康佳国际化模式破冰　　 

　　时间已经是接近冬季，但南方的深圳，却似乎没有太多的冷冽，温煦的阳光下，金灿灿的颜色特别的晃人眼睛；在深圳华侨城的康佳公司里，多媒体事业部总经理匡宇斌总经理的每一个电话也正是在传播着这种颜色。关于康佳(000016.SZ)与日本某日企是合资、还是合作的说法就像走过了炎热夏季的天空，一丝丝的凉意如空气中的粒子，浮动、弥漫而难以捕捉。　　 

　　在上个世纪80年代的时候，比较市场上铺天盖地的日本家电，中国家电企业恍如幼稚园的孩童，在整个80年代到90年代初期，中国形成的以城市家庭第一次购买为主的巨大彩电需求成就了日本企业的同时，也带动了中国家电企业的勃兴。10年后，随着数字家电等新兴高科技产品的出台，因为升级换代的需要，以康佳、TCL、海尔、创维等中国家电巨头开始与国际企业同台竞技；而进入21世纪之后的今天，在WTO背景下的世界家电市场也因此一个新的层面的竞争。　　 

　　家电企业作为共和国的“长子产业”，从价格战、渠道战、多元化、技术战，直到今天的海外市场的国际化战略层面，所有这些企业走过的道路都因为其突出的“溢出效应”给国内相关的手机、汽车、电脑等行业带来借鉴。　　 

　　从2003年开始，在长虹遭遇应收账款之乱，以及APEX反倾销之变的同时，进入并购状态的TCL在忙于整合肠胃功能，美的则是急于调整与东芝的合资；此时，“缺席“的康佳却意外的在2004年的9月传出与日本某日企合作的信息，在越来越多的国际企业开始在中国大规模的“完全本土化”的时机，中国企业选择了“走出去”的逆向行动。家电专家表示，从这些企业的动态来看，中国家电企业正处于一个世界性的产业在大举调整的关口，康佳等企业选择了走向海外，在某种程度上正是这种世界性趋势、与中国企业已经发展到一个临界点的结合，这是大势所趋，而康佳数年来所推行的国内、国外融合的路线却也因其丰富的多样性可能成为中国家电企业国际化路线的总和！　　 

　　静是相对的，动才是绝对的！康佳集团总裁侯松容特别为此做了一个注脚：“在2003年7月的通信科技公司的销售工作会议上，通信科技总经理黄仲添告诉我，他在分公司总经理工作日记的扉页上写了这样一段话：‘在非洲的草原上有一种动物叫狮子，每天早上起来，它告诉自己：我必须奔跑，起码我要赶上速度最慢的羚羊。而羚羊每天早上起来告诉自己：我必须奔跑，至少我要躲过狮子的捕杀。’我们每天早上起来都告诉自己：我们必须奔跑，因为我们别无选择！”　　 

　　在记者与多媒体事业部匡总经理的采访中，关于康佳的国际化路线越来越清晰，而一种新的有别于其他对手的模式也跃然纸上。康佳认为自己的战略概括来说就在于：第一，康佳国际化策略是在中小国家我们主要做自有品牌，即在市场容量200万台内以内的国家都适合做自有品牌；第二，进行自有品牌出口的同时，也加强OEM；第三，在全球针对每个市场板块同时寻找机会进行战略合作，以便与借助合作方的资源以及康佳的优势，进行整合，或建立海外基地，或达到强强合作的可能；第四，同时不放弃寻求并购的机会，从而为资本运作提供积累和准备。那么，这四种方式在康佳集团是如何有效地实施，又是怎样达到高效的统一的呢？在与日本某日企合作之后，这四种模式又将如何相互协同？这种协同又是如何成为康佳所称道的“COMBO”方程？　　　　　　　　　　　　　 

　　OEM模式，康佳借代加工欲破技术壁垒 

　　2004年5月15日，ITC裁决中国彩电行业倾销行为成立；也同样在5月，康佳位于墨西哥和美国交界的成熟工业区兴建的生产基地开始全面投产，与墨西哥这个基地采取战略合作模式的基础上，在产品的出品上，康佳因地制宜的采取了OEM的方式。绕道墨西哥进入北美市场，康佳首先考虑的当然是是从墨西哥出口北美市场的可以取得零关税的优惠政策，而OEM的方式则是因为：康佳品牌在北美市场毕竟还没有良好的知名度。　　 

