——感言题记 

　　企业并购：“夺帅”容易“夺志”难 

　　远在10多年前，记得上高中二年级的时候，学校开始将本年级所有学生全部打乱，然后又按照文理科重新分班，于是就又形成了一个个由来自不同班级学生所组成的新的班集体。这本来是个好现象，不但便于大家全面发挥新的优势，并且还能够互相借鉴、比学赶帮。于是大多数同学便又重新彼此认识并慢慢去适应新的环境了。 

　　然而前一段时间我偶尔上了一次网上的同学录，却惊奇地发现，直到高中毕业，甚至10多年后的今天，还有很多同学在念念不忘自己在分班前的那些同学，并且这种意念已经深化在他们的内心深处：在他们看来，分班前的那些同学才算是真正意义上的同学，而分班后重新“组合”出来的“同学”，最多只能算是校友。所以，对于“后来的新同学”，绝大部分人彼此联系很少。 

　　因为意志很“坚决”，后果当然很严重。企业更是如此。 

　　惠普收购康柏、联想收购IBM电脑、索尼换了个美国CEO、惠普全球CEO卡莉下岗、格林科尔收购了科龙、美菱和威力、斯威特收购了小天鹅、美的收购了华凌，还有近几个月来国内几家知名企业的高层震荡等等，这都是近两年发生的企业并购和换帅大案，伴随而来的则是一幕幕文化冲突与融合的故事…… 

　　今天，关于这些企业的资产如何重组、哪些人员走马上任、哪些人员黯然落马等等并不是本文要探讨的话题，而我们要关心的核心问题则是：原来的“两拨人”现在突然合并成了“一拨人”，攻方无不血脉喷张、势如破竹，这一点恐怕大家几乎都一样，但守方究竟怎么想的，恐怕一家一个样，谁也难以弄清楚。 

　　那么，常言道：“一朝天子一朝臣”，究竟该怎样才能达到快速融合、文化认同呢？　　 

　　庖丁解牛：五步剖析融合难 

　　毛老人家告诉我们：“凡是有人群的地方，就都能分出左中右。”这就是说，企业的资产可以合并在一起，各种装备可以合并在一起，办公地点可以合并在一起，甚至管理制度也可以共用同一套。但唯一不好“合并”（融合）的就是人的思想和意念。 

　　对于一个刚刚合并的企业或一个刚刚更替了高层领导的企业来说，在各类人员的心态变迁方面，通常都会经历如下五步心路历程：　　 

　　演化阶段 推进状态 员工反应 
　　风声阶段 部分员工刚得到企业并购或高层震荡的风声。而企业高层此时则出言谨慎，动辄以不清楚内情或尚未得到证实等借口予以搪塞。 风生水起、奔走相告，或快速用电子邮件、QQ、MSN等现代化通信工具互相转告。紧张局势就此拉开。 
　　证实阶段 上述风声得到官方证实或确认。新闻发布会开始经常召开。各类媒体开始乐此不疲地进行全方位、多角度、正反面的宣传。 被动方：人人自危，有被沦陷的屈辱感；主动方：洋洋自得，有占领军的胜利感。 
　　变革阶段 并购方开始进驻或高层领导开始更替。部门开始压缩，人员开始精简。人力资源部门忙得不亦乐乎。有人借机升官，有人蒙冤离职，有人空降，有人转岗。 大家都很小心谨慎。私下偶尔互相沟通，公开议论反而偏少。离职的人开始以不同方式抱怨“公司不是家”，继续留任的则有劫后余生般的幸运感，而借机升官的则深情感慨“还是乱世才能出英雄”。 
　　融合阶段 企业各类手续已经办齐，各部门已经基本落实，人员编制也已经基本确定，打乱之后的各种势力和派别开始进入艰难的融合。 先是来自攻守双方的矛盾，攻方个别人从内心里蔑视守方，守方则在私下里暗骂攻方；攻方试图改造守方，守方则在暗自抵制攻方。然后是来自内部的矛盾，不同部门、不同岗位，胜任与否，配合如何，飞短流长。 
　　平稳阶段 经过漫长的文化融合之后，企业又在一些关键细节处做了微调。风波渐渐平息。一个新的机体开始进入平稳运行。 冲突慢慢降温，矛盾慢慢消融。大家最终又陆续适应了各就各位，按部就班，日出而作，日落而息。等待下一次的变革到来…… 

