作以及市场的稳定，还要耗费更多的精力避免自身的企业因此而产生惰性。一旦随着合作方市场占有率的稳定而乐不思蜀，当有变革出现时，就难以依靠自身的能力把握住机会。　　 

　　商业长河中，一些曾经的经销大腕被淘汰出竞争舞台，无不缘于此因。从本质上看，经销商选择稳定的大企业合作，也不是因为他们会带来更多的收益，而是因为自身的能力有限，希望依靠厂家的品牌以及实力获得自身的稳定。　

　　这种依赖可以用一时，如操作一个陌生市场的初期阶段，通过和实力较强的厂家合作，借他们的人力与影响力培养自身的竞争力。待对市场有了一定的熟悉和了解，这种依赖的负作用就会强于其正面效用，任何行业一个强势的厂家都会对经销商的发展进行约束，并且会采取很多方法来影响经销商对市场的把控，从而保证自身的主动。 　　 

　　误区三：品牌搭配不能有直接冲突 　　 

　　厂家都要求经销商把自己的产品作为主打产品，重点支持，他们会对经销商不断强调经营同类品牌或产品的风险，潜移默化，经销商也觉得旗下产品不应该“打架”、“内讧”。 　　 

　　这真是只知其一不知其二。 　　 

　　对于经销商来说，如果自身资金实力尚可，只要本市场上的品牌未全部或大部分集中到旗下，内部产品之间的冲突就一定转化成与其他品牌的竞争的资源。比如两个同类型的品牌，一个可以主要用于在市场上打击竞争对手，一个可以用来获取高利润；一个可以用来吸引零售终端降低条件，一个可以随之塞进去作为自己的主推。当两个品牌之间有正面冲突的时候，也可以用甲方的条件来提醒乙方注意，用乙方的付出告知甲方小心。　

　　拥有更多的品牌，同时也就拥有了更多的渠道辐射资源和市场影响力，广告宣传、物料制作、渠道维护的平均成本也随之摊低。吸纳同类型的一些新品牌，不仅掌握的资源扩大了，还可以防范新进品牌影响到目前的市场格局，避免由他人操作造成自身市场占有率的降低。如果两个品牌不仅有产品上的冲突，还有情感上的憎恨的话，那么可以分开成两个法人单位操作，但部分环节用一套班子管理。 　　 

　　南方沿海某地一个家电经销商，控制了大部分强势冰箱品牌在当地的代理权，根据各个企业的发展情况和所提供的政策，对资源的配给随之进行调整，使得当地区域的冰箱市场整体的走势，各个品牌的占有率完全都由这个经销商掌握。 　　 

　　他将一些外资高端品牌去塑造形象，安排进入大多数的城市零售终端，并且终端形象布置的标准都比较高，还配置了一些优秀的终端管理人员，主要吸引城市的高消费人群；一些国内强势品牌用来放量，降低毛利润，只进入部分城市重点零售终端，把二、三级市场当作重心，不设下游的独家代理，配置人员进行各类门店的直接管理，牢牢控制住渠道对他的依赖；对一些二、三线品牌反而采取独家授权经销的形式向下辐射，拉高毛利润，用来在一些城市设立形象店，并且将利润空间中的部分以广告费、活动促销费、宣传用品制作费的形式下放给下游经销商自己操控。 　　 

　　这个经销商的聪明之处就在于，他将不同的品牌在销售渠道上做简单的区分，利用各个企业的优势进行资源互补，利用他们之间的矛盾互相牵制，很多做法类似于目前的家电零售连锁。由于他在当地市场上的绝对垄断地位，各生产企业对此也无可奈何，只好尽可能提供更优惠的政策来获得其支持。　　 

　　误区四：厂家会对市场进行保护 　　 

　　经销商没有不为窜货烦心过的！快速消费品行业尤甚。地域之间只要存在价差就会可能发窜货，那么同一产品为什么会有差价？有的是因为考虑各区域消费状况，厂家在定价、销售政策上有差异；有的是因为各地经销商规模和能力不同自身的运营成本也不同；有的是因为经销商为了享受厂家相关政策，而区域内完法完成预计的销量。　

　　不管哪种情况导致，窜货根上的原因都在厂家，厂家所提供的各种支持不一样，才有了窜货的原动力。之所以会给予不一样的政策，是因为厂家对于区域市场和经销商的管理，出货量是不约而同的主要考核标准。 　　 