　　OEM是国内家电企业走出海外的一个重要模式，康佳也不例外。对此，家电专家强调，即使再过十年、二十年、一百年，企业OEM模式都将作为社会化大生产的一种重要分工协作方式长期生存，并应该随着信息化社会化的强化而更加扩展。　　 

　　除了销售、当地保护政策之外，康佳的OEM模式还被提到了企业的战略层面，毕竟，海外企业存在着康佳目前还无法企及的技术优势，因此，短期内，在高技术产品的发展上，康佳采取OEM的方式，实行在操作中学习应该可以达到借梯登楼的目的。　　 

　　匡总认为，在彩电的平板类，这些技术主要集中在发达国家，需要重点投入，而消费者也特别重视品牌的引导作用，因此，要进入这些区域就需要找一些知名品牌合作，并采用OEM的模式，把技术引进并发挥自身的制造优势。而在接近平板类的背投类产品上，这些技术也是集中在发达国家和中等发达国家。该类产品研发投入比较大，但销售增长已经趋于缓慢，所以，康家没有必要再全力投入，OEM模式是最好的解决方案。至于CRT类，因为这类产品在发达国家已经处于衰退状态。进入的方式相对比较灵活，我们则可以更灵活的利用制造和成本的优势。　　 

　　从上面的分析可以看出，在彩电的CRT领域，它的市场容量、份额已经在逐渐减少；背投领域虽然增长很快，但是不足以养活这么多公司。所以未来的彩电市场，平板是竞争的焦点。所以，在技术上需要投入，并希望借此占领上游资源的康佳从OEM的层面上更多地看到了企业战略的发展层面，匡表示：从合作的层面来看，即使是OEM方式也可以帮助企业在技术的突破上能够提供思路，但是在应该投资研发的的领域，还是要尽早地占领上游市场，从而尽早地控制链条利润的制高点，就液晶领域来说，这个产品线的实施确是要涉及大量的投资，但对国外企业而言，他们要投的，不和你合作他们也要投，既然如此，为什么通不过合作方式大家一起投呢？ 　　 
　　海外基地模式，康佳不仅仅为反倾销铺路 

　　2004年 9月，远在土耳其的康佳基地正式投入生产。而早在11年前的一幕在康佳人来说还是记忆犹深。　　 

　　1993年2月15日中午，牡丹江，一条红绸子几个大红花随着鞭炮声的劈里啪啦应声而动，两年后的6月20日，一个南北合作探索企业变革的“牡康模式”出笼；以后，随着安康、莞康、陕康、重康的延续，在海外的布局上，我们又看到了1993年的康佳的影子。10年后的今天，康佳墨西哥、印尼、菲律宾、泰国、土耳其基地陆续落成除了重复国内家电企业基地转移的路子之外，康佳在设立基地的指导思路上确为国内企业提供了比较成熟的借鉴。 

　　如果说，OEM方式还是在借船出海的层面上进行思考的话，那么，海外基地的建设与国际基地的布局都不可避免地要回答这样的一个问题：除了物流、技术或者是政策的考量之外，在对于一个准备在2008年之后要成为一个国际性的大型家电企业来说，提前占领全球市场的战略制高点，以及资源制高点将决定企业在战略层面上的迂回能量。这不是一城一地的得失，而是关系到一个企业，能否在全球化市场上取得未来拉动力的关键。而在某种层面上，中国家电的这种海外布局，也为国内其他行业提供了一个“世界制造工厂”从生产时代到管理时代变迁当中所要考虑的思路。　　 

　　而匡宇斌的解释确也为此提供了佐证：事实上，在海外生产基地投入上，一些基地是作为我们的一个后备生产基地来操作的，譬如印尼基地就是出于这种考虑。这些基地在正常情况下可以负担起供应东南亚地区的责任，而一旦出现墨西哥和欧洲的出口受挫，印尼基地就可以起到迅速的补救作用。　　 