　　在上述的5个阶段中，震荡威力最大的无疑是变革阶段与融合阶段。并且往往变革是快速的，而融合则是相对漫长的。客观来讲，漫长的融合过程其实就是攻守双方的博弈过程，于是就产生了“企业移民”与“土著员工”这两个形象的称谓。这些“企业移民”自然是攻方，而“土著员工”自然是守方，两者的博弈其实又是双方的企业文化从相互抵触、相互冲突到相互包容、去异求同的“对垒”过程。 

　　不过有趣的是，这里的“移民”往往比“土著”还厉害，不光是外在意义上的“鹊占鸠巢”，并且在很大程度上是对原有“土著员工”固有生活和工作形态的颠覆。让人感觉颇有文艺复兴时期“西方列强强占亚非拉”之遗风。因此，这就对企业高层领导的怀柔处理艺术提出了非常高的要求，一旦情势稍有不妙，便极有可能激化更大的“种族仇恨”，甚至在多年后的平稳运行阶段还会有人不断提出“谁谁是××系（指收购方的公司）的人”之类的派系说法。　 

　成王败寇：谁先伸出橄榄枝？ 

　　常言道：“成者为王败者寇，一朝天子一朝臣”。这句话的道理就是“有很多客观规律性的东西其实根本就不讲道理”。 

　　对“移民而来”的攻方来说，从情感上往往是占据优势的。你通常可以以“人民军”的姿态来贴出“安民告示”，当然也可以以“占领军”的姿态去实行“三光政策”。而这一切的操作自主权都掌握在你的股掌之间，甚至完全遵从于你的操作艺术和当时的心情。 

　　相反，对作为“土著员工”的守方来讲，即便你已经身在被动之中也是可以周旋的。你通常可以选择“愤然离职”来保全自己可能的“名节”，当然也可以委曲求全而甘愿伺候“新主人”。对个别原来身居高位者来说甚至可以“忍辱负重、卧薪尝胆”以求“东山再起”。不过客观现实通常是非常残酷的：越是身居要职的“老臣”，一旦换了“天子”，自己就“死”得越早。 

　　那么，究竟是谁应该先伸出橄榄枝？ 

　　我个人认为应该是攻方。因为你在情感上是占据优势的，这时候你是得意的。从守方角度来讲可能由于心存恐惧而导致言辞过激或行为抵触这都是可以理解的，相反却更应该报以包容和安抚。不过话又说回来，对守方我也要劝慰几句，公司的变革自有它的道理，你不应该过度沉迷于过往的繁华，而更应该看到变革之后给企业带来的新生和活力。 

　　写到这里，我突然想起了两个人所作的《浪淘沙》： 

　　李后主：“流水落花春去也，天上人间。”是一种酸腐的怀旧。 

　　毛泽东：“萧瑟秋风今又是，换了人间。”看到了乐观的新生。 

　　夜已深，窗外月光独明。伴着今晚明媚的月光，我即兴赋诗一首，权作是对本文的归纳感慨吧： 

　　攻守两彷徨，文化费思量； 

　　一曲《浪淘沙》，见识自短长。　　 

　　本文为张会亭老师的企业文化随笔，发表于《中国新时代》杂志2005年第5期，版权所有，未经作者同意，严禁任何形式的转载。 

　　张会亭，毕业于西安交通大学，国内终端市场营销管理培训第二人，长期致力于终端零售市场的研究咨询和相关人员的管理与培训。中国营销传播网专栏作家，《销售与市场》杂志社专栏撰稿人和高级营销培训师，国内多家培训及营销顾问公司特聘讲师，国内多家经济类报刊杂志及网络媒体特约撰稿人。实操领域广泛：经历了美的、科龙和奥克斯三大知名企业。网络实名搜索“张会亭”，您将了解更多信息。电子邮箱:mdzht@sina.com、klmdzht@163.com，MSN邮箱：zhtmkt@hotmail.com