　　对于厂家关于市场保护的承诺，可以当作是废话，厂家都不希望有大规模的窜货，但是当解决窜货的成本高于窜货带来的市场损失时，厂家的行动多是“做个样子”；有的厂家还会鼓励窜货，借此扩大市场占有率和利用经销商之间的矛盾来控制经销商。小天鹅洗衣机当初之所以能够快速占领河南市场，长虹彩电在上世纪物流极度不发达的情况下立足四川就可以辐射全国，正是因为利用了窜货对厂家有利的一面。 　　 

　　只有当窜货损人不利己时，才可能有效制止。华中某省份与其他4省交界，其中3省都拥有辐射能力很强的批发市场，某产品的省级经销商为了避免窜货冲击，采取了以下几项非常有效的办法： 　　 

　　一是与其他省级经销商之间建立联系，统一批发价格，在申请特价产品支持时各自将所申请的款型分开，但是共同消化；二是在对方个别地级区域经销商发生窜货行为后，立刻以更低的价格向主动窜货的地级区域倾销，个别型号低于成本价，迫使当地省级经销商和厂家必须出面协调；三是要求相邻的省级经销商一同对省界周边经销商的提货进行条码或批次号的统计，便于追查窜货的源头；四是在对自身下辖的经销商进行考核时，把是否窜货作为高额奖励的主要标准，避免本区域内出现主动窜货行为，同时也要求相邻经销商向下游制定相似的政策约束。事实证明，他的这些方法是极其有效的，厂家有时并不希望经销商之间的沟通太过紧密，避免联合起来牵制住厂家，这也是窜货问题很难得到根除的一个主要原因。 　　 

　　误区五：先有销售量才能有支持 　　 

　　在写本文前，我们曾向不同的厂家人员询问经销商如何才能获得更多支持时，他们的回答可谓是“异口同声”：有量才能有支持。因为不可能会有白给的付出和支持，长期一来，经销商深信此言，我们要说的是：你一开始就陷入“认识”之彀中，哪里还会争取来最优的合作条件？！ 　　 

　　先来看厂家都会给经销商哪些支持：销售方面的支持包括特价、活动、广宣、物料等，还有人力资源、售后处理、服务效率上的支持。有一些是厂家肯定需要平等付出的，有一些则有很大的活动空间。如何索要厂家支持也有一些技巧。 　　 

　　合作中，首先要弄清楚厂家各项支持的大概标准：要事先知道支持会是什么，获得支持需要做些什么，支持的兑现在什么时候。其次是把总体的支持额度分成小的项目去谈，在细节上厂家做出让步会比较容易，而要求厂家给予一个总额度的让步就比较困难。再次多多利用一些临时的事件，比如节庆以及联系当地一些有影响的事件所需要的促销，阻击竞争对手某款型号的特价需要，处理一些棘手事件时（如因质量问题所引起的舆论关注）的经费。也可以将厂家的收益寄托于一些无形的方面，向厂家学习去多多描述一些概念性的东西，比如获得市场占有率的提高，获得品牌美誉度、消费者忠诚度等，这些概念虽然实质上比较空泛，但是着重去强调有时反而能带给厂家一个直观的印象。向厂家索取支持是一个连续的工作，名目也要经常更换，否则很容易就被推脱或者厂家会拿提货量来反向要求。 　　 

　　在合作过程中，一部分支持是厂家的销售人员用口头承诺的，这些承诺最好转换成书面形式，要求厂家签章，避免因为人员更替或厂家内部变动而无法兑现。当向厂家书面申请支持时，需要体现如下重点内容：一是支持具体是什么；二是拿到支持会做什么；三是对厂家的好处。一份模糊的申请，难以得到厂家的认同，即使最后批准也会打一些折扣或附加一些额外的条件。 　　 

　　如果无法明确告知提供支持厂家所能获得的直接收益，那么可以人为制造危机，比如告知厂家另一个同类品牌将要采取一些对其有威胁的做法，或者夸大一些问题的影响程度。在湖北有一些专门帮助经销商制造市场危机的“咨询公司”，比如安排人去厂家投诉，故意在报刊上发布不利于某个厂家的信息，有些甚至动用了黑势力来威胁一些不配合的销售代表，借机向厂家索要一些解决问题的经费。做法是太过火了一些，采用这些方法的经销商一旦暴露也难以有长期的发展，但是从中我们可以看出当出现某些不可控事件时，厂家非常希望只单纯提供一些支持，执行由经销商去做，对经销商在当地的资源会有很强的依赖性，不想自身卷入进去越陷越深。 　　 