　　与进军欧美不同的是，康佳彩电在进入东南亚市场的时候采取的是渐进式的方法，••• 即按销售、技术转让和直接投资三步曲，康佳的步骤是：首先进行产品出口，通过贸易了解国外市场、经营法规及环境，在商品贸易达到一定规模后，再在境外投资建厂。因为这种渐进式经营方式比较适合我国企业稳健的国际化道路。康佳总结，从中国企业实际情况来看，进行跨国经营存在两方面制约因素，一方面缺乏对海外市场，尤其是海外市场竞争情况的了解，另一方面资金实力不足以及海外经营人力资源匮乏。而循序渐进的进入方式有利于在实践中沿着学习曲线逐步积累跨国经营经验，逐步深入了解目标国市场信息，锻炼海外经营人才。更重要的是，能有效控制海外经营中的巨大风险, 提高成功率。　　 

　　匡特别谈到了各个基地建设上的区别，我们现在更多的是选择制造工厂，占据主动地位的我们已经可以有节奏、有选择地选定合作伙伴。譬如，墨西哥基地本来是台资企业，而土耳其基地、印尼基地本来是当地企业。他们和我们合作的原因：一个是存在技术优势，另一个则是制造优势。这是双方走到一起的根本，也是康佳选择合作基地的优势。　　 

　　自有品牌“培宝现象”，因地制宜强化渗透力 

　　国内家电企业走向海外的每一步都带着国内竞争的烙印。这一点在长虹体现得更为全面：在1998年，“长虹+郑百文”模式达到巅峰，2002年，“长虹+APEX”也同样以7.5亿美元的销售额气势如虹，但随后的诈骗报道以及反倾销调查令长虹雪上加霜。相比而言，康佳在海外的路线，特别是在澳大利亚的运行的“自有品牌模式”中提到的“康佳+培宝”的模式则提供了另一种思考。这种借鉴的层面不是单单地体现在康佳在澳洲获得了多少市场份额，而在于这个企业所采取的因地制宜的澳洲“本土化策略”。　　 

　　康佳彩电是最早进入澳洲市场的中国品牌彩电，8年来已成为澳洲第一中国彩电品牌。康佳在澳洲的国际化策略，是独家代理商模式的巨大成功。从1996年至今，康佳和澳大利亚培宝国际控股有限公司，成为澳洲市场上堪称典范的“最佳拍档”。培宝帮助康佳打开了澳洲市场，并使康佳成为中国彩电在澳洲的第一品牌，同时在合作的过程中，培宝控股也获得了快速地成长。培宝公司CEO大卫先生介绍说，康佳彩电是在澳洲市场上惟一以自有品牌进驻销售的中国彩电，并且在当地拥有相当高的品牌忠实度。在澳洲，甚至在世界范围内，康佳都是很少几家以自有品牌打开国外市场的范例，更多的中国彩电是通过OEM进入国际市场。 

　　以彩电为例，康佳2004年在当地市场上已达到近20%的占有率。康佳集团和培宝公司的合作，已经成为中国电器企业和独家代理商合作的典范。 

　　 除了澳大利亚之外，在一直局势比较动荡中东以及没有设置人为的贸易壁垒的东南亚，康佳在该市场则选择多元化的合作伙伴即渠道商进行彩电的出口，在这些本土公司的帮助下，康佳也完成了自有品牌在当地的推广。 

　　缺乏观念的突破，以及持久的企业经营变革能力，是国内一些家电企业在品牌价值与市场延展能力缺失的根源，而这种根源则在于一些企业往往选择了单打一的模式，而没有考虑综合的发展，并在综合中提升的道理。而康佳选择“吃柿子拣软的捏”的方式，在避免了硬碰硬的损失之外，收之桑榆的结果是培养了更多的利基市场。　　　　　　　　　　 

　　并购模式，先恋爱后结婚康佳蓄势待发 

　　在某种程度上，对于更能体现中国企业“雄起”的并购模式，国内经营者往往存在着一些盲目的冲动。对此，匡总认为：中国企业在并购上还有些过早，具体说，我们应该还不具备如此大的实力并购国外的企业：　　 

　　首先，中国企业对全球市场的了解还远远不够；其次是对全球市场的技术、产品准备也嫌不足，难以迅速的消化这些兼并来的知识不够；最后是人才储备不足，杰克•韦尔奇说，他每派出一个总经理，在他候选的名单里边都会有至少5个备用人选。在这个方面，中国家电企业虽然已培养了大量的人才，但在管理海外企业的经验上还存在缺乏。毕竟，真正的并购是要有充足的时间来做准备的。　　 

　　所以，康佳认为：并购应该是积极稳妥，并能结合自己的优势的情况下才可以进行的。那么，在目前情况下，康佳是否已经存在这个优势？这种优势比较东南亚国家的后起直追，又是否存在可持续的比较作用呢？　　 

　　匡总说，“在制造方面，我们有巨大的优势，只要有订单，我们的生产潜力是无限大的。成本费用方面，我们也有巨大的优势。有人认为这不是优势，但我们认为，对于规模很大的企业，这也是一个很大的优势。为什么许多企业有市场、品牌、经验，但做不下去了，一个重要的原因就是因为成本、费用下不来。这是一人强有力的竞争因素。中国的企业，在全球范围内，具备这个重要的竞争优势。”　　 

　　“至于东南亚的企业和中国企业相比较，可以问一下东南亚的任何家电企业，他们有没有品牌、技术、市场的优势？答案是没有。因为它只是工厂，没有这些，再便宜也没有用。所以，在这一点上，我们是有综合优势的，全在球，我认为中国家电是最有优势的。”评价这种比较强势的言论，记者似乎感觉到康佳正在为下一步并购在攒声音。　　 

　　而事实上，康佳曾经与汤姆逊、与根德的接触都在某种层面上揭示了康佳的并购可能性，恋爱肯定是有过，但能否走上结婚的殿堂，还需要相关的一些成熟的条件，结婚了就要专一的对待双方，否则再娶第二个、第三个老婆就不是一个家庭的概念了，所以，结婚是必然的，但是，在选择对象的时候却不妨多看看，多想想，从而占据主动，以便于建立一个新的健康的、可持续性的家庭。匡宇斌总经理微笑着把并购的意图与构想说的言简意赅。 
　强强合作模式，康佳+某日企有进一步可能吗？ 

　　相比较与某日企的合作传闻过程，康佳的其他模式甚至早在90年代初期就开始了行动，但为什么他们在资本层面的合作却一直比较慢呢？　　 

　　对这种质疑，匡解释，实际上，我们每年都投入500万对国际市场进行研究。从行业来看，国内的企业这几年刚刚走出去，对国际的情况并不是完全了解。我们投入了大量资金进行研究，就是为了看清楚之后再迈开步子。TCL和汤姆逊的谈判只谈了一个月就签署协议了，我们和目前的这个企业谈了八九个月，基本的合作框架已经敲定，只剩一些细节有等确认。事实上合作的哪个品牌不重要，最关键的是这个合作能按照我们的策略，按照我们的需求去合作。　　 

　　对于一个企业而言，并购也好，强强联合也好，都存在一个临界点的问题；康佳集团在2003年过多地谈到了并购的问题，而现在却突然转变为强强联合，这种思路的转变背后是否存在一些不为外界所知的国际化路线思路的问题？　　 

　　“汤姆逊在被并购之前，也曾找过康佳，当时我们也想拼一下，但是后来想，还是不能拼。从目前来看，中国的企业在并购了一些企业后，情况不是很好，这些并购的业务都有一个共同特点：营收急剧下降、费用居高不下、短期内无法快速扭转。”那么，现在康佳选择了与日本某日企的“有限合作”又是出于什么原因呢？匡总强调，目前的这种合作模式，主要在于未来的市场发展的方向，和全球市场的把握方面有共同的认识。事实上，任何一个公司都有优劣的硬币两个面。康佳的优势在于在国内市场有强大的营销能力，强大的制造能力和强大的成本、费用控制能力。同时，我们针对全球的产品技术解决方案也是比较齐全的；而我们的弱点是我们在国际市场上打拼的时间比较短，积累的经验不足，在渠道和营运方面还不是特别擅长。因此，我们需要有一个合作伙伴，大家可以相互弥补。　　 