　　前面说过，市场占有率过于稳定，厂家就会把经销商单纯看成是承担货品、资金流通的工具，这时向厂家要求一些额外的支持，就会遭遇“王顾左右而言他”，如果让厂家始终感觉到有威胁存在，那么在解决问题时也就会更爽快。这样我们可以得出结论，不一定“非要有量才会有支持”，而是“有危机就会有支持”。 　　　　 

　　误区六：特价产品厂家是亏损的 　　 

　　一些厂家很会“哭穷”，似乎一个特价产品对厂家的利润造成了致命的影响，其实零售市场上特价之所以存在，于厂家而言有这样几个目的：一是通过推出低端产品提高市场占有率；二是处理库存积压和老旧型号；三是用来影响竞争对手的定价；四是通过推出低价新品短期回笼资金。向经销商提供的特价支持与此又有所不同，有些特价产品是用来提高经销商的利润空间，借此获得经销商的精神支持；更聪明的做法则是一种变相的调价：为了避免经销商因为库存内有同类型号而要求补差，所以采取特价的形式下放。 　　 

　　一个正常发展的企业不会做对自己无利的事情，提供特价也是一样，主动亏损是完全不理性的行为，现实社会中是不会存在的，哪怕单个产品厂家就是平价销售，采取这样的行为也是会因为可以带来其他的收益。 　　 

　　现在，厂家都会向一些连锁零售机构提供超低价的产品，在单一的特价产品上将企业的运营费用加入进去计算，此产品亏损是不假，但是由此带来的资金周转效率提高、市场占有率提高、银行授信额度加大、原材料采购话语权的提高没有一个厂家去主动承认，而这些才是厂家真正看重的发展命脉。再说有些行业和企业的超低价产品价格并不在成本之下，只不过是出让了部分利润罢了。 　　 

　　所以对于厂家提供的特价，经销商不要盲目地跟进，一些特价型号在单个区域内未必适合市场需要，一次性积压过多库存也会造成资金周转的问题，经销商要根据自身情况来主动掌握厂家所提供的特价支持。 　　 

　　在合作初期，可以要求厂家在低端产品上提供特价支持，因为想要快速开拓市场，必须要与现在的竞争对手有明显的可比性，低端产品价格的差别带给消费者或下游经销商的感觉会更明显。 　　 

　　合作一段时间后，可以不定期要求厂家在中、高端产品上让利，因为这些产品厂家的利润空间更大，让利幅度也就更大，哪怕在单个型号上提出过分的让利要求厂家也依然可以理解。 　　 

　　当厂家在对库存进行处理时，这样的特价其实是可以浮动的，因为处理库存最主要的目的是盘活资金，这时候单价就显得不重要了，重要的是回笼的资金总额。 　　 

　　在消费品行业，特价的推出往往是在月末或者后半个季度，这是因为公司或分部在发现预期的销量完成不了之后所采取的突击行动，跟汽车行业总在最后两个季度降价是一个道理。所以作为经销商，如果你发现厂家一开始信心十足，而市场反应欠佳时，需要做的就是默默等待，特价正在不远的前方等着你。 　　 

　　总结 

　　在这种相互并连续的资源置换中，经销商因为对信息了解不够从而被动由厂家“牵引”。信息渠道如此发达的今天，经销商完全可以利用各种手段、渠道来了解到更多的市场信息：同行那里、厂家的内部职工、行业内的刊物、营销类的杂志、各种展会、新闻及原材料交易网站、行业内的网络论坛等都是信息的来源。 　　 

　　有效的信息在现今社会非常重要，谁掌握的信息更多，谁掌握合作中的主动权，同时就是掌握了财富。 　　 

　　今天，大多数时候，是厂家用自己的思维影响左右经销商。未来呢？ 

　　原载：《销售与市场》　　 

　　莫艾，真名王义之，中国营销传播网论坛家电版版主，家电行业的内部学生及长期从业者，本文如有错漏之处，请联系作者邮箱。电子邮件: wangyizhi@hotmail.com