　　而对方呢？这个新的合作伙伴也是全球知名的企业，双方可以各出所长，形成互补。同时大家都有一个市场开拓的问题，都有一个制造扩产的问题。如果大家合在一起，这种资源就可以相互利用，不用单一地去发展。因为如果你单一地使用，代价就很高，如果协同来做就会解决这些问题。这也成为强强合作的注脚。 

　　与某日企合作为康佳的国际战略纺织经纬网络？ 

　　一个交叉的合作将为康佳带来什么？与日本某日企的合作会否为康佳的发展带来未来的冲突？在业务的交叉上，两个企业又将如何定位自己？更为关键的是，这种企业间的交叉与康佳多层面的国际化模式共同交织。 

　　面对媒体一连串的疑问，作为多媒体事业部的总经理，匡先生经过慎重思考之后，对合作双方如此分析：“日本这个公司一直是一个纵向一体化的企业，他们从上游产业到最终产品都已经达到全线打通，譬如说它的CRT电视，就包括彩管、半导体、高压包、高频头、线路板，所有的东西几乎都能在这个公司研发、生产。这种纵向的产品体系在国内企业中是很少的；而康佳相对而言，则是一个各种产品横向切面比较完善的企业。一个纵向、一个横向的企业，通过合作就可以有效的、相互交织在一起纵向业务，康佳可以享受对方纵向的优势；而横向方面，对方也可以享受我的优势。”　　 

　　在经过了媒体长达经年的猜测之后，康佳与外资的合作终于拨云见日，但在经过了TCL收购汤姆逊之后的种种，以及美的公司与东芝2.7就转让20%的股份之后，媒体还是对康佳的合作前景充满了变数的猜测。对此，匡总从数据的无可置疑中列举：　　 

　　“我们在两方合作后，初步的目标是在2005年达到1500万台的产业规模，同比增长速度大约为50%，也就是说，包含第四季度的产量，2004年年度总计产业数量在1000-1100万台左右。”当然，规模的增长并不完全等于企业的盈利程度，但是，从康佳目前体现出来的利润增长水平分析，匡强调：当前康佳的利润主要来源于两个方面，第一，我们的产品结构已得到进一步的改善；第二，康佳经过管理上的提升，在是固定成本的摊销方面可进一步取得优势。这两个方面的优势将保证企业的毛利增长水平、净利增长水平超过总的费用增长水平。因此，2005年的赢利能力将一定比2004年强。 

　　到底是先有鸡还是先有蛋，这是一个无法确定的生物起源说。同样，在众说纷纭的国际化模式里边，中国的家电企业在走出去的过程中将会呈现什么样的模式也同样充满变数。TCL从2003年开始的收购行动，以及海尔在国外的大手笔运作，都因为利润的整合或者是文化的融合层面出现非议。康佳“犹抱琵琶半遮面”的国际合作又是否争得能为康佳提供一条通衢大道？　　 

　　远远在与某日企合作之前，康佳的多种组合模式已经逐渐走向成熟，而随着与国际公司的合作，在多种模式的协调与统筹中，康佳的国际化战略将以那一种名词来表达也吸引了业界与媒体的强烈关注。“用每一个原来的模式的英文第一个字母调和——COMBAO（组合、整合），又如何呢？提出这个设想后，匡说，“在相当多的时间概念里，行动决定思想。也就是说，合作伙伴将决定模式，而非模式决定合作伙伴。合作的对象不同，合作模式就会有差异。 

　　哪怕是同样的方法，结果也会有差异。”这一个回答驳离了鸡与蛋的生物辩证，而还原到经济学规律。”但关于这种国际化的方程如何具体求证，不仅仅需要康佳一个集团的答案，这是一个世界制造工厂在初步面临转型时期整体的求索！　　　 

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